《企业人力资源管理问题与对策（论文）6400字》

企业人力资源管理问题与对策目录TOC\o"1-3"\h\u25690企业人力资源管理问题与对策 125150引言 131321.获取 2179662.保持 2183723.评价 2284624.发展 21309一、背景概况 211455二、企业人力资源存在的问题 34025（一）考核项目和内容不能反映员工能力 322171（二）对员工的考核流于形式 331290（三）员工激励形式单一 43963（四）员工薪酬体系不合理 421642三、原因分析 410074（一）对人力资源管理的重视程度低 430630（二）缺乏完善的员工绩效考核机制 524702（三）员工激励作用不明显 515604（四）晋资机制未能有效发挥激励作用 513831四、解决方案 525883（一）完善人力资资源管理机制 530692（二）改进绩效考核体系 621166（三）实行多样化差异化的奖励 628491（四）完善薪酬管理制度 77987五、结语 7本文将针对企业在经营以及资源方面的管理工作执行状况展开深入研究，进而总结出企业在更加激烈的市场竞争面前需要做出的改进，人力资源管理若依然以原管理方式进行管理已经不满足管理需求，若想有新的突破必须采取新的人力资源管理模式，新人力主体90后和00后已经不仅仅满足于薪酬的激励，而更关注于工作需求和职业生涯规划，原有人力资源管理模式已经不满足于现状，人力资源管理融合新形势、新主题、新方式，从而使得人力资源管理突破瓶颈。引言高速公路是属于一种公共产品，其具有的主要作用就是为大众服务。它能够为各个地区和行业提供高效，便利和安全的服务，帮助社会提高大众的生活水平，推动社会经济的不断发展，高速公路的收费站是高速公路管理的核心单元。在高速公路上设立的高速公路收费站，对高速公路的基层管理，具有十分重要的意义。现阶段，我国收费站管理模式是建立在事业体制管理模式之下，在开展绩效考核评价工作的时候，可能会产生一部分的矛盾和冲突，在一定程度上，会降低高速公路员工的主观能动性，不利于企业对高速公路收费站的管理工作。因此，企业应当要采取积极的措施，优化人力资源管理系统，调动企业员工的工作积极性。开展人力资源管理工作的过程实际上是通过先进合理的手段和相应的管理活动，制定人力资源战略，招募和提拔适合公司的员工，本着知人善用、事得其人、人事适宜的管理方式，充分发挥以员工的主观能动性，使人和物这两个方面的资源得到科学调配。基于合理的规划针对员工进行培训、指导、协调等方式，充分发挥出人的主观能动性，保持最佳的管理效应。为企业培养、留住高端人才，最终达成组织的总体目标。人力资源管理在企业当中发挥的作用1.获取基于一系列的规划以及考评工作，以实现企业战略性发展为前提，对岗位要求进行获取。\o"整合"整合利用人际关系、沟通交流以及企业文化等实现态度上、行为上以及目标上组织与个体的一致性，让优势得到凝聚性的发挥，从而以更高的效率实现企业目标。2.保持在薪资设置以及岗位调配等方面开展相应的管理工作，从而确保员工的合法权益能够得到有效保障，保证日常工作环境的安全、舒心、健康，让员工能够以更加积极的心态应对工作。3.评价针对员工的专业水平、工作效果以及态度开展相应的考评工作，将所得结果作为参考来对人员调整、薪资设置以及岗位调配和奖惩作出决定。4.发展以员工群体为对象开展培训工作，帮助其正确规划职业生涯，让他们能够对不同方面的知识有所涉及，让他们的综合能力得到增强和充分发挥，提高员工的忠诚度，实现员工个人价值，使员工和企业共同发展进步。一、背景概况进入21世纪以来，中国经济开始了高速腾飞，各行各业都出现了高速成长和竞争不断加剧的形势。在日趋复杂的竞争形势下，企业需要提升自身竞争力，就必须不断提高自身管理能力，“向管理要效益”成为企业界和学术界共同关注的重点领域。人力资源管理是管理学的重要领域，而对组织进行绩效考核又是人力资源管理的核心研究内容之一。绩效考核是组织检验员工工作业绩、工作态度的关键途径;绩效考核结果是对员工进行奖惩、岗位调整、晋升乃至培训等的重要依据。越来越多的企业开始认识到，培育绩效考核的公司文化、建立合理的绩效考核体系，从而对公司内部人员进行公平公正的评价，既可以从微观上提升员工的满意程度，又可以在宏观上保证组织的战略目标得以实现。高速公路属于典型的公共物品，其建设需要大量资金。修建成本较高，因此重庆市政府往往与一些资本实力雄厚的国企、央企等展开合作，共同组建高速公司公司，共同参与高速公路建设。在实际运营中，高速公路管理部门往往运营模式更接近国有企业，内部管理往往不够科学，缺乏“能者上庸者下”的管理机制。目前公司旗下往往包括多个收费站，各自形成了以收费业务为核心、收费员为一线工作人员的结构，高速公路公司有较强的规范公司人力资源管理的需求。公司的主体组织架构包括4个职能部门(综合办公室、党群工作部、人力资源部、财务管理部)和4个业务部门(收费管理部、安全运行管理部、养护管理部、经营开发部)，此外根据需要设立若干业务执行单元，负责公司进入运营阶段后的整体管理。永江公司收费系统由收费站、收费中心、结算中心三级管理架构组成。公司共设置2个收费站，各收费站均安装1进1出的ETC车道，入口全部采用自助刷发卡机的非人工通行方式，出口货车采用整车称台计重，班次按四班两运转运行，各站实行驻站式管理，收费系统按联网收费的要求接入联网收费网络，由收费结算中心每日对全路网的收费数据进行清分，该公司每日对清分数据进行校核，收入每旬划拨入账。其中，收费管理部在公司的业务部门中居于核心地位，直接管辖2个收费站。收费管理部负责路段通行费的征收，收费标准化建设，票卡管理，数据清分、统计、分析，收费业务培训，收费稽查，收费投诉处理等工作。二、企业人力资源存在的问题（一）考核项目和内容不能反映员工能力从企业了解到，公司员工绩效考核，虽然从工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核，但是对每个岗位的员工均使用几乎一样的考核表，不同部门都有不同的工作内容，工作目标也不同，仅把业绩考核中的考核要素进行替换，考核内容过于简单，且空洞，不能根据员工的差异性来设置考核指标，以突出员工的个人才能。只有考核表，没有考核评分标准，主任对员工打分没有明确的文字标准，单凭对员工平时的印象和观察。只针对员工进行考核，主增加员工的不满情绪，领导的考核对员工也能起到带头引导作用。只有部门主管对部门员工进行考核，单凭一个人的意见就对员工的工作进行考核，容易造成偏见，且部门主管不可能对每一个员工都认真观察分析其工作态度和业绩，这在一定程度上有失公正合理。片面且只是形式上的考核，不能合理的体现出员工的工作业绩和工作能力，在一定程度上浪费了公司的管理成本，影响员工的工作积极性。（二）对员工的考核流于形式企业每月对公司员工进行绩效考核。在公司实行绩效考核之后，员工的工作状态与之前相比没有增加紧张意识，仍任处于相对放松懒散的状态。且还要增加一项工作内容，在某些方面甚至增加了员工的反感，增添了负担。主任至负责考核打分，面对员工负面情绪的出现，没有与员工进行沟通交流，也没有与上级领导汇报情况。绩效考核就这样在一次次的例行公事中度过。如此之下对于绩效考核的目的是无法实施，其绩效考核的综合实力也得不到体现，这样对于企业成长而言是存在着一定的问题。（三）员工激励形式单一在经济发展的过程中大多数员工是90后的年轻人，他们激情四射，具有创新意识，乐于接受挑战，具有无限的潜力，这些也是公司业在激烈竞争环境下所要求的特征。企业管理者缺乏对员工的全面认识，他们往往全神贯注于完成上级给予的任务，对员工的关心和培养不够。在工作中经常有一些主管对其员工指手画脚，导致新生代员工心里不高兴，不努力工作、积极性下降。企业对员工激励形式单一，主要以物质的形式进行奖励，忽略了员工在精神和职位晋升上的需求，物质奖励的确能提高员工的生活水平，但形式较为单一，奖励力度也不大，没有充分考虑员工不同层次的需求。（四）员工薪酬体系不合理企业薪酬结构的不合理首先体现在经济性薪酬和非经济性薪酬搭配不合理上。企业当前并没有将非经济性薪酬作为薪酬体系的重要组成部分，而是简单的认为经济性薪酬才是企业员工所需要的，忽略和轻视了非经济性薪酬在薪酬体系中的重要意义和作用。企业在认识上的偏差导致了非经济性薪酬在薪酬体系中所占的重要性偏低，无法实现对企业长期发展的长久激励作用。实际上，薪酬作为员工付出工作和努力的回报可以分为外在价值和内在价值两个层面：外在价值表现为看得见摸得到的、能够被量化支付的经济性薪酬；而内在价值则表现为不可量化的奖励形式，例如得到的培训、专业进修、升迁的机会、工作环境、得到的重视等。三、原因分析（一）对人力资源管理的重视程度低人力资源管理是当前很多商业企业必须采取的重要战略之一，其在家族式企业整个发展过程中具有十分重要的作用，直接决定着企业的生存和发展。当前，公司在发展的过程中其人力资源管理理念之所以比较陈旧，主要是因为企业对人力资源管理的重视程度较低导致的。一方面，领导对人力资源的重视程度较低，其将人力资源管理视为企业人力资源部门的单方面工作，在日常的工作中没有对其给予充分的重视，因此使得企业内部没有形成统一的人力资源管理理念。另一方面，在人力资源管理方面，依然采取原有的方法和政策，并没有根据发展变化和员工需求的变动对其人力资源管理措施进行更新和优化。这都在很大程度上导致企业人力资源管理存在较大的问题，且影响企业的进一步发展。（二）缺乏完善的员工绩效考核机制员工绩效考核机制的完善程度在很大程度上直接决定着企业员工绩效考核的有效性，对企业的发展具有十分重要的作用。当前，公司还普遍缺乏完善的员工绩效考核机制。一方面，其现有的绩效考核机制相对陈旧，难以跟上公司自身发展和员工需求变动的发展，因此其绩效考核的各项指标体系难以发挥应有的作用，其考核的结果很不理想。另一方面，公司的绩效考核机制在制定和实施的过程中缺乏有效的监督机制，其整个过程存在严重的人为因素的影响，其绩效考核结果的真实性受到较大的影响。绩效考核机制的不完善性是当前公司在人力资源管理方面存在诸多问题的重要原因，必须要给予其充分的重视。（三）员工激励作用不明显企业要想充分激发员工工作的积极性和创造性，必须要对其进行有效的激励，而在这一过程中员工激励机制显得尤为重要。当前，公司在员工激励方面之所以存在诸多的问题，其重要的原因就是缺乏完善的员工激励机制。一方面，公司当前还没有根据员工需求，制定相应的员工激励指标体系来对员工进行激励，其激励机制还处于不断建设和完善中，因此其对员工的激励作用并不明显。另一方面，公司目前还缺乏完善的员工激励机制，因此其在整个过程中难以全面指导对员工的激励工作，进而会引起员工的诸多不满情绪晋资机制未能有效发挥激励作用一是连续两年考核合格才可以正常晋升工资档次，对职工而言，间隔的两年时间较长，期间可能发生的不确定因素很多，如物价水平和消费水平的提高，或者国家政策等外部环境有变化，因此，激励作用不是很明显。二是考核合格以上的人员都可以获得晋升一个工资档次，对于考核优秀或有突出业绩的职工也是仅此而已，没有真正将绩效与工资收入挂钩，激励机制作用不大。三是浮动工资档次少。浮动工资档次暂设三档，连续两年考核合格可晋升一个工资档次，也就是说在本岗位工作满4年，拿到本岗位最高档次的工资后，只要岗位、职务没有晋升变动的，工资就没有晋升的空间了。一般来说，职工在本岗位上工作远远在4年以上，由于领导职务有限，并非人人都有机会晋升职务，这样一来，晋升工资的机会就比较微小。因此，应该增加浮动工资档次，建立正常的增资机制，这样就更能激励职工的工作积极性。四、解决方案（一）完善人力资资源管理机制管理者作为企业流程的设计者，在树立正确的人力资源管理理念后，建立科学合理地人力资源管理机制，为企业的人力资源管理工作提供总体的指导。再次，通过计划、执行、监督、反馈一系列过程，管理者逐渐掌握人力资源管理工作的核心要领，从而可以在企业内部全面推行完善之后的人力资源管理机制，以此取得更好的效果。在建立人力资源管理机制后，管理者需要平衡不同部门之间的职能和权利，确定部门应承担的责任，以免出现发生问题相互推诿的情况，让员工更加清楚自己的职责和权限，从而更好的分配工作，为企业的长期发展提供保障（二）改进绩效考核体系首先，提高考核人员素质。由于公司考核不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，灵活化考核内容。公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，公司不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。第三，进行持续的绩效反馈。单项沟通不能达到绩效考核的目的，公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。考核主管应和被考核人员及时进行相向沟通，帮助被考核人员制定改进计划，增加绩效考核的有效性。（三）实行多样化差异化的奖励按照需要层次理论，针对不同员工的需要采取不同的激励，依据员工对企业所做的贡献大小制定不同的奖励措施，激发员工的积极性。因此企业要充分了解员工的个性和能力、对员工进行差异化管理。例如关注员工职业安全问题，公司业大多是年轻人，只有少数员工会被提升为管理者，其他的员工会一直是基层，该问题使得很多在公司工作的员工缺乏职业安全感，这就导致公司员工很难长时间在公司发展，对公司的归属感和使命感也就随之减弱。因此，管理者只有充分认识和把握员工的需要、类型和特征才能有针对性地进行有效的激励。激励要民主，奖罚要分明。合理的奖罚有助于调动员工的积极性，引导员工沿着公司正确的方向发展。激励方式注重因人而异，短期激励和长期激励相结合。在激励过程中，要注意员工人性化、个性化原则，管理者要成为员工的知心人、贴心人，及时全面掌握员工的情况，了解员工的性格。提倡奉行能力重于学历，内在重于外在，心理重于物质，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制的原则来激励员工。激励中要考虑各部门不同员工的权利、义务和责任的平衡问题。激励