植物基新茶饮市场现状分析及发展前景

植物基新茶饮市场现状分析及发展前景整合营销传播（一）整合营销传播的含义1992年，全球第一部整合营销传播（IMC）专著《整合营销传播》在美国问世，其作者是美国西北大学教授唐•舒尔茨及其合作者斯坦，利•田纳本、罗伯特，劳特朋。唐•E.舒尔茨关于整合营销传播的定义是：“整合营销传播是一种战略性经营流程，用于长期规划、发展、执行并用于评估那些协调一致的、可衡量的、有说服力的品牌传播计划，是以消费者、客户、潜在客户和其他内外相关目标群体为受众的”。按照乔治•贝尔奇和迈克尔•贝尔奇对唐•E.舒尔茨定义的理解，“整合营销传播是一种战略性的商业流程，用来规划、开拓、执行和评估具备可协调、可测量、具有说服性和持续性的品牌传播（沟通）计划，该计划的目标是建立与消费者、中间商、潜在消费者、雇员、合作伙伴及其他相关的内部和外部的目标受众的沟通，产生短期的收益回报，并建立长期的品牌与股东价值”。美国广告公司协会（4As）定义：“整合营销传播计划的概念，是指在评估如大众广告、直接反应广告、销售促进以及公共关系等多种传播工具的重要作用时，更充分认识到将这些工具综合运用所带来的附加价值，即整合运用后所带来的信息的清晰度、持续性和传播影响力的最大化”。可见，整合营销传播理论的内涵是以消费者为核心，综合、协调使用各种传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的信息，实现与消费者沟通，迅速树立品牌在消费者心中的地位，建立长期的关系，更有效地达到品牌传播和产品销售的营销目标。亦即，整合营销传播是整合各种促销工具，如广告、人员推销、公关、销售促进、直复营销等，使其发挥更大的功效的活动过程。（二）整合营销传播中受众接触的促销工具整合营销传播的一个关键因素是营销企业必须了解各类沟通或促销工具，并知晓如何使用它们来传递公司或品牌信息。这就客观要求营销企业必须明晰每种消费者能够接触到的促销工具与目标受众沟通时的价值所在以及它们如何能够形成一个有效的整合营销传播方案。（三）整合营销传播计划过程在制定整合营销传播策略的过程中，营销企业需要结合各种促销组合要素，平衡每一个要素的优势和劣势以产生最有效的传播计划。可以说，整合营销传播管理实际上就是与目标受众进行有效传播的过程，包括策划、执行、评估和控制各种促销组合要素。整合营销传播方案的制定者必须决定促销组合中各要素的角色和功能，为每种要素制定正确的策略，确定它们如何进行整合，为实施进行策划，考虑如何评估所取得的成果，并进行必要的调整。营销传播只是整体营销计划和方案的一部分，因此必须能够融合其中。植物基新茶饮产业链植物基新茶饮的产业链主要包括上游的茶叶、水果、小料、乳制品等原材料提供商及塑料、纸质包装制作商，中游的仙草、果茶、椰饮等植物基新茶饮品牌，以及下游的自营店、加盟店、电商平台等销售渠道。植物基新茶饮上游的包装制作商包括恒鑫生活、家联科技、南王科技，该类型企业提供纸质和塑料包装，正在朝可降解环保材料方向演化。原材料供应商企业主要提供茶叶、水果及水果制品、小料、乳制品等。茶叶供应商包括意利、天福茗茶、新荣阳茶叶、印江青耕等，该类型企业绿茶产量占比较高，主要用于制作水果茶；水果及水果制品供应商包括鲜活果汁、美林、田野股份等，该类型企业以提供鲜果、冻果为主，也可制成浓缩果汁和果酱后提供给中游的品牌商；小料供应商包括宝立食品、佳禾食品，该类型企业主要提供仙草、芋圆、珍珠等配料，对丰富产品口感有重要作用；乳制品供应商包括OATLY噢麦力、菲诺、YePlant，该类型企业主要提供燕麦奶等植物类奶制品，不仅对乳糖不耐受群体更友好，且拥有不饱和脂肪酸、膳食纤维等更加多元的营养搭配，帮助植物基新茶饮更好地触达健康养生人士。植物基新茶饮的中游是以植物基作为基底的各种新茶饮品牌，也是行业的主要参与者，包括书亦烧仙草、蔻蔻椰、椰够够等品牌。各品牌根据自身定位和擅长，使用不同的基底制作植物基新茶饮。其中，书亦烧仙草等品牌主要使用仙草作为基底，蔻蔻椰、椰够够主要使用椰子作为基底，奈雪的茶、古茗则主要使用各种水果作为基底。植物基新茶饮的下游是各种销售渠道，包括线下自营店、线下加盟店、第三方配送平台、电商平台等。根据町芒研究院的数据，2021年中国新茶饮的销售渠道中，线下依然是最主要的渠道，占比达到65%。植物基新茶饮与植物蛋白饮料竞争现状植物基新茶饮和植物蛋白饮料在成分上都尝试以植物蛋白替代动物蛋白，但二者的差异也比较明显。传统植物基饮料通常为铁罐装，成分为植物原料、白砂糖、添加剂，渠道以便利店、商超为主，产品形态包括椰汁、豆浆、杏仁露等，蛋白质成分较为丰富。而植物基新茶饮通常为塑料杯或纸质杯，可在杏仁、椰子、核桃、燕麦基础上添加其他成分，使口感进一步优化，渠道以线下专卖店为主，产品形态以燕麦奶、椰乳作为基底，典型产品如书亦的生椰系列、燕麦奶系列。与植物基饮料相比，书亦植物基新茶饮在食材方面更为新鲜，且口味更加多元，包装更加网红化。根据前瞻产业研究院的数据，2021年中国传统植物基饮品的市场规模约为1234亿元，且市场集中度较高。欧睿的数据显示，2021年传统植物基饮品前两大品牌的市场份额高达40．5%。其中，养元饮品以26．2%的市场份额位列第一，椰树集团则以14．3%的市场份额位列第二。植物基新茶饮发展历程植物基新茶饮作为植物基饮品与新茶饮结合所演变而来的新品类，受到环保主义、动物保护、素食主义人群以及年轻消费群体的青睐。随着植物基加速嵌入多元化消费场景，越来越多的植物基新茶饮产品形态出现，主要可以分为两大方向。第一大方向为草本类植物基新茶饮，烧仙草品牌们是核心玩家。2007年书亦烧仙草率先入局植物基新茶饮领域，聚焦新茶饮烧仙草这一细分领域，陆续推出小芋圆烧仙草、生椰烧仙草、酸奶烧仙、绿豆乳烧仙草等产品。根据NCBD（餐宝典）的数据，截至2021年底，中国烧仙草饮品类品牌达到180个，门店数量突破3万家。2010年至2020年，新茶饮品牌迎来爆发阶段，各大品牌也陆续使用草莓、西瓜、甘蔗等草本类水果制成新茶饮产品，其中鲜茶水果、芝士茗茶、鲜果茶等都是这一时期新的产品形态。第二大方向是蛋白类植物基新茶饮，根据Mob研究院的数据，蛋白类植物基新茶饮的品类渗透率为25%。燕麦奶、椰乳等植物基底，正在开拓出众多植物基新茶饮产品。《2022年中国饮品行业产品报告》显示，在取样的40个新茶饮品牌中，椰乳使用频次占据榜首，有37个品牌上新了椰子元素产品，占全部取样品牌的92．5%，新茶饮头部品牌也在近两年内分别推出生椰系列饮品，，其中书亦产品线覆盖各类植物基产品。同时，艾媒咨询的数据显示，中国燕麦奶行业的市场规模从2015年的2．7亿增长至2021年的42．3亿，7年时间内市场增长数十倍。受益于蛋白类植物基新茶饮的快速发展，燕麦奶与新茶饮逐渐融合，一些燕麦奶品牌开始专门为新茶饮定制。2022年OATLY噢麦力联合书亦烧仙草推出绿豆燕麦沙沙橙漫山茶花，更符合健康、轻负担的新趋势。随着越来越多的新茶饮品牌开始使用燕麦奶作为基底，预计2025年燕麦奶的市场规模将突破200亿，未来4年燕麦奶的市场规模增长率依然保持在50%左右。植物基新茶饮原材料供应现状根据IT桔子的数据，一般新茶饮主要成本来源于原材料成本和员工成本，其中原材料成本约占总成本36．67%。上游原材料供应商主要包含茶叶、水果及水果制品、小料、奶类和奶类替代品，其中水果、茶和奶是原材料主要成本支出。根据沙利文的数据，2021年水果在一般新茶饮原材料成本中占比22．2%，茶成本占比为21．9%，奶成本占比为19．4%。植物基新茶饮原料来源其一，国内上游供应茶叶企业存在小而分散的特点，能否稳定供应成为植物基新茶饮茶叶供应商主要的痛点。我国是茶叶生产大国，茶文化渊源流长，根据中国茶叶流通协会数据，2019年-2021年年均复合增长率为6%，预计2021年-2024年年均复合增长率达到7%。我国茶产业的天然优势为新茶饮发展提供了基础保障。具有一定产能的高端茶叶供应商具有较高议价能力，中小型供应商产品差异化差、议价能力低。植物基新茶饮原料来源其二，水果原料主要包含鲜果、冻果、浓缩果汁、果酱、NFC以及其他品类。随着消费者对天然健康、新鲜食材需求提升，未来鲜果、NFC、冻果的使用频率大幅提升。根据沙利文数据，2021年-2024年，新茶饮市场中鲜果年均复合增长率为55．8%，冻果年均复合增长率为37．9%，NFC及其他品类年均复合增长率为59．1%。目前品牌方主要以与加工厂合作外采为主，拥有优质水果源供应企业将得到新茶饮品牌商的青睐，尤其部分小众水果供应商具备较高议价能力。植物基新茶饮原料来源其三，奶源。我国奶类制品的市场较为集中，同时奶的制作工艺较其他原料复杂，设备投入成本高，奶源供应商具备较高议价能力。植物基饮品市场高度集中，目前存在的品类有限，以燕麦奶、豆奶、椰奶为主，供应商占据优势地位，新茶饮品牌方议价能力弱。随着新茶饮竞争火热化，上游供应链市场规模进一步提升。为了实现降本增效，头部品牌开始向产业链上游延伸，提升供应链运营效率。头部品牌采用自建茶园，与果农和果汁厂直接合作等多重方式，提升自身上游产业链能力；中小新茶饮品牌缺乏规模效应时，难以与上游供应商进行价格谈判。植物基新茶饮消费者产品认知调研发现，65．6%的消费者对植物基有一定了解，但在实际购买中，消费者购买意愿不是特别强烈，只有39．7%的消费者在购买新茶饮时会刻意关注是否是植物基，转化率有待提高。天然健康是植物基新茶饮最大的卖点。调研数据显示，54．1%的消费者会觉得植物基新茶饮更健康。尤其90后和高线城市群体对植物基新茶饮有利于健康更加认可，65．5%的90后认为植物基新茶饮更加健康，占比高于其他代际群体。分别有72%和69%的一线和新一线城市群体认为植物基新茶饮更加健康，高线城市群体对植物基新茶饮健康认知明显高于其他城市线。通过调查消费者对植物基新茶饮的认知发现，消费者对植物基新茶饮最大的期待是健康（70．1%）和天然（67．7%），其次才是原料方面的认知，如植物奶替代动物奶，用仙草等草本植物等。消费者选择新茶饮第一考虑的因素是口味。调研结果显示，无论消费者购买新茶饮时是否会刻意关注植物基，口味都是消费者优先考虑的因素，其次考虑原料和产品品质。区别在于，会刻意关注植物基的新茶饮消费者更加关注品牌知名度，调研数据显示，在购买新茶饮时会关注植物基的消费者中，28%的消费者会优先考虑品牌知名度，其次有25．9%的消费者会优先考虑价格。而不会刻意关注植物基的新茶饮消费者刚好相反，考虑价格因素优先于品牌知名度。消费者认为原料天然（62%）、食材新鲜（56．2%）是健康新茶饮最应该具备的特性。口味作为消费者重要决策因素，即使在健康茶饮也不例外，有47．2%的消费者认为健康的茶饮口感味道也要好。分析不同消费群体对健康新茶饮定义发现，植物基新茶饮消费者更加关注原料天然，数据显示，有64．2%的植物基新茶饮消费者认为健康新茶饮应该原料天然，该比例比非植物基新茶饮消费者高出6．1%。植物基新茶饮消费者画像调研数据显示，有75．5%的85后和70．5%的90后了解过植物基，是所有代际之中了解植物基群体数量最多的。在实际购买新茶饮时，90后和85后购买意愿是最强的，会刻意关注是否是植物基。收入越高的群体对植物基的关注度越高。调研数据显示，月可支配收入在3万元以上的群体基本都了解植物基，并且在实际购买行为中，也有84．6%的人会关注新茶饮是否为植物基。反观低收入人群，月可支配收入在3000元以下的群体，对植物基的认知程度和实际购买意愿都是最低的。问卷调研数据显示，女性消费者中有六成以上（61．4%）了解植物基，比男性高出22．8%。但在实际购买中，男性会更加关注植物基，有42．6%的男性群体在购买新茶饮时会刻意关注是否是植物基。从消费者地域分布情况看，一线、二线、三线城市群体对植物基的认知水平高于四、五线城市。调研数据显示，超七成的一线、新一线、二线和三线城市消费人群对植物基有了解，而在四、五线城市只有三成左右的人群了解植物基。在实际购买中，一线城市购买植物基新茶饮的意愿是最强烈的。调研数据显示，有75%的一线城市群体在购买新茶饮时会刻意关注是否是植物基，而在三、四、五线等下沉市场消费者购买意愿都较低，都不足三成。客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客户关系管理实现客户关系差异，通过满足客户需求和帮助客户获利来留住客户，提升客户价值，使客户关系管理成为企业的核心竞争力。由于科学技术高度发达且快速普及，同类企业之间产品同质化日趋严重；由于企业间在营销策略上相互模仿，同类产品的不同品牌之间在营销策略上也难以形成显著差异，造成客户转换成本低，转换行为就会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度，实现相互信任和愉快合作，在诸多无形之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革。传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象，是企业外部的组织而非内部的成员；传统的企业管理仅仅局限于企业内部人、财、物的管理，并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系管理理论将外部的客户视同企业内部的成员，将“管理”对象从企业内部的人、财、物扩大到了外部的客户，要求客户关系管理人员要像了解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源，像管理企业内部的人、财、物资源一样管理客户资源。品牌组合与品牌族谱品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌，是采用统一品牌还是分类、分品设计，一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体问题而做的努力。如此，品牌组合成为品牌运营中的重要策略。（一）品牌归属策略确定产品应该有品牌以后，就涉及如何抉择品牌归属问题。对此，企业有三种可供选择的策略，其一是企业使用属于自己的品牌，这种品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他人品牌又可细分为两种：企业将其产品售给中间商，由中间商使用他自己的品牌将产品转卖出去，这种品牌叫作中间商品牌，这是第一种；第二种是贴牌生产，即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使用自己的品牌，而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌。许多市场信誉较好的中间商（包括百货公司、超级市场、服装商店等）都争相设计并使用自己的品牌。如美国的Sears公司经销的商品的90%0都标有自己的品牌。伴随着2008年以来的经济衰退，再次加速了中间商品牌的发展。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销企业选择生产者品牌或中间商品牌，即品牌归属生产者还是中间商，要全面考虑各相关因素，最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一般来讲，在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产品市场占有率较高的情况下，宜采用生产者自有品牌；相反，在生产者或制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下，应以中间商品牌或其他生产者品牌为主。必须指出，若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠诚度及庞大而完善的销售网络，即使生产者或制造商有自营品牌的能力，也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的品牌策略。（二）品牌统分策略品牌，无论归属于生产者，还是归属于中间商，或者是两者共同拥有品牌使用权，都必须考虑对所有的产品如何命名问题。是大部分或全部产品都使用一个品牌，还是各种产品分别使用不同的品牌，如何对此进行决策事关品牌运营成败。决策此问题，通常有三种可供选择的策略。1、统一品牌统一品牌即是企业所有的产品（包括不同种类的产品）都统一使用一个品牌。例如，飞利浦公司的所有产品（包括音响、电视、灯管、显示器等）都以“PHILIPS”为品牌，佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等所有产品都统一使用“Canon”品牌。企业采用统一品牌策略，能够降低新产品宣传费用；可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利推出新产品的愿望；同时也有助于显示企业实力，塑造企业形象。不过，不可忽视的是，若某一种产品因某种原因（如质量）出现问题，就可能因其他种类产品受牵连而影响全部产品和整个企业的信誉，即一荣俱荣，一损俱损；当然，统一品牌策略也存在着易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺憾。2、个别品牌与多品牌个别品牌是指企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌；而多品牌策略通常是指企业同时为一种产品设计两种或两种以上互相竞争的品牌的做法。多品牌是个别品牌策略实施的结果，个别品牌策略是多品牌策略的一种具体做法或表现形式。企业运用多品牌策略能够避免统一品牌下的负面株连效应；可以在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产品的货架面积，为获得较高的市场占有率奠定了基础；而且，多种不同的品牌代表了不同的产品特色，多品牌可吸引多种不同需求的顾客，提高市场占有率。还需提及的是，由于多种不同的品牌同时并存必然使企业的促销费用升高且存在自身竞争的风险，所以，在运用多品牌策略时，要注意各品牌市场份额的大小及变化趋势，适时撤销市场占有率过低的品牌，以免造成自身品牌过度竞争。3、分类品牌分类品牌即指企业对所有产品在分类的基础上各类产品使用不同的品牌。如企业可以对自己生产经营的产品分为器具类产品、妇女服装类产品、主要家庭设备类产品，并分别赋予其不同的品牌名称及品牌标志。这实际上是对前两种做法的一种折中。分类品牌可以按产品分类，也可以按市场分类。（三）复合品牌策略复合品牌就是指对同一种产品赋予两个或两个以上品牌的做法。多牌共推一品，不仅集中了一品一牌策略的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用。复合品牌策略，按照复合在一起的品牌的地位或从属程度来划分，一般可以分为主副品牌策略与品牌联合策略两种。1、主副品牌策略主副品牌策略是指同一产品使用一主一副两个品牌的做法。在主副品牌策略下，用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌做主品牌，借其品牌之势；同时，给各个产品设计不同的副品牌（专属于特定产品的品牌），以副品牌来突出不同产品的个性。主副品牌策略兼容了统一品牌策略与个别品牌策略的优点。它既可以像统一品牌策略一样实现优势共享，使企业产品均在主品牌下借势受益；同时，又能达到像个别品牌策略一样比较清晰地界定不同副品牌标定下产品之间的差异性特征，从而避免因个别品牌的失败而给整个品牌带来损失的负面影响。主副品牌策略简直就是对统一品牌策略和个别品牌策略的必要补充。主副品牌策略一般适合于企业同时生产两种或两种以上性质不同或质量有别的商品，同时还要求拟作为主品牌的品牌应有较高的知名度与较好的市场声誉。产品性质相同或质量一致，那也就无必要设置副品牌；而品牌知名度不高或市场声誉不佳，也无势可借，进而也难以带活副品牌。2、品牌联合策略品牌联合策略是指对同一产品使用不分主次的两个或两个以上品牌的做法。品牌联合可以使两个抑或更多个品牌有效地协作、联盟，相互借势，来提高品牌的市场影响力与接受程度。品牌联合所产生的传播效应是“整体远远大于单体”。可以说，品牌联合的扩散效应比单独品牌要大得多。依照联合品牌的隶属关系，品牌联合策略又可大致分为“自有品牌联合并用”与“自有品牌与他人品牌联合并用”两种做法。必须说明的是，品牌联合不仅仅是品牌名称上的简单联合、表面联合，而且更重要的是实质性的深层次的联合或合作，包括两个或两个以上品牌的联合赞助、组合宣传、共用网络等具体的品牌联合形式。市场细分战略的产生与发展市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。（一）大量营销阶段早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。（二）产品差异化营销阶段20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。（三）目标营销阶段20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革命”。市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市场营销活动具有更强的可操作性。20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予了更新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获得更广阔的市场和更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的理解更为深刻，它不是简单、一味地识别和满足消费者的现有需求，而是更为关注挖掘潜在需求，或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时，全球营销同样注意到各个国家和地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界200多个国家和地区的全球消费者，拥有不同的语言和肤色，不同的风俗习惯，不同的宗教信仰，不同的行为方式。事实上，没有一家企业已经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的优势和劣势，寻求全球市场上的机会，选择那些能够比对手更好地提供产品或服务的细分市场作为目标市场，并与之建立互惠互利的交换关系，在满足其需求的同时求得自身发展壮大。营销部门与内部因素企业营销系统指作为营销者的企业整体，微观营销环境包括企业外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看，营销活动能否成功，首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此，营销部门在分析企业的外部营销环境前，必须先分析企业的内部因素或内部条件。企业为开展营销活动，必须设立某种形式的营销部门。市场营销部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、营销研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与计划时，不仅要考虑企业外部环境力量，而且要争取高层管理，部门和其他职能部门的理解和支持，调动企业内部各方面的资源，充分运用企业内部环境，力量，使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡。营销部门不是孤立存在的，它还面对着其他职能部门以及高层管理部门。企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展，对营销决策的制定与实施影响极大。例如，生产部门对各生产要素的配置、生产能力和所需要的人力、物力的合理安排有着重要的决策权，营销计划的实施，必须取得生产部门的充分支持；市场营销调研预测和新产品的开发工作，需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董事会、总经理及其办事机构组成，负责确定企业的任务、目标、方针政策和发展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营销决策，市场营销目标从属于企业总目标，并为总目标服务的次级目标，营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动下实施。客户发展计划与客户发现途径1、客户发展计划客户发展计划是企业通过对一定时期、一定市场区域内客户资源的分析而制定的新客户开发与老客户价值提升计划。其中，老客户价值提升计划指目标市场计划期内增加老客户对本公司产品购买量的计划。客户发展计划涉及客户关系管理全局，用于指导企业客户关系管理的各项活动，应当具备以下特点：一是明确性，明确规定所要达到的目标，不能模棱两可；二是可操作性，各项实施措施必须具体，以便于各部门相关人员执行；三是阶段性，结合企业自身条件、市场需求、市场竞争等因素制定短期、近期与长期计划，实现三