浅谈人员招聘策略

word文档可自由复制编辑word文档可自由复制编辑word文档可自由复制编辑摘要知识经济时代，人力资源成为企业的第一资源。如何进行有效的人员招聘进而得到优秀适用的员工，对企业的人力资源管理具有非常重要的意义。然而在具体的实践过程中仍然存在着许多问题，本文从人员招聘策略的背景和意义入手，详解招聘策略方式方法，并对如何提高招聘的快速有效性提出一些相应的对策。关键词：人才招聘策略意义目录摘要第一章人员招聘策略的背景和意义1.1人才招聘策略的背景………………11.2人才招聘策略的意义………………1第二章人才招聘策略研究的现状和问题2.1当前人才招聘策略的现状…………32.2当前人才招聘的问题………………3第三章人才招聘策略的含义和主要内容3.1人才招聘策略的含义………………53.2人才招聘策略的主要内容…………5第四章目前存在问题和原因分析及对策4.1加强招聘者的综合素质的培养，提高招聘的有效性……………74.2充分定位什么样的人才才适合自己的企业………74.3提高招聘者自身的业务知识和专业知识…………94.4提高招聘单位的吸引力……………104.5做好招聘规划，要保证有充分的时间和精力去选择人才………114.6招聘途径的多样性…………………124.7提高招聘者常见甑选能力，提高招聘的快速有效性……………16总结致谢参考文献word文档可自由复制编辑word文档可自由复制编辑人员招聘策略的背景和意义人才招聘策略的背景随着中国经济的快速发展,人才的重要性也越来越背企业管理者重视,西方发达国家的经济发展经验充分说明,一个国家的人力资本和技能水平是决定经济持续增长的直接驱动力,所以高技能人才的供给状态与经济保持全面繁荣有着紧密的联系。所以人才的招聘策略在企业中起着至关重要的左右,这会直接影响企业未来的物质资本和自然资本。1.2人才招聘策略的意义企业人才招聘既是有效进行人力资源管理的前提,又三人力资源管理的关键性环节。任何企业的人员都不可能保持一层不变,随着企业环境和企业结构的变化,企业对人员素质的要求在不断的变化,企业要吐故纳新,增进活力就要对企业人员不断进行调整和更新。企业要想在竞争中更好的生存和发展，重视人才的招聘是一个重要环节，从对人才招聘意义的认识的认识和对当前企业人才招聘中存在的问题的分析都是十分重要的，随着竞争愈发的激烈，人才招聘发展趋势也随之变化，这就要求企业高瞻远瞩具备超前的眼光，研究人才招聘发展的趋势，以保证在企业发展中招聘到企业需要的满意人才。word文档可自由复制编辑word文档可自由复制编辑人才招聘策略研究的现状和问题2.1当前人才招聘策略的现状招聘岗位所需的技能越低，劳动力市场的供给就越充足，招聘工作相对容易；反之，招聘岗位所需条件越高，劳动力市场的供给就越不足，要吸引并招聘到这类人才就越困难。全国各城市经常举办各类型的招聘会，每场可谓人流如鲫，但是也经常会听到很多企业说总招不到人才，尤其是高级人才。有不少的企业因为招聘不到合适的人才，照造成人才资源的缺乏面陷入困境。2.2当前人才招聘的问题国家政策，法规不断变化劳动力市场不断变化行业发展不断变化应聘者的期望值越来越高word文档可自由复制编辑word文档可自由复制编辑人才招聘策略的含义和主要内容3.1人才招聘策略的含义招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。3.2人才招聘策略的主要内容招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个方面的内容。具体内容包括：招聘计划与策略指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。招聘人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。招聘时间策略遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘时间；在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。招聘地点策略选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。word文档可自由复制编辑word文档可自由复制编辑目前存在问题和原因分析及对策4.1加强招聘者的综合素质的培养，提高招聘的有效性加强招聘者自身对本组织文化的渗透。“组织文化”这一管理思想在招聘活动中被广泛应用。成功企业内部的凝聚力与对人力资源强大的吸引力在于拥有优秀的组织文化，优秀的组织文化是企业开展人才招聘的最好“广告”。而招聘者本身就是组织文化最好的实践者，只有深深打上组织文化烙印的招聘者，才能在进行招聘甄选工作时，点点滴滴都散发着组织文化的光辉。因此，加强应聘者自身对组织文化的理解，才能让应聘者能充分了解本组织文化，无形中把到职培训提前到招聘甄选过程中。提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念。“人才与企业匹配”的招聘理念是指，招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的，但一定是最适合本企业的人，招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务，这是企业持续发展的需要，是企业节约成本的需要。因此，招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配，还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配，要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动，要意识到应聘者都是“立体的人”，“综合的人”，有着自己思想，个性以及个人情绪的，不是纯粹的“经济人”和“工作人”。这些看似与职位不太相干的个性心理因素、非智力性因素直接影响着个人对企业的认可和接受程度、对工作的满意度以及克服困难的毅力。提高招聘者自身的业务知识和专业知识。企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态，树立服务意识、形象意识、竞争意识，同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质，增强企业的人才吸引力和竞争力。4.2充分定位什么样的人才才适合自己的企业俗话说：适合自己的才是最好的，对于创业公司也是这样，人才有很多，但是不一定适合你的公司发展，只有找到彼此都适合的才会说使创业公司发展起来如鱼得水。朋友发短信问我看完史玉柱的人才观后，觉得怎么样?首先，我认可史玉柱的观点，但不一定适合每个公司，尤其是创业型公司，作为移动互联网领域的屌丝创业者，招人比找客户还难，人才虽多，但要找到适合公司的人才非常难。不管是大公司还是小公司，对人才的要求各不相同，我认为，适合你公司的才是人才。之前一直有个比喻：创业型公司就像一个小池塘，小池塘适合放养小鱼，随着池塘的不断发展，小鱼也慢慢发展成为大鱼，偶尔可以引入一些相匹配的大鱼。假如小池塘一开始就放一条大鲸鱼的话，肯定无法完全让鲸鱼尽情的发挥。所以大公司出来的牛人好比大鲸鱼，跳槽到小公司后，不一定会如鱼得水，做出成绩，不是能力不行，而是环境决定。适合公司发展需求的人是人才，适合人才发展的公司是好公司。上周，同事跟我分享一个经验，之前给客户推人才，在简历里一般会按照人才的薪资期望写一个具体的数，结果被通知面试的概率比较低。现在我们跟人才沟通的时候，会问他最低可接受多少，最高要多少?然后给客户简历的时候，薪资期望一般会写一个范围。因为写一个范围把他接受的心里底限和稍微偏高的市场价都写上去，这样一部分公司都会安排面试，说明这薪水有可谈的余地，有一定的把控性，也说明这人不是那么的斤斤计较。有的人技术很强，薪水写的很高，一般公司不会约面试的。公司找什么样的人?不是要找一个技术很强要价很高的人，而是要找一个合适的人。创业型公司最需要的是解决问题而不是抱怨的人才。不管创业型公司还是大公司，其实都有很多问题?只是大公司问题少，创业型公司问题多。因为大公司在不断的发展过程中，遇到各种各样的问题，都慢慢解决了，自然问题少。所以人才进入大公司，有完善的培训体系，有完善的管理，有良好的福利，有许多许多好处。而进入小公司，你会发现，管理不行，学不到东西，工资太低，位置太偏，福利不好，老板眼光也有问题等，总之创业型公司问题一大堆，感觉马上就要倒闭似的，老板招人的目的就是让人才一起想办法解决问题，而不是抱怨。高工资能留住一个人才，但留不住一个人才的心。跟许多客户沟通，在上海的互联网公司，薪资比市场平均价高的公司，人才流失率往往比市场平均价低的公司高。但高工资能留住一个人才，不一定能留住人才的心。因为决定人才是否留下来的因素很多，对于不同阶段的人才，工资的影响力是不同的，对于工作5年以内的人才，工资的吸引力最大，工作5年以上的人才，首先考虑的是行业方向、项目或产品，最后才是工资。往往以高工资吸引的人才，容易被其他公司以更高的工资给挖走，因为人才对钱的渴望太强，意味着对公司的忠诚度最低。所以创业型公司最好是以基本工资+奖金的形式激励人才，激发人才的战斗欲望。合格员工和不合格的员工不是招聘来的，而是公司培养出来的。企业最高的成本不一定是给大量不合格的员工发低工资。为什么公司会招聘大量不合格的员工?难道老板脑子出问题了吗?招聘不合格的员工，大部分是公司的问题和责任，就算招聘大量不合格的员工，没有让员工通过公司的平台快速成长为合格的员工，公司是有问题的。接触很多的公司老板，自己心中都不是非常清楚到底自己想要什么样的人才，对人才的模糊定位，让HR和用人部门实际招聘的人才跟所需要的人才误差很大，容易误入不合格的员工行列。对于刚起步的创业型公司来说，他们最需要的就是能够促进公司发展的具有特征性的人才，那么创业公司需要什么样的人才?做别人不愿意做的——这些人愿意去深入到一个问题中并设法解决问题，并负责那些别人不愿意做的事情。坚定/有毅力——毫无疑问，这是最重要的一条，同时也是一个员工应具备的最难得的品质，想一想，如果你的公司每天都有人员流动，那么你的创业终会失败。有处理突发性时间的能力并不会慌乱——公司可能在不同阶段遇到很多突发事件。这需要可以保持平静并处理这一事件的员工通才——你不需要有一个“前端团队”，一个“后端团队”以及“数据库团队”。你需要一个可以灵活地处理所有事情地人才。不迷信某一技术和公司——这对于任一规模的公司都是用，但作为一个创业公司，你可能不会想在讨论Python和Java上面浪费太多时间。你只是想构建一些东西然后让它运作。创业公司不需要戏剧性和以自我为主的工程师(我觉得最有信心的工程师不需要强调他们的自我意识-他们已经知道自己很好，不会很容易感觉受到威胁)可以做很多事情——创业公司需要可以搞定产品的人。他们需要能够独自解决问题并让一切顺利。关注与所有事务中那80%必须完成的事情，而不是剩下20%没有人会关注的事情。和团队合作良好这并不意味着需要一个没有特性的任。而创业公司通常会有5到10个人日日夜夜在一个房间中，这就需要可以和其他人良好相处的成员。加分项——需要寻找愿意接手相对较少的工资来换去更多的股权，这有助于公司的生存。4.3提高招聘者自身的业务知识和专业知识企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者糟糕的表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态，树立服务意识、形象意识、竞争意识，同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质，增强企业的人才吸引力和竞争力。4.4提高招聘单位的吸引力什么的单位才能吸引求职者的注意力?在招聘过程中，招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：公司及文化吸引前面我们也提到过好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。待遇吸引应聘者首先选择的是一个好的公司，其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇”，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万!值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明“山外有山，人外有人”，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。职位及发展吸引一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间”，其实这种承诺与上面提到的“提供优厚的待遇”一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。人数吸引经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。4.5做好招聘规划，要保证有充分的时间和精力去选择人才用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。做好招聘规划，说起来容易，做起来难，难点就在于大量直线经理们认为招聘是人力资源专业人员的事，充其量他们只是在面试过程参与部分评判，所以这就要求HR们能够了解职能部门的动态，了解职能部门员工状况，做好规划工作。招聘规划来自三个方面，一是企业发展战略，企业下阶段的发展会是个什么样，我们要提前了解，做好招聘计划。比如，企业战略方面有新的调整，收购兼并新的企业或投资建设新的项目，要求我们能够提前储备相关人员。二是业务的拓展，业务的拓展会要求增加更多的员工，这需要我们去了解职能部门的动态，了解企业业务的发展，提前做好应对。比如，企业今年预期销售要增长的情况，产能提升的情况等，这些状况都需要我们HR要跟职能部门做好沟通，做好招聘规划，提前筹划招聘工作。三是来自于职能部门员工流动，当前员工流动频繁，许多时候，我们都会措手不及地安排招聘，而职能部门一旦出现有重要员工离职，往往会急催HR招聘，招聘需要有周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。在明确招聘规划后，有两点很重要：一是制定人才选聘标准，什么样的人是我们所需要的，所谓“适才”指的就是这个意思。比如，确定我们的人才选拔标准是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么的标准。二是选择合适的招聘渠道，有了标准，得有配套的渠道的选择。招聘渠道方面，从大的方面来看有两条，一条是内部招聘，另一条是外部招聘。比如，在我们公司，任何招聘首先要做的就是内部的招聘，配合培训课目，配合内部的职业生涯规划设计，从内部招聘有利于提高企业员工队伍的稳定性。但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。有一次，我们对内招聘某个岗位的时候，发现了异常，即不少人暗中活动，甚至写小报告控告某些应聘人员，经过分析，原来是这个岗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后来通过重新调整，规范了企业薪酬体系。这也算是招聘服务于整个人力资源体系的一个典型案例了。内部招聘的成功关键在于建立内部人才系统库，人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人来竞聘空缺职位。外部招聘是员工补充的主渠道，内部培育体系再完善，也还是需要有外部招聘的补充。外部招聘甚至起到了鲶鱼效应。在我们公司，外部招聘其实是比较少的，我们的招聘更多是两类人，一类是工人的补充，一类是校园招聘活动，更多的技术管理人员来自于自己的培育。但我们也知道，一个有活力的企业，需要外来文化的不断冲击，自己培育的人才在这方面对企业的冲击会很少，进入企业后经过培训等手段，文化的同一性日趋严重。所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要适当进行外部的招聘。要提高外部招聘成功率，在招聘周期足够的情况下，招聘的流程控制就显得十分的重要。日常的招聘中，针对不同的层级不同的岗位，我们需要设计不同的招聘流程，笔试、面试（结构化面试、压力面试、非结构化面试、情景面试）、性格测评、岗前调查等等需要根据不同岗位作不同要求。在我们公司，建立有大量的笔试题库，根据不同岗位抽出不同的笔试题来测试你的基本知识。面试也一样，根据不同岗位采用不同的面试方式，有些重点岗位甚至面试都会设计成几次来做，每次面试都可以设计成一票否决。需要提醒的是，面试需要设计成几个阶段：即关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段，而且在面试前需要做大量的准备工作，详细分析候选人的简历，面试官的相互沟通等；在面试过程我们需要设计开放式问题，因为封闭式问题肯定无法得到准确的答案。记得有一次在招聘一个重要管理岗位的时候，一位候选人通过了我们全部的笔试面试测评，得到面试官们一致的好评，甚至候选人已多次来公司沟通交流、参观，但人力资源部还是坚持要做岗前调查，结果在岗前调查过程中，这位候选流露出了对人力资源部的不满，最后，岗前调查倒也没有发现什么，但这个过程中，这位候选人的某些没有被面试时发现的个性显露得一览无疑，即多疑、急躁、甚至以见过董事长，董事长都已承诺为由对人力资源部施加压力，作为一个重要管理岗位，这种性格无疑是致命的，最后人力资源部予以否决。4.6招聘途径的多样性现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的的途径和媒体主要有：报纸这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸(很多是结合网络)、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。网络网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。网络招聘有两种主要方式：一是注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。现状：网络招聘的方式在美国等国家已经深入人心，成为大学毕业生和职员求职的首选方式，在美国，上网找工作已经成为家常便饭，反而很少还有人在翻报纸寻觅就业机会。微软更是E化管理的领航者，他们在进行网络招聘时，网上招聘信息不仅对外发布，同时也对内，微软在全球各个国家的公司有什么职位空缺，都发布在网上，微软的职员可以跨国申请。如果你对某个国家的空缺职位感兴趣，并愿意长期移居过去，便可以发申请信，那个国家微软公司人力资源部就会对你的技能、业绩做一番调查，然后在网上进行测评，认为你可以胜任，那么你就很幸运地成为那个国家微软公司的员工了，你的一切关系（包括保险、薪酬、福利等）都将转过去。目前为止，微软已有不少员工通过这种方式到自己向往的国家和职位去工作了。由于受网络发展和普及程度的影响，国内的网络招聘还处于起步阶段。北京人上网求职的比例全国最高，其次是上海，再次是深圳和广州，而在更多的内陆地区，网络求职的比例更低，更多的人还是认可平面媒体发布的招聘广告。然而．机遇与挑战并存，网络的高速度与巨大的信息量赋予了网络招聘得天独厚的优势。优势：互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。网络招聘依托于互联网的这个特点，达到了传统招聘方式无法获得的效果。2000年，IBM通过网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报，而且没有在校园里进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生在内的13000多份简历，学校数目也远远超过了14所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。网络招聘的双方通过交互式的网上登陆和查询完成信息的交流。这种方式与传统招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方时间的选择。互联网本身不受时间、地域限制，也不受服务周期和发行渠道限制。它不仅可以迅速、快捷地传递信息，而且还可以瞬问更新信息。这种基于招聘双方主动性的网上交流，于无声无息之间，完成了及时、迅捷的互动。网络招聘在节约费用上有很大的优势。对于毕业生来说，通过轻点鼠标即可完成个人简历的传递，原本一个月才能完成的信息整理、发布工作，现在可能只要半天就能够完成。这既节约了复印、打印费用，还省却了一番鞍马劳顿。对用人单位来讲，网络招聘的成本更低。网络招聘是一个跨时空的互动过程，对供求双方而言都是主动行为，无论是用人单位还是个人都能根据自己的条件在网上进行选择。这种积极的互动，减少了招聘和应聘过程中的盲目行为。目前，一些大型的人才招聘网站都提供了个性化服务，如快捷搜索方式，条件搜索引擎等，这进一步加强了网络招聘的针对性。目前，构成“网民”主体的是一个年轻、高学历、向往未来的群体。通过上网，招聘者就已经对应聘者的基本素质有了初步的了解，相当于已经对他们进行了一次小型的计算机和英文的测试，对应聘者作了一次初步筛选。完善：网络招聘这样一个新生事物，有巨大的潜力也有明显的缺陷，我们不能摒弃不用，而应当加以改进完善。首先是健全立法。互联网的发展日新月异，而目前我国在网络立法中，国家层面的立法相对滞后。现有的相关法律几乎没有针对网络招聘的，也没有相关案例可以借鉴，故而加强立法势在必行。这样能使网络招聘中的纠纷仲裁有地，受害者投诉有门，从而形成一个规范、有序的网上人才市场。其次，对招聘网站、招聘单位及招聘者都应进行思想道德教育，使他们用道德规范来约束自身行为，从而减少虚假信息和过时信息。再次，建立规范的管理制度，明确网站、招聘单位和个人发布虚假信息所承担的责任。尤其是招聘网站应带有连带责任，这样可促使其对招聘单位和个人的信息进行监管。对所有参加其网络招聘的单位都要进行“资质证明”，要求对方出示相关证明，以确定其合法性，同时对其人才需求状况进行相应的调查核实，以减少虚假信息。最后，还可以采取适当收费服务形式。网络招聘中的大量问题是由当事人的不严肃行为造成的。从经济学角度来讲，低成本的资源如果不加以有效地控制和管理，必然导致低效率配置，造成资源浪费。在目前立法不健全，管理难到位的情况下，无法对成本低廉的网络招聘进行有效的监督、管理和控制。对这种情况，可以通过适当提高网络招聘行为成本的方式(收取一定的服务费)，达到限制“消极应聘者”和预防不严肃行为的目的。对用人单位来讲，在网上招聘有着收费低、速度快、针对性强等好处；对应聘者来讲，足不出户就可以向各个公司投递简历，省时、省力、省钱。但是由于网络招聘在我国刚刚兴起，无论是技术上还是观念上都存在着许多问题。我国的网络招聘模式一般为广告招聘模式，还只是传统的专业招聘报纸的延伸。相信在不久的将来，随着我国网络法规的完善、企业上网力度的加大，网络招聘会必将以它独特的优势，在众多招聘方式中脱颖而出。趋势：行业细分必将是未来发展趋势。企业对于高层的招聘采用网络招聘效果不好，也是网络招聘的弱势，涌现除了一些猎头公司来分网络招聘的羹，目前做的好的猎头公司大部分集中在上海、深圳、北京。山东这类二线城市，做的好的有烽火猎头，精英猎头，世纪人才猎头。人才招聘会人才招聘会是目前人才交流的最普遍的一种途径，在毕业生求职调查中，最有效的求职方式中，招聘会排列第二位。毕业生就业过程中，参加招聘会的目的是：推销自己赢得面试。要有效、有益地参加招聘会，要注意以下几个问题。参加招聘会前要做好准备。目的：明确目标，有的放矢，有效利用会期时间。首先做目标准备：即将走上社会的毕业生，事先要确定自己的职业方向，即自己分析自己，喜欢干什么，能干什么，具备的工作能力有多少，有哪些特长，确定最适合自己的职位；再做资料准备：为自己设计一份求职简历，让人30秒钟就能读懂，印象深刻、条理清晰较合适。比较有效的求职简历是：将自己的自然状况、学历情况、培训（工作）经历、考取的职业证书、专业特长、获得的奖励、求职意向、联系方式浓缩到一页A4幅面纸上。要求事实求是、语言精练、主题明确。有些毕业生花费心思设计的彩页、多幅、装订精美、成本较高的求职简历，并不适合在招聘会上使用，可在面试时使用；其后做心理准备：树立坚定自信心，勇敢走向社会，并准备遭遇挫折。这次招聘会可能有结果，也可能一事无成，但不怕失败。参加招聘会的目的：掌握职位信息动态，推销自己，赢得面试。人才市场有效的招聘时间一般在上午，所以入场时间应早一点，可以有充分的时间收集信息，了解职位行情。在招聘会中，要有观、听、问、递、记的过程。观：走马观花先浏览一遍，然后按照自己的求职意向，锁定几个目标，并确定主次；听：在锁定目标的展位前，作为旁观者，听用人单位的介绍，听前来应聘者对用人单位的询问，品味用人单位的口碑；问：选择你最感兴趣的单位，最先和他们谈，要主动提问题。咨询用人单位的所有制性质，用工形式、企业发展情况、应聘岗位的人员结构、应聘岗位任务责任、培训情况以及其它相关信息。至于薪水、福利等问题，面试以后，要到公司对你有明确定位时方可提出；递：决定应聘时，双手递交自己的求职简历，表示诚意应聘这个岗位；记：记录自己投递求职简历的公司名称、应聘岗位、地址、联系方式、联系人，怎么得到面试通知（时间、地点）等。避免事后遗忘，连自己投递了几份简历、投给了谁都回忆不上来。参加招聘会要携带多份设计好的求职简历，多份身份证、毕业证、学位证、获奖证书的复印件，以备用人单位现场考核；应备笔、记事本等；穿着打扮：得体干练、素雅大方；言谈举止：保持良好的精神状态，文明礼貌、谈吐自然；维权防骗：不要向用人单位抵押各种证件、交纳任何费用等。禁忌：家长陪同，胸无主见错过良机。招聘会后，要及时电话询问投递简历的用人单位，了解自己求职结果。如果没有面试机会，也不要气馁。总结经验，收集就业信息，等待机会，以利再战。优点：能与招聘人员面对面沟通，能透过呆板的职位说明进一步了解企业和岗位的信息，同时也能了解到一些职场和行业的相关信息。免去了简历的预考程序，直接进入正考，有时还先见面之后，有了一定印象，回去再详查简历。员工推荐员工推荐（或雇员推荐）是指鼓励现有员工向企业介绍新的工作候选人的一种招聘方法。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。往往是一种非正式的形式。内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。现在，企业招聘人才一般采取“立体化”的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。“立体化”招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本(现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为)。。4.7提高招聘者常见甑选能力，提高招聘的快速有效性在人员招聘中，选错了人将使企业增加人才的重置成本，甚至可能影响企业的生产经营。因此选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。基于工作岗位分析基础上的任职资格，主要说明担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括：年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、学习能力、解决问题的能力、人际交往能力，等等。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。在实际招聘工作中，通常情况下企业的招聘信息一经有效的渠道（如电视、报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千，甚至更多的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。胜任力（Competence）的概念最先由美国心理学家戴维。麦克利兰（DavidMcClelland）1973年提出。他认为，所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力，例如：知识：指对某一职业领域有用信息的组织和利用；技能：指将事情做好的能力；社会角色：指一个人在他人面前想表现出的形象；自我概念：是指对自己身份的认识或知觉；人格特质：是指一个人的身体特征及典型的行为方式；动机／需要：指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。麦克利兰认为，通过某些个人特征和胜任力可以将高绩效者鉴别出来。随后其同事波雅提兹（Boyatizis）1982年撰文将胜任力定义为“个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色的方面，或者他（她）所运用的知识体”。经过多年的研究，“胜任力”的内涵也逐步发生了许多变化，罗茨（Losey，1999）更是提出了一个胜任力方程式：胜任力＝智力＋教育＋经历＋道德规范＋/-兴趣目前，以胜任力来鉴别高绩效者和优秀员工的方法逐渐在西方人力资源管理领域流行起来，且在招聘、甄选和培训等人力资源管理活动中发挥着积极的作用。同样，胜任力的研究及应用在国内有关领域也得到了积极有效的探索。例如，有些企业已经开始根据不同层级岗位要求的胜任素质，有针对性地开发面试和笔试问题；此外，一些政府人事部门和专业招聘网站已陆续开发出一系列的人才测评工具，其测评的项目包括：卡特尔16PF个性测评、实用性格特征测评、职业兴趣测评、事业驱策力测评、管理人员逻辑推理测评、敏感性与沟通能力测评、创新能力测评、解决问题风格测评、行政职业能力测评、领导者能力结构测评、经理人员资格测评等。这些人才测评工具的开发，为企业量化测评求职者的胜任力提供了有力的保障。推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径。如今面试在企业甄选人才时发挥了越来越重要的作用：有关统计表明，80%以上的组织机构都借助面试来甄选人才。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。结构化面试是指命题、实施结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，因而亦称标准化面试。其标准化主要体现在以下几个方面：通过工作分析获取胜任该职位所需的知识、技能等，从而确定该职位的测评要素。有针对性地选择测评要素中最关键的、可测量的部分命题，并且给出参考答案及评分标准。对所有的求职者都提相同的一组问题。面试考官均须经过专门的培训。有统一的评分标准和评定量表。每个求职者的面试时间基本相同，通常为30分钟。结构化面试测评的要素涉及知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，因此，面试官知道应该提出什么问题和为什么要提出这些问题，亦因此每个求职者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性；此外，程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点，使得结构化面试比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，并且能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到满足工作要求的求职者。由于结构化面试的信度及效度较高的优点在招聘实践中得到了进一步验证，因此已