B公司1战略发展报告

B公司战略发展报告伴随中国石油行业的重大改革、世界市场一体化的进程，B公司面临越来越复杂和严峻的内外部环境江汉石油管理局的存续部分作为B公司的大股东,导致B公司股权结构存在很大的不确定性技术方面，与休斯的合作结束后，B公司牙轮XX技术与休斯的差距明显拉大外部环境来看，石油行业风险太大，我们的规模和资产很难抵御国内XX行业的需求趋于平缓B公司现状的简要回顾多元化是现在B公司战略发展中的首要问题XX行业

XX行业

？总收入时间—是B公司应对现今复杂环境、寻求企业发展的战略选择！B公司需要开拓新的业务支持企业的持续发展XX行业资源与能力的延伸战略转移相关多元化战略协同成功关键因素决策依据决策依据无关多元化？多元化战略从两方面进行考虑企业选择相关多元化主要是为了获得协同效益协同公式：“2+2=5”公司的总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和获取协同效益的主要方法是寻找在各项活动中能够与现有业务进行充分资源共享的行业。人力资源实体资产隐形资产财务资源？企业现有资源共享相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为相同的客户群提供不同的产品隐形资源延伸：利用隐形资源的影响向新行业延伸渠道延伸：利用现有分销渠道销售不同的产品市场区间延伸：向相同市场区间内的其他行业延伸生产能力延伸：用企业的剩余生产能力生产新的产品。技术延伸：利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品B公司的生产能力延伸空间不大牙轮、牙掌、总装车间设备利用率均在85％以上金刚石制品厂生产能力有较大富余：产能10万片，去年产量2.35万片,但设备的专业性较强粉末冶金厂有20％的剩余生产能力（2001年实际最大产能175吨，厂内需求为140吨），可以考虑生产其它硬质合金制品，但不足以形成新的业务支撑点B公司目前基本上没有可用以延伸的生产能力技术优势能够进行延伸并会出现几个可能的方向出发点方向CIMS技术应用机电一体化应用超硬材料方面的研究、生产与质控技术机加工领域数控加工技术的应用硬质合金、超硬纳米材料高档工具基本是钻井采购部门，单一化程度高钻井队钻井公司供应处局领导单一集中的客户，使得客户延伸只能局限在油田的钻采部门。为油田钻采采购部门提供其他服务和产品，存在可能性。B公司B公司没有可供利用的销售中间渠道销售渠道和网络是游离于产品之外的，是可以用来支持不同产品的。生产商最终用户最终用户最终用户产品B公司现在的直销模式，实际上不存在可以利用的中间销售渠道B公司的隐形资源延伸难以起到决定性的作用隐形资源品牌管理经验企业文化石油系统内有很高知名度和美誉度，配合市场区间延伸进行多元化，会产生较大作用多年机械工具加工行业生产管理经验，对于工具加工制造业可以延伸自身企业文化正处于倡导期，不具备延展性B公司进入钻采服务业进行市场区间延伸值得考虑勘探钻井测井采油输送炼化设备材料工具服务……设备材料服务软件工具设备材料服务软件工具设备材料服务软件……设备材料服务软件……B公司所处的区间设备材料服务软件工具石油钻采服务业是可选行业钻采服务业领域根据上述不同出发点的延伸，

B公司可以找到相关多元化的可能方向…技术延伸生产能力市场区间客户延伸渠道延伸隐性资源机电一体化应用石油钻采服务石油钻采服务纳米超硬材料高档工具超硬材料制品石油钻采服务超硬材料制品

相关多元化的可能方向要通过“关联”和“协同”

的方法进行判断和筛选关联是依据行业间价值活动共享程度高低进行初步判断协同是依据对企业资源的分析进行更为严格的判断可能的方向最终确定的方向关联依据行业间价值活动共享程度对

多元化可能方向进行初步判断关联是两个行业之间的相互关系。关联度分析是对两个行业之间可能实现的价值活动共享进行分析，可能实现的共享越多，行业之间的关联度就越强。市场关联：对发展客户和与客户进行业务往来等有关的基本价值活动的共享生产关联：对生产制造过程中价值活动的共享，该类共享要求将活动在地理位置上进行集中采购关联：涉及对共同投入品采购的共享技术关联：涉及对整个价值链的技术开发活动的共享钻采服务业的市场关联非常明显钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用关联度：弱中强共享形式协同效益判断基点品牌共享客户共享渠道共享地域共享销售队伍降低广告成本加强产品形象品牌影响范围降低销售成本客户范围降低渠道费用渠道范围降低调研成本地域范围降低销售成本增加产品销售机会销售能力B公司现状石油系统钻采部门直销油田局限于XX业务超硬材料制品生产关联与采购关联明显共享形式协同效益判断基点B公司现状零部件零部件制造设施检测和质量控制设备联合采购降低制造成本零部件通用性专有零件生产能力的综合利用设备通用性超硬材料制品设备机加工设备通用性金相检测理化检测降低采购成本原材料一致性WC、Co、钢铁钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用关联度：弱中强共享形式协同效益判断基点B公司现状产品设计加工工艺及诀窍降低开发成本通用性局限于XX设计降低制造成本提高产品质量通用性数控加工配料烧结诀窍关联度：弱中强钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用材料制造超硬材料制品技术关联较大关联分析的综合结果…市场关联技术关联采购关联生产关联钻采服务高档工具纳米超硬材料超硬材料制品机电一体化应用关联度：弱中强对各类可能实现共享的资源综合考虑，关联度较大的是如下四个行业：超硬材料制品、高档工具、纳米超硬材料、钻采服务起步阶段运营阶段企业多元化进入新行业分为两个阶段每个阶段有不同的协同效应可以利用起步协同运营协同有助于形成和保持企业在新业务中的持续竞争力，是企业选择进入某一相关多元化领域的充分条件。有助于降低企业的进入成本，是企业选择进入某一相关多元化领域的必要条件。协同是依据对企业资源的分析对

多元化可能方向进行更为严格的判断显然运营协同是多元化过程中的有效协同！资源的可模仿性曲线容易模仿：现金设备能被模仿：规模经济难以模仿：能力优先品牌忠诚度公司的声望不能被模仿：专利垄断资源或特许权（如开采权）两种协同要求的资源特点不同。能够产生运营协同的资源有三个特点：不易模仿、没有替代品、具有市场价值起步协同范畴运营协同范畴起步协同与运营协同通过

资源分析进行区分B公司现有资源不能产生足够的运营协同品牌忠诚度公司的声望专利垄断资源或特许权钻采服务高档工具超硬材料制品现金设备运营协同起步协同优先技术规模经济纳米超硬材料B公司能够产生运营协同作用的资源很有限，对可能方向难以起到较大的运营协同作用弱中强综合判断，B公司进行相关多元化优势并不明显可以依据不同的出发点找到一些可能的方向这些方向与现有价值活动多少都存在一些关联但都难以形成有效的运营协同，不能产生长久的协力基于上述情况，对于B公司来说，进入相关多元化所具有的优势并不明显无关多元化对于B公司来说，

实质上是一次主动的、积极的战略转移B公司有多元化发展的压力、动力和要求相关多元化对B公司并不意味着会产生极大的优势，与无关多元化的差别并不大B公司开展没有关联和协同关系的无关多元化，实质上是一次主动的战略调整，是积极的战略转移。我们建议的做法在这种转移中，建立统一公认的多元化业务选择程序、标准和方法远比选择一个具体项目重要B公司目前的做法项目选择决策实施领域行业项目实施两年来接触项目近1000个，工作量很大项目来源复杂，标准和流程没有建立，选择起来困难高层决策者直接面对数量众多、来自不同行业的项目如果意见不一致，给实施增加了难度

目标不明确标准不具体达成共识难

决策水平要求高建立清晰的流程、标准和方法决策层决策决策层决策专家评估、决策层决策分歧少，实施起来困难较少确定拟进入的领域是无关多元化的第一步确定拟进入的领域新兴行业传统行业

通常无固定的模式可循，主要依靠决策层高瞻远瞩的战略眼光信息技术业生命科学业通讯业新材料业……家用电器汽车化工日用消费品……

无明确的界限，两者是相对而言的，有时可融合交叉。

明确选定1-2个重点行业是非常重要的，漫无边际的挑选是不可能对拟进入行业进行深入研究的例：从产业的角度来讲，产业领域大体上可分为七大类领域：是一个应用很广的概念，从产业的角度来讲，是指产品或技术有一定关联的行业大类。参照中国工程院的学部设置，可大体上将产业领域划分为七大类机械与运载信息与电子化工、冶金与材料能源与矿业土木、水利与建筑农业、轻纺与环境医药卫生选择领域的战略眼光着眼点应放在宏观趋势分析上确定拟进入领域是一项战略性工作，它不应局限于某一具体项目的规模大小、利润率高低等评价工作上，而应该关注拟进入领域的宏观因素宏观因素该领域的未来前景该领域所处的发展阶段是否符合政府产业政策前景广阔、不明朗、不好……研究实验、导入期、成长期……引导、扶持、限制……综合权衡，确定大的领域B公司应在确定的领域内选择1至2个行业重点考虑…一个较大的领域通常包括很多行业，各个行业之间、行业内部各个产品大类之间都存在不均衡的现象。决策层根据已经掌握的信息，初步筛选出1-2个重点行业，再进行详细研究，对于无关多元化项目的评价、选定和实施都具有重要作用。B公司近年已经积累了比较丰富的行业、项目选择经验……例子：通讯领域设备制造供应业运营服务提供业电话服务移动通信数据通信移动通信设备网络通讯设备光通讯设备普通电话机…………前景好，技术含量高成熟后期，技术含量低…并选择成长期的行业进入导入期成长期衰退期成熟期项目区间时间销售额消费者：数量快速增加、对产品质量要求不一。产品：技术、性能存在差异、统一的质量标准尚未诞生。营销：广告增多，促销竞争加剧。制造：生产能力不足，开始形成大批量生产。竞争：众多的进入者，合并兼并事件频繁。价格：价格弹性高。行业生命周期曲线行业成长期的特点3-5年内培育出第二主业的要求，使得B公司必须选择成长期的行业领域、行业确定后，对于项目选择

主要围绕流程顺序进行分析

分析项目来源、确定吸引方法

制定项目选择标准、程序、方法进行风险评估、制定防范对策选定进入新领域的方式、方法进行制度创新、保证项目成长在这一流程中，我们认为重点应放在制度创新上。项目来源主要存在于九个方面常见的项目来源

大学

行业研究机构

中科院系统研究院所

各高新技术开发区、创业园

专利部门或科研项目交易管理机构

投资咨询机构

科技行政主管部门、国家各大部委信息中心

民间项目（如回国高级人才所带项目等）

其它企业B公司现今将大学和科研院所作为主要项目

来源存在一定的不足，应拓展范围接近工业化的程度项目转移难度大学、科研院所低低中中高高技术成熟度技术先进性

较低较高

较领先一般大学行业研究所科学院系统科技园创业园投资咨询机构国家部委专利部门回国科技人才其它企业

易回国人员、民间国内股份制企业国内科研机构国内其他国有企业……难项目转移难度吸引项目的不同方法各有利弊…上述吸引项目的方法不是互相排斥的，有时可同时进行。至于企业以哪种形式为主，要结合企业实际情况决定，如：地理位置、信息通畅、技术环境、资源实力等。

吸引方法广告招商上门寻找建立合作关系建立孵化器筛选

特点消极、效果差积极、需要专门的机构和人员需要投入基金、奖金，周期长周期长，有失败风险

操作要点加大宣传，优惠政策配合其它方法、辅助性有目的、有目标，要找对地方重点做好控制、评价、反馈注重人才、技术环境、内部管理…我们建议B公司重点关注企业孵化器方式益处明显条件具备国家政策支持自身有些物质基础提高资本运营的能力有利于筛选项目高科技概念鼓舞股票二级市场信心制度创新的实验田吸引方法与项目来源应该进行合理的匹配，

以达到最佳效果科技行政主管部门、国家各大部委信息中心专利部门或科研项目交易管理机构各高新技术开发区、创业园各大行业研究机构大学、专门院校投资咨询机构民间中科院系统其它企业

试探性参股或建立经营合作关系

按既定方向主动寻找

建立研究合作关系

建立孵化器筛选

广告招商匹配原则：两种方式匹配最经济、成本低项目选择标准首先是建立在明确的

选择原则基础之上

不存在政策限制投资在可以承受的范围内

符合公司的投资收益率等经营目标

有很大增长潜力对市场环境的变化反应不脆弱B公司选择多元化项目，要在遵循上述通行原则的同时，还要考虑以下两点

：

能够充分有效利用上市公司的财务资源新业务在短期内能够有较快的增长，迅速成为第二主业。通行原则B公司原则建议B公司采用两类六项指标的选择标准…标准行业吸引力进入成本市场容量增长性毛利率集中度投资需求推广成本

行业吸引力还可以用其它标准来衡量，但对于选定无关多元化项目来说，这4个标准已经足够判断某一行业的吸引力。

B公司是从现在的“金牛”行业主动进入未来的“明星”行业，必须衡量自身实力，比较推广成本。…并采用下列的推荐指标值≥50亿

≥30%≥50%

≥60%

≤3亿

市场容量增长性毛利率市场集中度进入成本推荐指标的合理性说明：市场容量≥50亿

依据：B公司进入某一无关多元化领域，目的是形成新的主营业务，从增长前景较差的单一XX行业，进入有长远发展潜力的全新行业，实现战略性的业务转移。若达到与B公司现在的主营业务收入大体持平，则新业务收入约为4亿元左右，按照1至3年内B公司市场占有率达到5—10%的目标计算，则目标行业现有市场容量约为50亿元。项目考察论证期间的市场容量大小市场容量现有市场容量预期市场容量公司进入后达到预期经营目标时的市场容量推荐指标的合理性说明：平均增长率≥30%

增长率依据增长率低，市场容量增长缓慢，竞争激烈，对B公司这样的新进入者非常不利新项目的产品，其市场增长率低，不利于迅速形成B公司的第二主营业务B公司所选的项目应处于成长期。根据产品生命周期理论，成长期的行业平均增长率应≥30%增长率是指B公司进入该行业初期的最低标准，其持续时间应有3—5年推荐指标的合理性说明：毛利率≥50%

毛利率：反映新项目所处行业的平均获利水平，是评价新项目最重要的指标。评价这一指标时，要同时考虑短期获利能力和长期获利能力。B公司在决定多元化项目时，要将新项目的获利能力与现有业务的盈利能力进行对比。目前B公司牙轮XX平均毛利率为50--60%，新项目的毛利率以不低于50%为好。在毛利率较低的行业中获得发展和盈利，对企业的综合管理水平尤其是成本控制水平会提出很高的要求。以B公司现状，选择一个高毛利的行业或项目显然更容易实现。推荐指标的合理性说明：市场集中度≥60%

市场集中度是指某一行业中，市场占有率最为领先的三至五家企业所占有的市场份额。市场集中度与销售利润率、资金利润率等收益绩效指标存在着较为明显的正相关关系，即集中度越高，领先企业的收益越好。主要是垄断价格的结果，即集中度高的产业，说明几家大厂商具有市场势力，这些厂商可以通过抬高产品售价或降低原材料进价来增加利润。资源独占先进技术专利保护规模经济政府支持…进入壁垒企业的价格、产量等运作决策与市场结构的类型密切相关，进入市场集中度为60%的市场（寡头垄断），与B公司现在面临的市场结构接近。推荐指标的合理性说明：进入成本≤3亿

进入成本是指企业进入某一行业所需的初始投资和推广成本B公司目前通过债务融资筹集到资金的额度应能达到4—5亿元，主要为银行短期、长期贷款。根据B公司目前的财务状况，权益融资筹集到资金的额度应能达到3—5亿元。主要包括配股、增发新股预计进帐的现金部分。根据财务平衡、风险分散、额度留存等基本财务管理原则，我们建议B公司实施无关多元化项目的进入成本最好不超过3亿元。上述推荐指标是从不同角度来考察一个项目的理想指标，具体选择项目时较难同时满足…指标毛利率竞争结构投资需求增长性市场容量推广成本反映项目前景的指标,相对较为重要反映项目未来规模的指标,视项目情况赋予权重根据决策层对利润的要求来定非关键指标,视项目具体情况赋予权重如果财务资源充足,可不考虑这一指标限制如果财务资源充足,可不考虑这一指标限制…所以采用权重分析法进行最终的综合评价

权重项目A项目B公司项目C……市场容量增长性利润率集中度进入成本0.253.52.5合计得分3.5******备注:权重评分为示意值……0.30.20.10.243B公司应该建立合理的程序

以保证项目选择的顺利进行Who？What？How？董事会、专家组、经营层评估项目议事规则设计程序要解决的问题选择……收集信息评估储备组建专门机构可行性研究选择进入方式组织实施放弃董事会总经理或执行部门专门的职能部门聘请专业机构专家组议事规则没通过通过放弃决策董事会公司执行部门通过没通过对于无关多元化中的风险，我们从

评估和预防两方面进行分析风险大小大小弱强可行项目中防范风险的能力中不可行项目位于这一区间的项目是可行的，具体是否实施，还要考察增长率、利润率、市场容量等其它指标。位于这一区间的项目是不可行的，无论其增长率、利润率、市场容量等行业吸引力指标多么诱人，都要极其慎重。B公司在无关多元化进程中可能会面对6种风险技术风险无关多元化风险种类技术风险知识产权风险控制能力风险财务风险管理团队风险市场风险技术超前尚未形成产业化技术落后即将淘汰或被替代市场风险市场需求变化，带来未来销售的不确定财务风险指投资过程中的预算、融资风险管理团队风险管理团队组建“难产”风险管理团队运作的效率风险知识产权风险知识产权转让纠纷控制能力风险组织治理结构不科学不完善激励与约束不到位这些风险都存在一定的防范措施风险种类技术风险市场风险财务风险管理团队风险控制能力风险知识产权风险防范措施聘请专家评估论证；权威机构咨询；加大调研力度强化营销职能；提高档次增加技术含量；降低成本完善制度和预算；聘请外部监督；搞好融资设计大胆启用吸引内外部能人；制度创新有效激励结合业务特点设计治理结构；运作评价修正反馈依法做好转让工作；专利咨询；自己申请专利保护B公司有一定实力和可能采取这些防范措施风险种类技术风险市场风险财务风险管理团队风险控制能力风险知识产权风险B公司的防范能力B公司与科研院校有合作经验；借助外脑并不困难有一定的B公司2B公司营销基础上市公司财务资源充足；信用好融资能力强有吸引高级管理人才的实力；已开始激励制度创新有公司治理的经验与教训；内外力量结合进行控制

有丰富的专利管理经验；能够与咨询机构合作实施无关多元化可以选择三种进入方式投资新建收购兼并合资控股B公司通过独资建厂的方式，进入新行业。优点是没有消化兼并企业的风险，容易控制；缺点是耗时太长，不容易在新行业中迅速扩展。优点是耗时较短，并可以绕过行业进入壁垒；缺点是存在对原有企业进行消化、整合的风险、控制难度大。B公司通过与其它企业合资的方式，逐步进入新行业。优点是耗时较短，进入风险较小，容易进入壁垒较高、发展潜力较大的行业；缺点是合作方选择较难，合作风险大。合资控股B公司对不同的业务可以采取不同的进入方式投资新建收购兼并整合资源难易度市场进入难易度难易难投资新建要求对所进入行业有足够的经验和能力收购兼并要求有较强的管理控制能力合资控股对合作方的选择和评估要谨慎无关多元化战略转移的顺利实现，

制度的创新是最重要的保证因素新进入的行业与XX差别很大原有的管理模式、技术资源等无法移植必须采取完全不同的运作模式全新的运作模式需要制度创新来保证面对多元化新环境、新条件下的新业务，不能沿用B公司原有制度——无关多元化必须进行制度创新！制度创新的着眼点着重在产权结构多元化、

选择CEO、经营者激励三方面产权结构CEO激励措施如何选任合适的人选保证企业利益与经营者利益的长期一致；经营、技术等核心人员的长期动力保证；保证经营业绩与个人回报的有效结合在保证控股地位的情况下，进行产权分散CEO的选派应该依据法人治理结构、

参照人才市场通行规则进行法人治理结构依据现代企业法人治理结构，制订科学规范的选派程序，体现责任和权利的对应。应该杜绝跨级行政命令代替法人治理结构的现象。人才市场的通行规则尊重人才市场的通行规则，如人才的市场价格、人才合理流动的要求、人才的常见激励措施等。合适的经营人选人是制度创新中最有活力的要素，传统的计划经济、国有企业的人力资源选派和管