医药零售行业发展概况分析

医药零售行业发展概况分析营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。中国DTP药房的发展现状目前，国内DTP药房规模仍处于起步阶段，相关报道显示，截至2019年4月16日，国内DTP药房大约有1，280家，销售过百亿。国内DTP药房按设立背景主要分为三类。第一类是由上海医药、国药控股、华润医药等大型医药流通企业，以及南京医药、柳州医药、英特集团、达嘉维康等区域性流通企业开设，凭借其与上游密切的合作关系，获得品种与价格优势。第二类是以益丰药房、老百姓等为代表的民营连锁药房，借助其连锁化特征享有终端市场的品牌效应及地理优势；第三类是由电商建立的线下门店，具有较为完善的物流布局基础，如邻客智慧药房、康爱多。在宏观政策利好的环境下，我国社会疾病谱的变化、药品审批、临床化的冗长以及药品零售行业市场的重新整合等都为DTP药房的发展提供推动力。我国社会疾病谱和死因谱发生转变，据统计数据显示慢性病导致的死亡人数已占全国总死亡的86．6%。同时，我国正经历人口老龄化的急剧增长，已提前进入老龄化国家行列。疾病谱的转变、老龄化的到来使我国治疗慢性病、恶性肿瘤等疾病的药品的需求量攀升，据统计就抗肿瘤药物一项从2010年到2017年销售额从428．23亿元上涨到1，268．19亿元，庞大的需求市场将引导DTP药房的发展。此外，随着国家医保谈判工作的推进，更多重大（罕见）疾病临床必须、疗效确切、价格昂贵、治疗周期长的治疗性药品被纳入医疗保险特殊药品使用管理范围，执行国家规定的医保支付标准和限定支付范围。湖南省医疗保险特药品种已由2016年的16个品种，增加至2020年88个品种，特药品种的逐步丰富，亦推动DTP药房市场快速发展。医药流通行业总体发展水平与现状2019年药品流通行业总体呈现规模稳步增长、集中度进一步提升、结构不断优化、效益水平不断提高、现代化程度显著提高的发展态势。2019年，全国药品流通市场销售规模稳步增长，增速略有回落。统计显示，全国七大类医药商品销售总额23，667亿元，扣除不可比因素同比增长8．6%，增速同比上升0．9个百分点。其中，药品零售市场销售额4，733亿元，扣除不可比因素同比增长9．9%，增速同比上升0．9个百分点。按销售渠道分类，2019年对生产企业销售额112亿元，占销售总额的0．5%，同比上升0．1个百分点；对批发企业销售额6，876亿元，占销售总额的29．0%，同比下降0．9个百分点；对终端销售额16，636亿元，占销售总额的70．3%，同比上升1．1个百分点；直接出口销售额43亿元，占销售总额的0．2%，同比下降0．1个百分点。在对终端销售中，对医疗机构销售额11，888亿元，占终端销售额的71．5%，同比上升1．8个百分点；对零售终端和居民零售销售额4，748亿元，占终端销售额的28．5%，同比下降1．8个百分点。医药流通行业特有的经营模式我国医药流通行业企业众多，企业间所采取的经营模式也存在一定差异。以是否直接向终端消费者进行销售为分类标准，医药流通企业的经营模式可分为分销和零售两种模式。全球医药市场情况医疗保健作为人类的基本需求，具有一定的刚性特征。随着全球经济发展、社会老龄化程度的加深，人们的保健意识逐渐提升，医疗保健需求持续增长，从而引领全球医药市场保持良好的增长态势。根据专业医药调研咨询机构IQVIA出具的《Theglobaluseofmedicinein2019andoutlookto2023》显示，2018年全球药品支出已经达到1．2万亿美元。到2023年，这一数字预计将超过1．5万亿美元，未来五年将以3%-6%的年复合增长率增长。我国医药流通行业概况在《关于促进互联网＋医疗健康发展的意见》《国家组织药品集中采购和使用试点方案》等医改新政的叠加效应和联动效应作用下，我国药品流通行业加速转型升级步伐。全行业以信息化、大数据、互联网为手段，不断发展新业务、新业态、新模式、新技术，加快产业突破；持续拓展医药供应链服务，优化供应链运营模式与效率，加速由医药服务商向医疗供应链服务商转型；发展批零一体化运营方式，打造以专业药房、医药电商、第三方平台为主体的新零售模式，创造客户价值，提升客户服务内涵与质量，更好地满足人民群众不断增长的健康需求。医药流通行业发展趋势（一）药品流通行业继续呈现稳步增长态势我国仍处于转型发展的重要战略机遇期。随着国内经济增长和结构调整，人们生活水平不断提高，大健康理念持续增强，全社会医药健康服务需求将不断增长，特别是人口老龄化程度日益加深，将促使药品流通市场规模进一步扩大。因此，行业总体发展仍将呈现稳步增长、增速放缓的态势。（二）新一轮兼并重组进一步提高行业集中随着行业增长趋缓，药品流通行业将进入新一轮的外延并购周期。国药集团、上海医药、华润医药商业、九州通等全国性药品流通企业将通过兼并重组，进一步拓展国内流通网络覆盖面；广州医药、南京医药等区域性药品流通企业也将加快跨区域并购，提升区域覆盖率和市场影响力；规模较小、渠道单一、资金实力不足的药品流通企业可能面临市场淘汰。年销售规模超5，000亿元的龙头企业将较快出现，排名前列的全国性企业销售额占全国市场总额比例也将持续提高。除行业内的兼并重组外，流通企业参股、控股医疗机构，或收购上游的中药饮片、制剂等制药企业的现象也将逐渐增多。（三）医药供应链物流服务规模化、标准化及专业化水平不断提升为寻求新的利润增长点，药品流通企业将通过整合供应链，向上游生产研发服务和下游终端销售服务方向拓展业务。向上为制药企业提供临床试验、采购计划、库存管理、端到端物流及数据信息服务；向下为医院、诊所、养老院、零售药店提供院内物流、药房管理、药学服务、药品追溯等精细化延伸服务，逐步实现药品生产、流通、使用各环节无缝衔接。药品流通企业也将从传统的药品分销商向高质量的医药服务商，进而向医疗供应链服务商转型，实现规模化发展，为供应链上下游提供专业化及标准化服务，为行业创造新的价值。（四）医药电商全方位打造大健康生态圈在国家深入推进互联网＋行动计划的大背景下，发展互联网＋药品流通、互联网＋药学服务迎来重大机遇期。医药电商企业将利用自身信息化、数字化优势，全面整合互联网医疗机构、网上药店、患者等终端资源，探索开展创新服务，为互联网医疗机构提供医保结算便利和医疗大数据查询等服务；为网上药店提供远程审方、用药指导和物流配送等服务；为患者定制个性化健康管理方案，提供全方位健康管理服务，打造以患者为中心、以数据为纽带的开放共享的大健康生态圈。（五）专业支撑与科技赋能推动零售药店转型升级2019年，随着以国家药品集中招标采购、药品定价模式和医保支付标准改革为突破口的三医联动改革向纵深推进，药品零售业态结构、竞争方式和供应链关系将加速改变，新的零售生态系统将逐步形成。在政策、科技与市场的合力影响下，特药（DTP）药房、慢病药房、药店＋诊所、中医（国医）馆等专业特色药房将不断涌现，药学服务专业人才将成为药品零售企业的核心竞争力。同时，智慧药房将成为行业转型升级的新亮点。一些零售药店将改变传统服务方式，借助微信支付、刷脸支付、AI机器人导购等信息化、智能化工具，打造移动场景营销、无人售药等新模式，加速企业转型升级。（六）打造企业核心竞争力，实现高质量发展药品流通行业的转型发展要适应时代变化，着眼于整个医药与大健康供应链效率、质量及安全的提升，管理的模式必将发生改变，需要聚焦核心能力夯实基础管理。一是要加强行业信用建设，完善行业标准体系，加强行业诚信和职业道德教育，规范企业经营行为。根据《社会信用体系建设规划纲要（2014～2020年）》的要求，围绕信用体系建设目标，努力打造诚实守信的标杆企业形象，创建信用品牌示范单位。二是要健全药品流通企业管理和服务标准规范，通过标准制定和实施，规范经营服务行为，提升专业服务水平。三是人才将是行业竞争的焦点。企业要适应专业化、数字化发展的趋势，努力打造复合型、专业型、知识型、创新型人才队伍，其中优化中高层管理团队则是企业实现高质量发展的重要条件。医药流通行业准入壁垒医药流通行业是关系到人民群众用药安全的特殊行业，国家对行业进入者实行行政许可制度，主要包括药品经营许可证制度等。在具体经营项目上，国家对医疗器械的商业经营资质采取分级认证模式，经营医疗器械（第三类）需要取得医疗器械经营许可证。药品经营许可证和GSP认证的取得都有严格的标准，在场地、设施、资金、专业技术人员配备、信息系统、规模以及服务等方面提出了较高的要求，这对新进入者将构成较高的壁垒。此外，为压缩流通渠道环节、提高配送服务水平，各地药品监督部门对医疗机构药品集中采购配送企业设定了一定准入门槛，要取得一个地区公立医疗机构的药品招标配送资格，必须通过省级采购中心的统一招标和该区域卫生行政管理部门的遴选。例如，湖南省药监局对药品集中采购配送企业的资质、诚信、网络覆盖、配送能力等都进行了限定。另外，近年来两票制政策的推行也对医药流通企业的终端分销网络和配送能力提出了更高的要求，进一步提升了行业的进入壁垒。年度计划控制主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期，对销售额、市场占有率、费用等指标进行控制，确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标能够实现。（一）销售分析销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两种方法：1、销售差距分析主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售价下降的原因，也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差距的主要原因。企业还要进一步分析销售量减少的原因。2、地区销售量分析用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原因，加强该地区的营销管理。（二）市场占有率分析销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占有率或市场份额，揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业销售额的增长，可能是它的绩效较竞争者有所提高，也可能是整个宏观环境得到改善，市场上所有的企业都从中受益，而这家企业和对手之间的相对关系并无实质变化。企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。造成市场占有率波动的原因很多，需要具体的问题具体分析：（1）市场占有率的下降，有可能出于企业战略的考虑。有时候企业调整其经营战略、营销战略，主动减少一些不能盈利的产品，导致总销售额下降，影响了市场占有率。如果利润反而有所增长，这种市场占有率的下降就是可接受的。（2）市场占有率的下降，也可能是新竞争者的进入所致。通常新竞争者的加入，会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。（3）外界环境因素对参与竞争的各个企业，影响方式和程度往往不同，产生的影响也不一样。如原材料价格上涨，会对同一行业各个企业都发生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影响。有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而可能上升。（4）分析市场占有率，要结合营销机会。机会好的企业，市场占有率一般应高于机会程度低的竞争者，否则其效率就有问题。正常情况下，市场占有率上升表示绩效提高，在竞争中处于优势；反之，说明在竞争中不利。（三）营销费用率分析年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时，费用没有超支。因此要分析各项费用率，并控制在一定的限度。如果费用率变化不大，在安全范围内，可暂不采取任何的措施；如果变化幅度太大，上升速度过快，接近或超出上限，就必须采取相应的措施。年度计划控制的过程一般分为四个步骤：确定年度计划中的月份目标或季度目标；监督营销计划的实施；如果营销计划执行中出现不可接受的偏差，一定要找出原因；采取补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标，使之更切合实际；或调整营销战略，以利于计划指标实现。如果指标和战略、措施等没有问题，那就要从营销计划的实施查找原因。估计当前市场需求（一）总市场潜量总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努力水平下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。（二）区域市场潜量企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最佳区域，合理分配营销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消费品生产企业采用。1、市场累加法先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准确估计每个买主将要购买的数量，则此法无疑是简单而又准确的。问题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录等。2、多因素指数法借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的2%，则该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，通常采用多因素指数法。美国《销售与市场营销管理》杂志每年都公布全美各地和大城市的购买力指数。（三）行业销售额和市场占有率企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行业的销售额。通过对比分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如，全行业和主要竞争对手的增长率为8%，本企业增长率为6%，则表明企业在行业中的地位已被削弱。为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差别因素；营销努力与费用因素；营销组合策略差别因素；资金使用效率因素等。营销调研的步骤营销调研的过程，通常包括五个步骤：确定问题与调研目标、拟定调研计划、收集信息、分析信息、提交报告。（一）确定问题与调研目标为保证营销调研的成功和有效，首先要明确所要调研的问题，既不可过于宽泛，也不宜过于狭窄，要有明确的界定并充分考虑调研成果的实效性。其次，在确定问题的基础上，提出特定调研目标。（二）拟定调研计划设计能够有效地收集所需要的信息的计划，包括概述资料来源、调研方法和工具等。由于收集第一手资料花费较大，调研通常从收集第二手资料开始，必要时再采用各种调研方法收集第一手资料，也可以从企业外部的商业公司购买有关资料。调查表和仪器是收集第一手资料采用的主要工具。抽样计划决定三方面的问题：抽样单位指确定调查的对象，抽样范围指确定样本的多少，抽样程序则是指如何确定受访者的过程。接触方法是指如何与调查对象接触的问题。（三）收集信息在拟定调研计划后，可由本企业调研人员承担收集信息的工作，也可委托调研公司收集。面谈访问必须争取被访问者的友好和真诚合作，才能收集到有价值的第一手资料。进行实验调查时，调研人员必须注意使实验组和控制组匹配协调，在调查对象汇集时避免其相互影响，并采用统一的方法对实验进行处理和对外来因素进行控制。（四）分析信息从已获取的有关信息中提炼出适合调研目标的调查结果。在分析过程中，首先要明确这些信息数据是依据何种尺度进行测定、加工的，然后借助多变量统计技术将数据中潜在的各种关系揭示出来，还可将数据资料列成表格，制定一维和二维的频率分布，对主要变量计算其平均数和衡量离中趋势。（五）提交报告调研人员向营销主管提出与进行决策有关的主要调查结果。调研报告应力求简明、准确、完整、客观，为科学决策提供依据。如能使管理决策减少不确定因素，则此项营销研究就是富有成效的。营销活动与营销环境市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发展而不断变化。20世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30年代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境因素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的环境因素；20世纪90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外营销学者称之为“环境外界化”。营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认可与接纳。虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的方式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会。在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，创造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好的营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销环境与企业的循环互动作用，使营销环境与企业成为一个整体的系统。菲利普•科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定的市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒很高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一个宽松的外部环境。就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种参与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则，企业营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造福于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素，在竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者。客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D类、E类；也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误，就有可能将重要客户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企业营销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以客户购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户，收到更高的效益。调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的客户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零星购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。中等规模的客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大，但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。在产品购买方面，忠诚客户会长期购买，高频率购买，追加购买，交叉购买与原产品相关的其他产品与服务，向上购买升级产品，向他人推荐供应商产品等等，在成本方面，忠诚客户与供应商保持长期的交易关系，形成常规性购买，减少交易谈判而降低了交易成本；供应商了解忠诚客户的服务需求，能够及时有效地提供服务而降低了服务成本，在价格方面，忠诚客户降低了价格敏感性，基于一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面，忠诚客户关心和维护供应商的品牌，较少受到竞争性产品的影响，关心供应商企业的发展，为供应商提供广泛的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平均天数两个指标。其中，统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购买金额，货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均天数。根据客户货款实际支付情况，分月结30天、月结60天、月结90天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察，可考虑以下因素：（1）企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有无应对局势变化的能力、有无不良