黑龙江某集团公司重大决策制度

精品文档精心整理PAGE2精品文档可编辑的精品文档精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品文档精心整理精品资料网（）专业提供企管培训资料精品文档可编辑的精品文档黑龙江辰能集团公司重大决策制度第一条本制度所称重大决策的范围是：集团公司本部、事业部的重大决策及以股东身份对子公司、参股公司行使的重大决策权。（一）集团公司本部的重大决策主要内容为：金额超过1000万元人民币（含1000万元）的投资及担保。须经集团公司董事会批准。（二）对事业部行使重大决策权的主要内容包括以下三方面：事业部的重大投融资决策。事业部所有的境外投资及合作项目、单项投资金额1000万元人民币以上的项目，项目经既定程序上报集团公司董事会决定。事业部管辖电厂重大产权变动。电力事业部追求大电厂控股权的产权变更方案、参股大电厂股权结构调整方案上报集团公司董事会决定。（三）对子公司行使重大决策权的主要内容包括以下五个方面：1．子公司产权变动。其中，各子公司管理层收购、员工持股计划、员工退休金计划等应经集团公司审阅并按法定程序实施；全资子公司的兼并、分立、破产、歇业、股权变动需经集团公司批准并在集团公司本部的直接领导下实施；控股子公司、参股公司的股权变动，在子公司按法定程序决策前，集团公司外派董事应事先向集团公司报告，并按集团公司董事会的决定在子公司董事会上行使表决权。2．子公司重大的投资决策。子公司的境外投资与合作项目、全资及控股子公司投资金额1000万元人民币以上的项目、年度投资计划以外的项目属于重大投资范围。以上项目，凡属全资子公司都须经集团公司董事会批准；控股子公司、参股公司，由集团公司外派的董事事先向本部报告，并按集团公司董事会的决定在子公司董事会上行使表决权。3．子公司经营方式的变更。全资子公司转制为承包经营或实行委托经营，应经集团公司董事会批准。4．对子公司的融资管理。子公司对其它企业的举债担保应在集团公司同意的范围内进行。全资子公司对集团公司以外的企业进行担保，单项金额超过500万元人民币应经集团公司董事会批准；控股子公司、参股公司对集团公司以外的企业进行担保，单项金额超过500万元人民币应由集团公司外派董事事先向本部报告，并按集团公司董事会的决定在子公司法定决策机构上行使表决权。5．子公司重大福利性的支出。子公司重大福利性支出等重大敏感问题应在集团公司同意的范围内进行。第二条实施重大投资决策的主导思想是：投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效。第三条实施重大决策的原则是民主化、科学化和规范化。（一）民主化。凡属重大决策，在决议前应让参与决策人员充分了解情况，充分发表意见。决议时应经董事会集体讨论并得到半数以上同意才能做出决定。在董事会休会期间，经董事会授权，可由董事长召集相关董事先行决议，但应由下次董事会追认。（二）科学化。凡列入重大决策范围的问题，在提交董事会讨论前，属集团公司本部直接决策的事项都应指定有关部门或战略决策委员会进行可行性分析并提交研究报告；凡属子公司的重大决策事项，集团公司本部也应审查其可行性研究报告，特别重大的问题应事先经过专家的论证。（三）规范化。规范化是实行民主化、科学化的保证。所有重大决策应遵守国家有关的规定依法进行；内部应以规范决策程序，并严格遵循。第四条．重大决策的流程依据集团章程及董事会工作细则，在董事会审核权限以内的投资项目由集团公司投资管理部牵头，会同战略发展部、经营管理部、财务审计部以及专家库中的有关专家出具初审意见，形成项目初审意见。对初审予以否决的项目，在征求集团公司总经理同意后，由投资管理部将初审意见书面返回申报单位，并将项目资料纳入项目库管理。初审认为可行的项目，投资管理部将项目投资意见会同相关资料文件上报总经理办公会审核，再上报集团公司战略决策委员会或集团公司董事会审定、董事长签署决策意见后执行。审核通过的投资项目，出资单位开始立项，集团公司投资管理部将项目资料纳入项目库管理；审核未通过的投资项目，通知项目申请人，投资管理部将项目资料入项目库。第五条．重大决策的责任（一）董事会对决议事项的全过程承担责任。包括决策是否正确，实施是否有力以及最终结果是否达到预期目标等。董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任，重大决策决议过程均应有详细记录。（二）战略决策委员会及其他专门机构的职责是对提请董事会决议的重大决策事项提前组织可行性研究，为董事会决议提供分析依据，战略决策委员会以其论证的科学性、正确性对董事会承担责任。（三）集团公司本部相关部门是重大决策的执行机构，其职责是准确实施董事会的决议事项，报告实施进展情况，协调实施过程中的矛盾。第五条集团公司监事会对重大决策程序的合法性实行遵循审计，对决策的实施过程进行监督，对决策的结果负责评审并做出结论。第六条本制度由集团公司投资管理部负责解释。第七条本管理制度自集团公司董事会通过，董事长签发之日起正式生效、实施。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档某物业管理公司薪酬激励制度

案例分析：

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述："整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。"是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉。詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工"双赢"的目的。上述案例所述："该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%."这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种"差别"既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循"公平与公正"原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价（Jobevaluation），针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战