人力资源管理核心知识内容培训

管理咨询及IT规划项目人力资源管理培训上海***集团2022/12/7第2页目录人力资源管理理念人力资源管理者人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022/12/7第3页股东、客户和员工的基本利益是一致的，但员工是实现二者利益的基础股东客户员工目的手段目的手段2022/12/7第4页从不同的角度看对员工的管理劳动资源资本人本以劳动力的简单再生产为目的以人为目的以增值为目的以开发利用和优化配置为目的2022/12/7第5页基业常青企业的共同的关键要素对自己周围的环境都非常敏感。要有凝聚力，员工有较强的认同感。善于创新。财政谨慎。将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。

——（美）钢铁大王卡内基2022/12/7第6页成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

----(美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼2022/12/7第7页杰出企业管理理念变化关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理2022/12/7第8页人事管理&人力资源管理什么是人事管理？什么是人力资源管理？人力资源管理人事管理环境机构管理方式人员活动企业内部企业内外部事务性、操作性战略性职能式合作关系专家通才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛PersonnelAdministrationHumanResourceManagement2022/12/7第9页

吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。

吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才人力资源管理的核心目标2022/12/7第10页如何保持公司的吸引力

理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力2022/12/5第11页要综合运用用物质激励励和精神激激励，并使使二者达到到平衡，才才能有效地地吸引、留留住优秀的的员工要将员工的的个人发展展和企业发发展有效结结合起来，，才是调动动员工积极极性的最好好办法。物质激励精神激励如何留住优优秀的人才才2022/12/5第12页明确企业价值观观公司使命公司远景协调企业发发展战略与与人力资源源政策、制制度之间的的关系确定组织内内人力资源源政策的实实施方法和和制度开展人力资资源日常运运作员工的个人人绩效计划划和管理公司战略与与人力资源源管理的关关系战略层面管理层面运作层面公司战略与与目标人力资源战战略人力资源组组织人力资源运运作2022/12/5第13页大小对公司业务务的影响和和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化化员工关系绩效管理员工满意度度调查人力资源信息系统人力资源管管理功能的的不断完善善劳资关系员工关系员工个人组织效率人力资源管管理功能的的发展战略层面管理层面操作层面2022/12/5第14页目录人力资源管管理理念人力资源管管理者人力资源管管理主要业业务人力资源规规划职务分析招聘和甄选选绩效管理薪酬管理职业生涯规规划培训2022/12/5第15页人力资源管管理的组织织人力资源管管理的组织织主要是从从公司的管理层面来看待公司司的人力资资源管理。。人力资源管管理的组织织的主要任任务是在公公司人力资资源管理战战略的指导导下确定人人力资源管管理的各种种规章制度度、实施流流程和方法法。战略层面管理层面操作层面2022/12/5第16页人力资源管管理是谁的的事？高层人事经理营销经理财务经理普通员工普通员工普通员工…………战略层面管理层面操作层面2022/12/5第17页人力资源部门门和直线经理理的人事活动动和职能职责责职能直线经理责任任人事部门责任任吸引提供工作分析析、工作说明明、最低合格要求的资资料，使各单单位人事计划与战略计计划相一致工作分析人力资源计划划招聘、赞助性性行动录用对工作申请人人进行面试，，综合人事部门收集的的资料，作最最终录用的决定服从法律及其其规定，发收收申请表，笔试，考核核背景，对他他人介绍进行检查，身身体检查保持公平对待员工工，疏通联系系，面对面解决争端，，提倡协作，，尊重人格及按贡献评评奖酬劳及福利，，劳工关系，，健康安全以及员工服服务发展在职培训，工工作丰富化，，师带徒活动，激励方方法的应用，，给下属的反馈技术培训，管管理发展与组组织发展，职业培培训，咨询评价工作评价，士士气调查研究工作绩效效系统和士气气评价系统，人事研究究与审核调整纪律、解聘、、提升、调动动临时性解聘，，退休咨询以以及解聘前代谋新职的的方针战略层面管理层面操作层面人力资源部门门在五个方面面支持直线管管理人员工作的人性化化按工作绩效付付酬弹性工作时间间灵活的报酬计计划职业生涯计划划工作的丰富化化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通通不便、停放车困困难、生物钟不同同等导致的问题满足员工职业业咨询解决工作中的的压力满足退休前的的准备企业战略员工要求社会环境战略层面管理层面操作层面2022/12/5第19页公司发展战略略与人力资源源部门的关系系从公司发展的的整体战略上考虑：人力资源部门门是:公司战略的支支撑者组织变革的代代言人企业管理的专专家员工关系的专专家要从以上四个个方面来协调调公司发展战战略与人力资资源政策和制制度的关系战略层面管理层面操作层面2022/12/5第20页公司战略与发展日常管理和运作流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和发展员工关系劳资关系环境与安全管管理员工满满意度度调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管管理的的专家家员工关关系的的专家家组织变变革的的代言言人人力资资源部部门的的四个个角色色和作作用……战略层层面管理层层面操作层层面2022/12/5第21页HR成为组组织变变革的的推动动者和和战略略伙伴伴演变中中的HR的角色色战略伙伙伴组织变变革的的因子子管理制制度开发和和实施施事务性性活动动高高低对组织织的影影响力力对业务务的价价值战略略层层面面管理理层层面面操作作层层面面2022/12/5第22页人力力资资源源管管理理角角色色定定位位基本实务的执行与实施管理制度的设计与开发是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适当性前瞻性,主动采取行动改进公司绩效技术支持教师/专家经营领导者重心在于技能工作中心在于管理制度的设计重心在于未来从人人力力资资源源管管理理的的历历史史演演变变和和现现实实来来看看，不同同公公司司、甚至至是是同同一一公公司司的的不不同同阶阶段段，人力力资资源源管管理理可可能能扮扮演演不不同同的的角角色色。当然然，不同同的的角角色色对对公公司司的的增增值值起起着着不不同同的的作作用用战略略层层面面管理理层层面面操作作层层面面行政政管管理理职业业化化服服务务经营营者者伙伙伴伴2022/12/5第23页人力力资资源源的的运运作作人力力资资源源的的运运作作是是公公司司的的运作作和执行行层面面来来看看待待人人力力资资源源管管理理。。人力力资资源源的的运运作作主主要要是是人人力力资资源源管管理理部部门门按按照照既既定定的的流流程程和和制制度度来来开开展展人人力力资资源源工工作作，，同同时时也也对对现现有有的的流流程程和和制制度度进进行行修修改改和和完完善善。。目前前很很多多企企业业对对人人力力资资源源的的理理解解和和认认识识只只是是停停留留在在人人力力资资源源的的运运作作这这一一点点上上，，没没有有认认识识到到人人力力资资源源管管理理与与公公司司的的战战略略是是密密不不可可分分的的。。战略略层层面面管理理层层面面操作作层层面面2022/12/5第24页目录人力资源源管理的的意义人力资源源管理者者人力资源源管理主主要业务务人力资源源规划职务分析析招聘和甄甄选绩效管理理薪酬管理理培训与开开发2022/12/5第25页人力资源源管理框框架人力资源战略规划岗位设计岗位评估薪酬体系招聘职业生涯培训任用人才储备考核激励人力资源信息系统核心能力建设组织设计组织架构企业战略业务流程信息系统2022/12/5第26页人力资源源规划:根据企业业目标,在合适的的时候把把合适的的人员安安排在合合适的位位置要求企业业人力资资源的质质量,数量和结结构符合合企业的的目标与任任务保证人力力资源与与未来企企业发展的动动态适应应在实现企企业目标标的同时时,也满足员员工个人人利益目的检查企业需要要检查来源估计短缺或剩剩余反馈和计划未未来关键活动2022/12/5第27页人力资源规划划流程企业战略规划划现有人力资源源核查人力需求预测测人力供给预测测纯人员需求量量匹配供需的方方案执行方案和监监控评估和反馈招聘晋升调整费用预算培训开发2022/12/5第28页人力资源规划划与经营计划划的协调战略规划(长期)使命目标战略经营计划(中长期)为实现战略目目标的操作计划规划方案所需需资源和组织行动(短期)年度预算部门和个人的的工作目标分析问题企业战略对人人力资源的要求内外部人力供供给产品、技术和和市场变化对人力的的影响制订未来大概概规划制订人事政策策规定具体人力力需求雇员数量雇员结构组织和工作设设计可供和所需资资源净需求量制订行动方案案和预算人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳资关系经营计划人力资源规划2022/12/5第29页目录人力资源管理理的意义人力资源管理理者人力资源管理理主要业务人力资源规划划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022/12/5第30页职位分析:确定完成各各项工作所所需技能,责任和知识识的系统过过程用谁?(WHO)做什么?(WHAT)何时?(WHEN)在哪?(WHERE)如何做?(HOW)为什么?(WHY)为谁做?(FORWHOM)2022/12/5第31页职位分析框框架工作要求知识技能能力工作说明任务责任权限职位分析人力资源规规划招聘选择人力资源开开发绩效评估薪酬福利劳资关系工作分析工作评价重要性复杂性强度2022/12/5第32页目录人力资源管管理的意义义人力资源管管理者人力资源管管理主要业业务人力资源规规划职务分析招聘和甄选选绩效管理薪酬管理培训与开发发2022/12/5第33页招聘聘步步骤骤招聘聘阶阶段段甑选选阶阶段段背景景阶阶段段人力力需需求求诊诊断断职位位分分析析招聘聘广广告告,吸引引候候选选人人内部部外部部挑选选简简历历笔试试面试试2022/12/5第34页不同同类类型型的的人人员员，，招招聘聘途途径径不不同同人员员类类型型招聘聘途途径径管理理人人员员专业业人人员员办公公人人员员和和秘秘书书生产产工工人人猎头头或或同同行行的的推推荐荐、、招招聘聘广广告、、主主动动上上门门征征聘聘等等招聘聘广广告告、、高高等等院院校校、、其其它它公司司中中的的同同类类人人员员、、自自荐荐或或他他人人推推荐荐招聘聘广广告告、、大大中中专专学学校校、、就就业培训机构等等就业广告、就就业机构、技技术学校等2022/12/5第35页甑选方法结构化面试半结构化面试试非结构化面试试案例分析情景测试集体面试评估中心专业测试智力测试面试笔试综合测试性格测试2022/12/5第36页面试官易犯的的错误强调负面信息息轻易判断不熟悉工作非言语行为求职者次序错错误招聘压力错误2022/12/5第37页目录人力资源管理理的意义人力资源管理理者人力资源管理理主要业务人力资源规划划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022/12/5第38页绩效管管理工工具----360度考核核直接领领导评估自我评评估同事评评估客户评评估下属评评估评估委员会会评估体体系2022/12/5第39页360度考核核传统上上级考考核的的缺点点只反映映了上上级一一个人人的意意见,员工认认为有有失公公平研究表表明单单一的的上级级评估估过于主主观,评估效效果不不佳考核过过程往往往导导致抗抗拒,不能激激励员员工在团队队工作作中,员工更更多的服从从领导导小组组的管管理,而不是单单个领领导的的管理理360度考核核的优优点更加公公平、、全面面而客客观地地反映了了员工工的贡贡献和和长处处促使员员工更更加全全面而而主动动地思考考自己己的工工作对对环境境的影响360度考核核的注注意事事项建立考考核者者与被被考核核者之之间的信信任,以免造造成人人际关关系紧张张对考核核结果果保密密样本的的大小小不同考考核者者应选选择不不同的的指标体体系2022/12/5第40页绩效管管理工工具----平衡记记分卡卡哈佛商商学院院的R.Kaplan和D.Norton教授在在1990年提出出的一一种全全新的的战略略实施施和绩绩效管管理工工具.平衡记记分卡卡是哈哈佛商商业评评论曾曾推荐荐过的的最重重要的的15种管理理工具具之一一.---哈佛商商业评评论50%的北美美公司司正在在使用用平衡衡记分分卡.---美国拜拜恩咨咨询公公司定义:从企业业的股股东,客户,员工和和供应应商等等各种种利益益相关者者角度度,将企业业战略略表达达为一一系列列评估估目标的一一种框框架.2022/12/5第41页基于平平衡记记分卡卡的绩绩效管管理月季年年度短短期绩效管管理多为财财务指指标，，缺少少非财财务指指标关注过过去结结果结果性性指标标追求持持续改改善单向实实施战术性性和操操作性性控制制工具具传统绩绩效管管理平衡短期和和长期绩效管理平衡财务目目标和非财财务目标关注过去和和未来平衡结果性性指标和动动因性指标标追求突破性性改革双向反馈战略实施，，管理和学学习工具平衡记分卡卡2022/12/5第42页学习与成长长-雇员满意度度-团队精神-信息利用程程度财务-股东回报使命愿景战略客户-客户满意度度内部业务流流程-BPR(流程重组)-供应链管理理-价值链分析析平衡记分卡卡结构2022/12/5第43页平衡记分卡卡要点将战略目标标分为四方方面：财务务，顾客，，内部流程程和学习成成长为每方面设设置两种指指标：结果果性指标和和动因性指指标为每个指标标设置标的的确定为实现现标的的战战略行动各方面,目标，指标标之间互为为‘因-果’关系2022/12/5第44页平衡记分分卡结构构行动行动行动行动动因性指标动因性指标动因性指标动因性指标标的标的标的标的因果关系结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标因果关系战略目标财务目标顾客目标内部流程目标学习成长目标因果关系2022/12/5第45页平衡记分分卡实施施流程图图平衡记分分卡明确远景景和战略略确定战略略目标交流和联联系资源规划划和标的的设置战略性反反馈和学习2022/12/5第46页案例:美国Chem-Pro公司1998年度营销销战略平平衡记分分卡财务客户业务流程学习成长利润率边际增长销售增长客户关系产品性价比订单增加率销售渠道收入开拓新市场客户数据库营销技能目标指标标的行动超过行业增长率盈利性增长销售增长率边际利润增长率三年内:+2%+5%客户感知的产品价值多种形式的客户关系客户调查率与目标客户联系率75%100%客户调查目标客户维护客户占有率最大化开发地区市场定位盈利性的新市场

销售开发定位客户占有率销售渠道收入潜在客户数量现有市场:70%+30%两年内:增加两倍增加销售支持现有市场:品牌,广告和促销目标市场:营销策划开发营销技能开发客户数据库战略性营销技能掌握率客户关键信息了解率两年内:100%两年内:80%营销技能培训开发客户数据库战略目标2022/12/5第47页目录人力资源管理理的意义人力资源管理理者人力资源管理理主要业务人力资源规划划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2022/12/5第48页薪酬体系的类类型年资薪酬体系:综合年龄、持续服务年年数、能力等等多项要素,但偏重生活保保障的要求职位薪酬体系系:基于职位分析析,员工所执行职职务的差别是是决定基本薪薪酬差别的最最主要因素职能薪酬体系系:将职位执行能能力作为决定定基本薪酬的的最主要因素素绩效薪酬体系系:主要依据员工工的绩效来决决定员工的薪薪酬技能薪酬体系系:根据员工所获获得的技能等等级来决定员员工的薪酬市场薪酬体系系:基于薪酬调查查,员工的薪酬主主要参照市场场价格2022/12/5第49页影响薪酬水平平的因素行业平均薪酬酬水平企业支付能力力劳动力市场状状况过去/现在的薪酬水水平企业/技术变革政府相关政策策薪酬水平薪酬策略与公司经经营战略相联联系经营战略市场地位和企业的发展阶段薪酬策略薪酬组合发展扩张合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利收获利润转移投资无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利2022/12/5第51页薪酬制度设计计流程职位分析(职位说明和职职位要求)职位级别评定定薪酬策略绩效考核薪酬结构薪酬总额实施薪酬调查2022/12/5第52页目录人力资资源管管理的的意义义人力资资源管管理者者人力资资源管管理主主要业业务人力资资源规规划职务分分析招聘和和甄选选绩效管管理薪酬管管理培训与与开发发员工培培训的的内容容有三三个方方面工作作公司司环境境技能知识态度知识除完成成本职职工作作必须须的的以外外，还还包括括经营营的的基基本情情况，，如战战略、、目目标标、方方针、、经营营状况况、、规规章制制度等等技能包括完完成工工作的的基本本技技能，，以及及谈判判技能能、、操操作技技能、、人际际技能能等等，也也要开开发员员工潜潜能态度培训要要建立立公司司与员员工工间的的相互互信任任，培培养养员工工对企企业的的忠诚诚,传播企企业文文化不同同类类别别人人员员的的培培训训项项目目应应该该不不同同高层管管理人人员教会经经理有效应应用他他们的的经验验、发挥挥他们们的才才能帮助经经理及及时掌掌握公公司外外部环环境和和内部部条件件的变变化帮助经经理掌掌握一一些必必备的的基本本技能能使新上上任的的经理理迅速速了解战战略、方针针、目目标标、、关系系中层管管理人人员多数基基层管管理人人员过过去都都是从从事业业务性性、事事务性性工作作，没没有管管理经验验，所所以必必须通通过培培训使使他们们尽快快掌握握必要要的管理技技能、明确自自己的的新职职责、、改变变自己己的工工作观观念、、熟悉悉新的的工作作环境境、习惯新新的工工作方方法专业业人人员员让他们们了解解他人人的工工作，，促进进各类类专业业人员员的沟通与与协调调，使他他们能从从公司司整体体出发发共同同合作作不断更更新专业知知识，及时时了解解本领领域大大额最最新知知识一般般职职工工依据工工作说说明书书和工工作规规范的的要求求，明明确权权责界界限，，掌握握必要要的工作技技能，以求求能按按时有有效地地完成成本职职工作作培训的的方法法培训方法脱产培培训直接传传授式式培训训参与式式培训训新员工工上岗岗前培培训个别指指导开办讲讲座会议讨讨论管理游游戏案例研研究角色扮扮演操作示示范工作轮轮换公司概概况基本知知识企业文文化初级董董事会会在职培培训教练制制培训工工作程程序确定培训项目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训与与开发发的需需求分分析培训与与开发发的实实施评价与与反馈馈组织需需求分分析工作任任务需需求分分析员工需需求分分析培训与与开发发规划划2022/12/5第57页职业生生涯管管理程程序组织中中心个人中中心职业生生涯动动态分分析职业生生涯管管理政政策需求/供给预预测业绩和和潜力力评估估继任规规划招聘自我评评估职业生生涯规规划就任培培训和和最初初经验验管理开开发职业生生涯咨咨询导师师指指导导管理理培培训训职业业生生涯涯进进步步2022/12/5第58页问题题交交流流2022/12/5第59页案例例xx公司司人人力力资资源源解解决决方方案案xx公司司人人力力资资源源规规划划实实施施2022/12/5第60页xx人力力资资源源解解决决方方案案的的设设计计原原则则人力力资资源源战战略略应应支支持持企企业业经经营营战战略略并并指指导导员员工工行行为为，，以以实实现现企企业业经经营营目目标标；；薪酬酬管管理理不不应应被被视视作作管管理理企企业业的的工工具具，，不不要要以以薪薪酬酬计计划划应应付付所所有有的的问问题题；；公正正和公平平是考考核核与与激激励励的的设设计计准准则则公正正的的绩绩效效考考核核与公平平的的激激励励方方案案能传传递递有有效效的的信信息息，，这这些些信信息息有有时时甚甚至至比比其其它它要要素素(例如如：：薪薪资资数数额额)更加加重重要要。。尽量量将将计计划划设设计计地地简简单单明明了了。。2022/12/5第61页xx人力资资源解解决方方案的的设计计原则则人力资资源管管理的的核心心是3P。岗位（（Position）：岗岗位所所涉及及的流流程、、岗位位说明明、岗岗位评评价；；人员（（Person）：：人人员招招聘、、人员员评定定、人人员使使用、、人员员考核核、人员激激励、、人员员发展展绩效（（Performance）：个个人绩绩效、、部门门绩效效、组组织绩绩效人员岗位绩效根据个个人能能力的的概括括，对对其个个人能能力进进行评评估，，确定能能力等等级。。根据公公司的的战略略，制制定公公司的的组织织结构构，按按照目目标、、责任的的分配配确定定岗位位，进进行岗岗位描描述及及岗位位评估估。根据目目标设设定，，对其其业绩绩进行行考核核，衡量目目标达达成的的效果果2022/12/5第62页PositionPerson解决方方案的的设计计思路路激励政政策的的基础础是岗岗位评评价说说明和和员工工绩效效考核核。先定义义岗位位的职职责而后评评价员员工的的能力力，看看看员员工是是否适适合该该岗位位如果不不适合合则需需要培培训或或调整整岗位位岗位绩绩效考考核绩效管管理（（Performance）公司的的激励励政策策员工能能力测测评四级岗岗位三级岗岗位二级岗岗位一级岗岗位五级岗岗位ABCD岗位责责任个人能能力培训2022/12/5第63页基于流流程的的人力力资源源解决决方案案基于流流程管管理的的人力资资源体体系包括以以下四四个方方面岗位体体系考评体体系激励体体系培训体体系其核心心是员员工能能力级别和和岗位位职责责说明明岗位体体系考评体体系培训体体系激励体体系员工能能力级级别岗位职职责2022/12/5第64页xx公司的的人力力资源源管理理解决决方案案战略层层面将将不涉涉及具具体管管理和和业务务部门门管理和和操作作层面面,将按照照需要要，划划分管管理人人员、、研发发人员员、市市场推推广等等职位位。2022/12/5第65页短期项项目考考场公司的的激励励政策策员工长长期考考核岗位责责任说说明书书岗位绩绩效考考核指指标岗位相相对重重要性性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职职责描描述个人能能力分分级培训业绩工资企业奖励能力级级别工工资企业特特殊福福利员工个个人能能力是是否与与岗位位要求求相适适应员工考考核xx公司的的人力力资源源管理理解决决方案案员工绩绩效2022/12/5第66页xx公司的人人力资源源管理解解决方案案岗位体系系能力调整岗位考核工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色考核体系系激励体系系岗位技能能培训分层次的的综合培训训培训体系系基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励员工配置PositionPersonPerformance2022/12/5第67页考核体系系激励体系系培训体系系岗位体系系工作人员能力流程KPI指标能力定义岗位能力分级角色员工招聘聘与配置xx人力资源源解决方方案——岗位体系系PositionPerson2022/12/5第68页岗位体系的构构成员工招聘岗位描述岗位评价KPI考核指标岗位（Position）员工配置员工晋升能力定义能力分级岗位能力匹配人员（Person）2022/12/5第69页用于定义和描描述职位职务务或责任、职职位特征及其其它任职要求求。岗位评价的结结果应是一致致公认的、综综合而简明的的书面职位总总结文档。薪资匹配职业发展规划职位告示人员招聘/培训绩效评估岗位评估岗位评价岗位评价的目的岗位体系-岗位（Position）2022/12/5第70页岗位职责描描述：通过对业务务流程的描描述来实现现岗位职责描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序岗位体系-岗位（Position）Position岗位描述岗位评价KPI指标2022/12/5第71页通过过公公正正、、统统一一的的方方式式来来确确定定各各职职位位的的相相对对价价值值职位位评评估估方方法法有有很很多多种种，，其其中中一一些些方方法法侧侧重重于于评评估估外外部部要要素素，，而而另另一一些些则则侧侧重重于于评评估估内内部部要要素素。。确定定采采用用何何种种职职位位评评估估方方法法时时应应考考虑虑下下列列因因素素：：公司司文文化化/环境境保护护某某些些职职位位的的必必要要性性劳动动力力市市场场市场场数数据据的的可可取取性性职位位范范围围/定义义管理理与与操操作作所所需需的的资资源源岗位位体体系系-岗位位（（Position）岗位评价说明四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位岗位责任Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位位评评价价的的方方法法2022/12/5第72页侧重于外部因素侧重于内部因素市场排序法内部排序法要素评分法要素比较法市场调研本行行业业数数据据职位A：6000元职位B：5700元职位C：5000元职位D：设置要素评分法职位A：1000职位B：958职位C：836职位D：745职位E：730职位F：703职位G：653级别一级别二岗位位体体系系-岗位位（（Position）Position岗位描述岗位评价KPI指标岗位位评评价价的的方方法法2022/12/5第73页岗位体系系-岗位（Position）将各种岗岗位的通通用性的的考核指指标抽象象出来，，使对人员员的考核核更有针针对性如对软件件人员：：考核指标标有：软件代码码的错误误率软件文档档的及时时性软件文档档的质量量软件与硬硬件的匹匹配程度度……………………Position———关键绩效效考核指指标（KPI）Position岗位描述岗位评价KPI指标2022/12/5第74页岗位定定义：：岗位名名称：：财务务部部部门经经理岗位序序号：：直接领领导：：企划划部总总监上上级主主管：：总经经理单位：：XX科技公公司部门：：财务务部在岗人人员姓姓名：：岗位类类别：：会计计机构构负责责人岗位定定义人人：企企划部部总监监领导及及参与与的关关键程程序：：FI1：财务务总流流程FI1.5：融资资流程程绩效考考核指指标：：1.有效地地领导导部门门运作作50%2.严重资资金盈盈余或或短缺缺20%3.定期下下达并并执行行预算算考核核30%职能工工资幅幅度：：标准浮浮动工工资：：岗位系系数：：5—6学历要要求：：大学学本科科以上上专业要要求：：财务务相关关专业业年龄要要求：：35岁以上上经验要要求：：五年年以上上相关关工作作经验验能力要要求：：熟悉悉财务务制度度和相相关法法律制制度，，对企企业内内部的的相相关财财务业业务熟熟悉岗位体体系-岗位（（Position）Position———岗位职职责说说明书书2022/12/5第75页岗位体系-人员（Person）专业知识水水平：对与本职工工作相关的的专业知识识的掌握程程度；业务操作技技能：对本岗位所所要求的具具体、明确确任务可以以顺利完成成的能力；；沟通能力：：与上下级、、同级进行行交流，有有效表达思思想的能力力；理解能力：：对本职工作作和上级交交办的工作作的领会能能力；学习能力：：在工作中对对企业内部部、外部的的知识、经经验不断学学习的能力力；分析判断能能力：对工作中出出现的各种种问题进行行分析、整整理，而后后做出结论论的能力；协调能力：：对工作中的的各种人际际关系、部部门关系有有效平衡兼兼顾的能力力；书面表达能能力：根据工作要要求有效提提供所需的的文件、报报告、计划划等文档的的能力；计划能力：：对完成未来来一个阶段段的工作任任务和工作作要求，设设计组织的的资源使用情况的的能力；…Person——能力定义Person能力定义能力分级能力匹配2022/12/5第76页岗位体系-人员（Person）评价员工能能力，根据据员工的能能力程度的的不同进行行区分。1—执行层2—执行层3—监督层456Person——能力分级Person能力定义能力分级能力匹配第77页岗位需需要员工能力素素质蓝色字体表表示需要进一步步培训的方方面独立工作能能力业务操作能能力学习能能力领导能力沟通能力判段能力专业知识计划能力表达能力协调能力力岗位体系-人员（Person）Person——能力匹配Person能力定义能力分级能力匹配2022/12/5第78页公司战略目目标期望人力资源需需求分析人员数量需需求人员素质需需求现实现有人力资资源评估现有人员数数量现有人员质质量是否满足分公司经理理分公司部门门经理总部部门经经理管理人员储储备财务人员医药管理专业人员储储备电脑人员业务骨干业务经理业务员管理人员业务人员专业人员人力资源发展规划岗位体系-员工招聘2022/12/5第79页部门需需要要人数数外部招招聘聘人人数数可能内内部部招聘聘人人数可能流流失失人数数(升级级、、转换换和和离职职)部门现现有有人数数我们是是否否能保保证证招到到27位素质质高高的员员工工？我我们们在明明年年的四四个个季度度中中每个个季季度应应招招多少少人人？？岗位体系系-员工招聘聘第80页淘汰不合格的员工/干部为优秀人才提供空位对公司不同职位提供最优秀人选吸引最优秀人才到最适合的职位上将优秀人才轮换到公司不同的部门为公司在市场上建立最好的培养/发展人才的声誉重要职位上的优秀干部招聘最优秀新员工在公司每个部门，每个级别上都有最优秀的人才将最有潜力

的优秀人才提升到重要职位上去淘汰

轮换

提升

建立一支具有高级综合管理/技能的干部队伍人员配置置主要包包括提升升、淘汰汰与轮换换三种重重要和相相互影响响的机制制，三者者并行,可帮助提提高公公司整体体员工水水平。但但如一个个环节做做的不好好，将会会影响全全局。岗位体系系-人员配置置2022/12/5第81页岗位体系能力调整岗位考核激励体系考核体系培训体系工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色员工配置基本工资业绩工资特殊福利年度业绩奖励xx人力资源解决决方案——考核体系PositionPersonPerformance2022/12/5第82页能力分级调整整是岗位考核核的结果，调调整的周期相相对较长KPI（关键绩效考考核)指标是确定各各种岗位考核核指标岗位流程经验性能力知识、技能岗位考核长期考核岗位分析能力定义与岗位绩效工工资相联系的的短期、中期期的考核在一定时间间间隔后，根据据短期、中期期的考核结果果调整个人能能力级别KPI指标能力分级员工招聘与配置xx人力资源解决决方案——考核体系2022/12/5第83页岗位体体系能力调整岗位/项目考核工作人员能力定义流程KPI指标能力岗位能力分级角色考核体体系基本工资业绩工资特殊福利年度业业绩奖励培训体体系激励体体系岗位技技能培训分层次次的综合培培训xx人力资资源解解决方方案——激励体体系PositionPersonPerformance2022/12/5第84页对员工工的考考核激激励与与员工工能力力级别别、岗岗位职职责紧紧密相相结合合；公正和公平是考核核与激激励的的设计计准则则公正的的绩效效考核核与公平的的激励励方案案能传递递有效效的信信息，，这些些信息息有时时甚至至比其其它要要素（（如：：薪资资的数数额））更为为重要要。强调对对员工工的多多方面面、多多层次次的激激励物质激激励只只是激激励的的一部部分，，加强强以培培训、、个人人发展展为主主的的的精神神激励励；强调突突出业业绩的的考核核和激激励，，使员员工感感觉到到自己己对公公司的的贡献献程度度与个个人收收入程程度成成正比比；xx人力资资源解解决方方案——激励体体系2022/12/5第85页基本工工资业绩工工资员工个个人收收入员工考考核员工级级别岗位考考核员工培培训分层次次的综综合培培训岗位技技能培培训分层次次的特特殊福福利年终奖奖金/分红员工激激励xx人力资资源解解决方方案——激励体体系2022/12/5第86页对员员工工的的激激励励可可以以大大致致分分为为两两个个部部分分：：精神神激激励励与与物物质质激激励励；；二者者又又相相互互结结合合构构成成了了公公司司的的整整个个激激励励体体系系。。激励体系

物质激励精神激励培训教育体系员工荣誉激励员工参与激励员工感情激励企业奖励制度员工基本福利员工工资体系企业特殊福利制度xx人力力资资源源解解决决方方案案———激励励体体系系2022/12/5第87页物质质激激励励企业业奖奖励励制制度度员工工基基本本福福利利员工工工工资资体体系系企业业特特殊殊福福利利制制度度培训训教教育育体体系系员工工荣荣誉誉激激励励员工工参参与与激激励励员工工感感情情激激励励精神神激激励励与员员工工的的职职业业生生涯涯设设计计和和员员工工级级别别发发展展相相联联系系与员员工工级级别别和和个个人人贡贡献献相相联联系系鼓励励员员工工为为公公司司的的管管理理和和发发展展献献计计献献策策加强强沟沟通通交交流流，，关关心心员员工工生生活活和和工工作作与销销售售业业绩绩、、产产品品市市场场利利润润等等因因素素相相联联系系与员员工工能能力力级级别别相相联联系系按员员工工个个人人级级别别发发放放工工资资所有有员员工工都都有有权权享享有有的的福福利利措措施施xx人力力资资源源解解决决方方案案———激励励体体系系2022/12/5第88页岗位位体体系系能力力调整整岗位/项目考核工作人员能力流程KPI指标能力定义岗位能力分级角色考核体系系基本工资项目奖金特殊福利远期项目奖励培训体系系岗位技能能培训分层次的的综合培训训激励体系系xx人力资源源解决方方案——培训体系系PositionPersonPerformance2022/12/5第89页人员发发展展必须须通通过多多种种方式式进进行，，个人发发展展计划划、、重点点培培养人人才才和业业务培培训是三大大重重要部部分分。公司人员员发展规规划xx人力资源源解决方方案——培训体系系个人发展展计划重点人才才培养业务培训训指导员工工本人制制定个人人发展计计划，明明确发展展方向。。年末评评估衡量量每位干干部/员工的能能力/技能；生涯计划划让专业业员工了了解和拓拓宽自己己的发展展方向向，同时时可以为为企业保保留人才才针对员工工需求所所设计的的培训，，让员工工获得更更多专业业/管理知识识企业文化化与战略略培训管理技能能培训职业技能能培训专业培训训岗位后备备计划以以加强对对关键职职位管理理，进一一步促促进人员员发展重点培养养人才，，为各级级人才提提供特殊殊提拨渠渠道2022/12/5第90页奖励与与表表彰发展机会升迁机会会培训/培养辅导/指导工作性性质质/环境有激励性性的工作作目标明确确的工作作企业文化化的归属属融洽的员员工关系系工作压压力力工作时间间、频繁繁出差、、不同地区区调动快速的工作节奏奏不断提高高的业绩要要求不断增加加的工作责责任xx人力资源源解决方方案——培训体系系2022/12/5第91页专业人员管理人员级别1级别2级别10级别1级别2级别3级别4级别8级别9管理培训CEOCTO综合培训xx人力资源解决决方案——培训体系2022/12/5第92页新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训人力资源培训训计划企业外部企业内部人力资源部人力资源部/部门企业外部xx人力资源解决决方案——培训体系2022/12/5第93页人力资源改革革成功的推动动力/阻力分析当前情况推动力阻力理想状态传统人事观念念框架的束缚缚对干部员工的的了解、访谈谈广度、深度度不够个别方案操作作性不够对普通员工宣宣讲不够推广组成员受受原工作等影影响，精力分分散方案宣导前的的讨论不够对问题、现状状的分析与调调查不够社会上对现代代人力资源管管理的日益重重视总公司领导的的高度重视分公司各级领领导的全力支支持中层骨干的理理解与配合公司后勤保保障到位组员信心足足、素质好好、工作努努力方案本身较较成熟，利利于推广小组内部交交流沟通气气氛浓个别领导理理解不深、、执行不力力2022/12/5第94页案例xx公司人力资资源解决方方案xx公司人力资资源解决方方案实施2022/12/5第95页比照世界一一流企业人人力资源管管理模式世界一流企企业的人力力资源管理理由人力资资源规划与与招聘管理理、员工极极小管理、、员工薪资资报酬管理理和员工培培训管理四四部分内容容组成人力资源管理员工薪资报酬管理收入结构固定报酬业绩激励员工股票期权员工绩效管理研发项目负责人的工作业绩评价研发人员工作业绩的评价职能部门员工的工作业绩评价人力资源规划与招聘管理人力资源的中长期发展规划各部门的人员需求公司员工的招聘管理员工培训管理培训管理及流程为员工提供职业生涯发展的咨询指导2022/12/5第96页人力资源管理员工薪资报酬管理收入结构固定报酬业绩激励员工股票期权员工绩效管理研发项目负责人的工作业绩评价研发人员工作业绩的评价职能部门员工的工作业绩评价人力资源规划与招聘管理人力资源的中长期发展规划各部门的人员需求公司员工的招聘管理员工培训管理培训管理及流程为员工提供职业生涯发展的咨询指导岗位体系人力资源中中长期发展展规划要考考虑到公司司的整体发发展战略；；人力资源管管理建立在在IPD角色岗位职职责定义和员工能力分分级的基础之上上2022/12/5第97页岗位体系—岗位职责描描述（Position）业务流程描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序通过IPD流程的描述述确定集成成产品开发发过程中的的各种角色色来定义岗岗位职责。。如：软件工工程师、硬硬件工程师师、结构工工程师、市市场人员……2022/12/5第98页岗位定义：：岗位名称：：财务部部部门经理岗位序号：：直接领导：：企划部总总监上上级主管：：总经理单位：XX科技公司部门：财务务部在岗人员姓姓名：岗位类别：：会计机构构负责人岗位定义人人：企划部部总监领导及参与的的关键程序：：FI1：财务总流程程FI1.5：融资流程绩效考核指标标：1.有效地领导部部门运作50%2.严重资金盈余余或短缺20%3.定期下达并执执行预算考核核30%职能工资幅度度：标准浮动工资资：岗位系数：1.6学历要求：大大学本科以上上专业要求：财财务相关专业业年龄要求：35岁以上经验要求：五五年以上相关关工作经验能力要求：熟熟悉财务制度度和相关法律律制度，对企企业内部的相相关财务业业务熟悉岗位体系—岗位职责描述述（Position）2022/12/5第99页按照不同的角角色类别对研研发人员和职职能部门人员员的工作能力力分级岗位体系—员工能力分级级（Person）对职能管理人人员能力级别水平平分为六级每一个级别有有分为三个档次1、不足，用““2-”表示2、标准，用““2”表示3、超出，用““2+”表示1—执行层2—执行层3—监督层4562022/12/5第100页岗位体系—员工能力分级级（Person）2022/12/5第101页岗位体系—员工能力分级级（Person）2022/12/5第102页1、综合知识水平平2、专业知识水水平6、分析判断能能力7、策划能力8、计划能力9、创新能力10、学习能力11、独立工作能能力12、业务操作能能力13、宏观控制能能力14、预见能力15、协调能力16、权衡能力17、领导能力3、书面表达能能力4、沟通能力5、理解能力知识水平工作能力管理能力交流能力岗位体系—员工能力分级级（Person）2022/12/5第103页职能部门各级级人员能力要要求图例：能力要求程度：表示一般比较重要

非常重要着色图标表示该级别重点考察的能力岗位体系—员工能力分级级（Person）2022/12/5第104页岗位体系—员工能力分级级（Person）2022/12/5第105页Level2员工评评分表表(例子)岗位体体系—员工能能力分分级（（Person）2022/12/5第106页考核体体系人力资源管理员工薪资报酬管理收入结构固定报酬业绩激励员工股票期权员工绩效管理研发项目负责人的工作业绩评价研发人员工作业绩的评价职能部门员工的工作业绩评价人力资源规划与招聘管理人力资源的中长期发展规划各部门的人员需求公司员工的招聘管理员工培训管理培训管理及流程为员工提供职业生涯发展的咨询指导考评体体系包包括中中长期期的考考核(员工能能力级级别调调整））和员员工岗岗位考考核两两个部部分。。员工能能力考考核是是在一一年左左右的的时间间对员员工的的能力力级别别有一一个调调整；；员工的的岗位位考核核重点点是解解决员员工在在项目目组中中的贡贡献程程度。。2022/12/5第107页项目目标责任书项目进度项目成本项目质量团队精神员工成长员工流失率考核内容项目组意见项目管理部意见中试部意见考核部门目标考核分解任务完成情况文档控制进度控制质量控制在项目中的作用项目负责人工作态度工作能力公司文化理念认同项目负责人人事部个人考核团队考核100点制项目权重分配点制日常考核对项目进行奖励对项目负责人奖励考核结果考核方法个人项目奖金分配员工基本工资其他激励措施执行考核体系系2022/12/5第108页考核体系系——项目考核核岗位考核核在集成成产品开开发体系系中主要要是在项项目中的的考核包括对产产品线负负责人、、项目经经理、项项目成员员的考核核程序和和方法。。产品决策策委员会产品线经经理项目经理理项目组成成员项目阶段段的确定定项目指标标确定项目考核核流程项目奖金金核算方方