助理人力资源管理师人力资源规划课程

国家职业资格培训课程助理人力资源管理师——人力资源规划人力资源管理基本知识当代经济学家把地球上的资源划分为：自然资源资本资源信息资源人力资源人力资源管理基本知识与其它资源相比，人力资源是最活跃、最重要的资源。有个比喻：如果把世界上的资源用“1”后面加上几个“0”来表示为“1000000……”的话，那么前面的“1”就是人力资源，如果没有“1”，后面的资源毫无意义。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源人力资本人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资源管理的定义

运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的内容人力资源的战略规划招聘、选拔和录用培训与开发绩效管理薪酬福利劳动关系管理什么是企业人力资源规划基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。总体目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。主要类型狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划、费用规划。期限：一年及一年以内为短期计划，一年至五年（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。什么是企业人力资源规划人力资源规划的内容人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：战略层（战术规划）5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。战术层（组织规划）2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。作业层（制度规划、人员规划、费用规划）对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划的步骤企业内外部环境的分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需平衡人力资源规划书的撰写岗位位分分析析岗位位是是:一个个组组织织结结构构的的基基本本单单位位。。是一一组组工工作作职职责责的的有有机机结结合合。。它属属于于组组织织，，而而不不属属于于岗岗位位任任职职者者。。以职职责责为为导导向向动态态的的，，而而又又是是相相对对稳稳定定的的。。工作作量量饱饱满满的的。。岗位位分分析析岗位位都都有有他他们们的的相相对对价价值值每一一个个岗岗位位有有一一个个相相对对价价值值组织织支支付付给给岗岗位位的的薪薪酬酬就就是是这这个个岗岗位位相相对对价价值值的的重重要要体体现现之之一一为了了理理解解岗岗位位的的相相对对价价值值，，我我们们需需要要对对岗岗位位进进行行了了解解。。这这个个过过程程就就是是岗岗位位分分析析。。岗位位分分析析的的一一些些术术语语任务务：：是是为为达达到到某某一一个个特特定定目目的的进进行行的的一一项项活活动动。。职位位：：是是一一个个人人完完成成的的任任务务和和职职责责的的集集合合。。工作作：：由由组组织织为为达达到到目目标标必必须须完完成成的的若若干干任任务务组组成成。。职业业：：由由不不同同时时间间内内不不同同组组织织中中的的相相似似工工作作组组成成。。职业业生生涯涯：：指指一一个个人人在在一一生生中中从从事事一一系系列列职职位位、、工工作作或或职职业业，，即即履履历历。。主要要内内容容（（名名称称、、工工作作条条件件、、工工作作地地点点、、工工作作范范围围、、工工作作对对象象、、工工作作资资料料））在完完成成岗岗位位调调查查取取得得相相关关信信息息的的基基础础上上，，对对岗岗位位存存在在的的时时间间、、空空间间范范围围作作出出科科学学的的界界定定，，对对岗岗位位内内在在活活动动的的内内容容进进行行系系统统的的分分析析，，并并作作出出必必要要的的总总结结和和概概括括；；根据据岗岗位位岗岗位位自自身身的的特特点点，，明明确确岗岗位位的的素素质质要要求求；；按照照一一定定的的程程序序和和标标准准，，以以文文字字和和图图表表的的形形式式加加以以表表述述，，最最终终制制出出工工作作说说明明书书。。工作作岗岗位位分分析析的的内内容容工作作岗岗位位分分析析岗位位名名称称的的分分析析（（如如工工种种、、职职务务、、职职称称、、等等级级等等））岗位位任任务务的的分分析析岗位位职职责责的的分分析析岗位位关关系系的的分分析析岗位位劳劳动动强强度度和和劳劳动动环环境境的的分分析析岗位位对对员员工工的的知知识识、、技技能能、、经经验验、、体体格格、、体体力力等等必必备备条条件件的的分分析析其中中，，上上述述前前五五项项构构成成岗岗位位描描述述（（一一般般性性说说明明）），，第第六六项项则则为为岗岗位位要要求求（（具具体体、、动动态态））。。成果果：：岗岗位位规规范范、、工工作作说说明明书书、、职职务务晋晋升升图图作用用：：（（科科学学化化、、规规范范化化）为企企业业选选拔拔、、任任用用合合格格员员工工奠奠定定了了基基础础（（通通过过人人事事考考核核、、员员工工素素质质测测评评））为企企业业员员工工的的考考核核、、晋晋升升提提供供了了依依据据是企企业业改改进进工工作作设设计计、、优优化化劳劳动动环环境境的的必必要要条条件件是企企业业制制定定有有效效的的劳劳动动人人事事计计划划，，进进行行人人才才预预测测的的重重要要前前提提是岗岗位位评评价价的的基基础础，，而而岗岗位位评评价价又又是是建建立立、、健健全全企企业业工工资资制制度度的的重重要要步步骤骤工作岗岗位分分析岗位分分析的的目的的岗位设设计的的要求求企业不不断提提高工工作效效率，，提高高产出出与服服务水水平企业员员工之之间的的劳动动分工工更加加合理理、协协作更更加默默契企业员员工的的工作作环境境得到到进一一步改改善岗位分分析的的中心心任务务为企业业的人人力资资源管管理提提供依依据，，保证证事(岗位位)得得其人人，人人尽其其才，，人事事相宜宜工作岗岗位分分析信信息的的主要要来源源书面资资料———各各类岗岗位现现职人人员的的资料料记录录以及及岗位位责任任的说说明；；任职者者的报报告———通通过访访谈、、工作作日志志等方方法得得到任任职者者的报报告；；同事的的报告告———从同同事处处获得得资料料以弥弥补其其他报报告的的不足足；直接观观察———到到任职职者的的工作作现场场进行行直接接观察察，获获取有有关工工作信信息岗位位规规范范岗位规规范的的概念念岗位规规范的的内容容岗位规规范的的模式式对组织中中各类岗岗位某一一专项事事物或对对某类员员工劳动动行为、、素质要要求等所所作的统统一规定定岗位劳动动规则定员定额额标准岗位培训训规范岗位员工工规范管理岗位位知识能能力规范范管理岗位位能力规规范生产岗位位技术业业务能力力规范生产岗位位操作规规范工作说明明书工作说明明书的概概念：组组织对各各类岗位位的性质质和特征征、任务务、权限限、关系系、劳动动条件、、环境、、任职资资格等事事项所作作的统一一规定。。工作说明明书的分分类：岗岗位、、部门、、公司工作说明明书的内内容：基本资料料工工作时时间岗位职责责资资力监督与岗岗位关系系身身体条件件工作内容容与要求求心心理品质质要求工作权限限专专业业知识和和技能劳动条件件和环境境绩绩效效考评岗位规范范与工作说明明书的区别从内容上上，岗位位规范要要涵盖更更广泛的的内容从主题上上岗位规范范解决““什么样样的员工工才胜任任本岗位位工作””的问题题工作说明明书还要要回答岗岗位的性性质从结构上上岗位规范范有标准准化工作说明明书不受受限制岗位分析析程序准备阶段段掌握基本本数据和和资料设计岗位位调查方方案做好员工工思想工工作分解任务务熟悉掌握握调查内内容调查阶段段：运用用访谈、、问卷、、观察，，小组集集体讨论论等方法法总结分析析阶段岗位分分析析6W1H工作分析析公式WHO：谁来完完成这项项工作（（责任者者）WHAT：工作具具体做什什么事（（工作内内容）WHEN：工作何何时完成成（工作作时间））WHERE：工作地地点在哪哪里（工工作岗位位）WHY：为何这这样做（（工作的的意义））FORWHO：为谁工工作（与与其他岗岗位的关关系—包包括上、、下级，，同级关关系）HOW：如何工工作（工工作方法法）岗位分分析析岗位分析岗位的内涵岗位对员工的要求名称的分分析任务的分分析职责的分分析关系的分分析工作强度度工作条件件和环境境知识水平平的分析析工作经历历要求分分析能力要求求分析身体素质质要求分分析起草和修修改工作作说明书书的步骤骤系统岗位位调查之之后，起起草初稿稿逐项修改改至审批批稿岗位说明明书模板板

—从从六个方方面对岗岗位进行行完整地地描述PositionDateAREASOFRESPONSIBILITYDeliverablesHeadingsRankingINORDERTO,whatresults1234567PersonIDENTITYDateOrganizationUnitPositionPersonApprovalSupervisor’spositionSupervisorApprovalPURPOSE(Whydoesthepositionexists,WITHwhatobjectivesandWITHINwhatlimits)InternalExternalExternalMINIMUMREQUIREMENTSEducation/ExperienceSpecificknowledge部分1部分2部分3部分4部分5部分6岗位说明明书(1)———岗位基基本信息息将岗位置置于公司司的大背背景下进进行身份份识别，，同时也也定义了了公司等等级的架架构。识别号码码日日期机构部部门门岗位名称称任任职者者主管主主管管姓名目的（（岗位存存在的理理由，限限制和目目标)岗位说明明书(2)———岗位目目的“该岗位为为什么存存在”目的?限制条件件?为了做什么存在Results结果果MarketShare市市场份份额Profit利利润Sales销销售Quantity数数量Quality素质质Service服务务Policy政政策Principles原理理Guidelines准则则Supervision日日常监督督Organize组组织Direct指指导导Recommend推推荐Plan计计划划Operate操操作活活动做什么么?岗位目目的书书写(岗岗位目目标,限限制条条件和和存在在的理理由)岗位目目的之之写法法示例例:(营销总总监)为了完完成公公司销销售额额、利利润率率和提提高市市场占占有率率在公司司的经经营发发展方方向和和产品品战略略影响响下制定营营销策策略和和搭建建销售售部结结构，提高高部门门成绩绩，完完善服服务质质量限制范范围岗位存存在理理由设立此此岗位位的目目的为在最最合理理的资资源条条件下下保证证最佳佳的项项目产产出，，并同时时追求求最佳佳的成成本限制范范围岗位存存在理理由设立此此岗位位的目目的岗位目目的之之写法法示例例:(项项目经经理)根据公公司制制定的的宏观观项目目计划划，及及公司司对项项目衡衡量要要求的的准则则制订详详尽的的项目目实施施计划划和项项目衡衡量标标准，，组建建和领领导项项目团团队进进行项项目实实施，，保证证项目目优质质、按按期、、最佳佳成本本的完完成市场Market业绩Performance利润Profitability效率Efficiency生产率率Productivity质量Quality服务Service期限Deadlines安全Safety持续性性Continuity法律Laws价值观观Values原则Principles政策Policies策略Strategies方针Guidelines模型Patterns方法Methods技术Techniques体系Systems做法Practices习惯Customs程序Procedures条件Conditions模式Models规定Rules常规Routines指示Instructions规则Regulations准则Criteria岗位目目标、、限制制的用用词举举例“以何何为目目标””“有何何限制制”岗位说说明书书(3)———工工作网网络EXTERNAL外部EXTERNAL外部INTERNAL内部FinancialDirector财务总总监AuditorManager审计经经理Government政政府府Bank银银行行ExternalAuditors外部审审计员员Auditor审计员员DepartmentHeads部门主主管Government政政府府Bank银银行行ExternalAuditors外部审审计员员DepartmentHeads部门主主管举例岗位说说明书书(4)———岗岗位最最低要要求人员条条件描描述的的要点点：教育：为了了胜任任该岗岗位，，常规规情况况下，，任职职者必必须具具备的的最低低的教教育水水平。。包含含学历历和专专业两两方面面。工作经验验：说明为为了胜任任该岗位位，任职职者必须须具备的的最起码码的工作作经验。。一般从从工作年年限、工工作经验验的类型型等方面面描述，，与教育育程度相相关连。。专业知识识：是指为为正确完完成本岗岗位职责责所应必必须具备备的专业业知识（（如人力力资源岗岗位的劳劳动法律律法规知知识、财财务人员员对地区区的财务务规定知知识等））技能：为了胜胜任该岗岗位，任任职者必必须具备备的能力力要素。。沟通能力力，领导导能力，，逻辑思思维能力力等等其它：对于特特殊类型型岗位，，在品德德、特殊殊能力等等方面的的特殊要要求。如如对财务务人员的的职业操操守要求求；对工工程人员员的吃苦苦耐劳精精神的要要求等岗位说明明书(4)———岗位最最低要求求岗位说明明书(5)—职职责描述述（4-8条））岗位：任任职者：：日日期：：职责范围围职责名称称职责定义义交付成果果首先确定定职责范范围职责名称称职责定义义描述要点点一个词/短语独立而穷穷尽一句话/简洁的的一段话话使用“为为了………，在………下，，做………”句式式示例区域销售售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作开展行为动词词参考完成

执行

保证

建立

分配

建议

参与

实施

分析

分类履行

跟进

评估

批准

计划

推动

指派

控制

提供

发起

协助

统筹

提议

维护

审核

委任

检讨

管理

授权

决定

指导监督

激励

提议指导

发展

服从

协商

提供/支持

指导

测试

组织

审核

培训

预测

收集

我这项工工作的主主要产出出？岗位说明明书(6)———交付成成果交付成果果示例某项工作作在本岗岗位的交交付成果果：包括括直接产出出的文档档，如制制度、政政策、文文件等审核、批批准工作作工作性反反馈……岗位说明明中常见见的问题题基本信息息岗位名称称的填写写较为随随意、不不规范。。应与人人力资源源部最近近一次定定编时的的名称一一致。如如果属于于新增岗岗位，则则应得到到人力资资源部的的事先确确认岗位目的的填写未按按照“为为了………，在………下，，做………”的格格式填写写，无法法准确了了解岗位位存在的的价值填写内容容空泛，，与岗位位联系不不大内容不准准确，不不能站在在应有的的高度岗位说明明中常见见的问题题人员条件件描述的的常见问问题过于泛泛泛，不能能准确反反映岗位位的特性性条件明显显过高或或过低往往不够够清晰、、准确，，没有等等级或水水平的描描述岗位说明明中常见见的问题题岗位职责责描述的的要点每一句话话只完整整表达一一项基本本职责职责要根根据本岗岗位的““最近的的将来””要求来来制定不能根据据现在人人员的工工作内容容，或该该人员能能不能完完成来制制定列出的职职责一般般不超过过八项职责中不不应包含含模糊、、不确定定的内容容（如临临时分派派工作等等）条理清晰晰，层次次分明按照职责责的重要要性进行行排列岗位说明明中常见见的问题题岗位职责责描述的的常见问问题避免“不不同岗位位，职责责相同””的现象象。职责包含含了结果果和如何何达到结结果两方方面的信信息，不不要仅罗罗列“做做什么””，要有有“结果果”包含模糊糊不清的的内容。。如：包包含“上上级临时时指派的的任务””明确任务务目标合理分工工协作责权利相相对应岗位设计计的基本本原则岗位设计计的基本本原则因事设岗岗原则。。从“理清清该做的的事”开开始，““以事岗岗位分析析、以岗岗定人””。设置岗位位既要着着眼于企企业现实实，又要要着眼于于企业发发展。按按照企业业各部门门职责范范围划岗岗位分析析位，而而不应因因人设岗岗；岗位位和人应应是设置置和配置置的关系系，而不不能颠倒倒。整体性原原则。在企业组组织整体体规划下下应实现现岗位的的明确分分工，又又在分工工基础上上有效地地综合，，使各岗岗位职责责明确又又能上下下左右之之间同步步协调，，以发挥挥最大的的企业效效能。最少岗位位数原则则。既考虑到到最大限限度地节节约人力力成本，，又要尽尽可能地地缩短岗岗位之间间信息传传递时间间，提高高组织的的战斗力力和市场场竞争力力。规范化原原则。岗位名称称及职责责范围均均应规范范。对企企业脑力力劳动的的岗位规规范不宜宜过细，，应强调调留有创创新的余余地。客户导向向原则。。应该满足足特定的的内部和和外部顾顾客的需需求。一般性原原则。应基于正正常情况况的考虑虑，不能能基于例例外情况况。例如如，90%情况况下这个个岗位需需要多少少工作量量，多少少工作强强度。目标：：满足企企业劳劳动分分工与与协作作的需需要满足企企业不不断提提高生生产效效率、、增加加产出出的需需要满足劳劳动者者在安安全、、健康康、舒舒适的的条件件下从从事生生产劳劳动过过程中中生理理和心心理上上的需需要（（能否否激励励员工工努力力工作作的关关键环环节））原则（（因事事设职职、因因岗设设人））基本方方法（（特点点→把把工作作的内内容、、工作作的资资格条条件同同报酬酬结合合起来来，以以满足足员工工和组组织的的需要要）最最早早的系系统设设计工工作的的方法法之一一是泰泰勒所所倡导导的科科学管管理原原理（（其理理论基基础为为亚当当·斯斯密提提出的的职能能专业业化）），但但过于于强调调工作作任务务，缺缺乏对对员工工的社社会需需要和和个人人需要要的关关心岗位位（（工工作作））设设计计及及改改进进岗位位设设计计与与再再设设计计的的内内容容扩大大工工作作范范围围，，丰丰富富工工作作内内容容，，合合理理安安排排工工作作任任务务工作作扩扩大大化化工作作多多样样化化工作作满满负负荷荷————岗岗位位设设计计与与改改进进的的基基本本任任务务工作作环环境境的的优优化化岗位位的的工工时时制制度度改进进工工作作岗岗位位设设计计的的意意义义位得得其其人人人尽尽其其才才适才才适适所所人事相宜工作岗位设计计的基本方法法传统方法研究究现代功效学方方法工业工程企业劳动定员员管理企业定员，即即劳动定员或或人员编制，，是对企业配配备各类人员员所预先规定定的限额。以企业劳动组组织常年性生生产、工作岗岗位为对象，，与用工形式式无关。编制：机构编编制，人员编编制行政编制企业编制军事编制劳动定员与劳劳动定额内涵完全一致致计量单位只有有“量”的差差别企业中实行劳劳动定额的人人员约占全体体员工的40%-50%制定方法有所所交叉企业定员管理理的作用是企业用人的的科学标准是企业人力资资源计划的基基础是企业内部各各类员工调配配的主要依据据有利于提高员员工队伍的素素质企业定员的原原则以企业生产经经营目标为依依据以精简、高效效、节约为目目标各类人员的比比例关系要协协调人尽其才，人人事相宜创造一个贯彻彻执行定员标标准的良好环环境应适时修订产品方案设计计要科学提倡兼职有明确分工和和职责划分企业定员的主主要方法按劳动效率定定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构\职责范围和和业务分工确确定定员人数数企业定员的新新方法定员标准的编编写定员标准是由由劳动定额标标准化主管机机构批准、发发布，在一定定范围内对劳劳动定员所做做的统一规定定。企业定员标准准的分级分类类编制定员标准准的原则科学、先进、、合理，依据据要科学，方方法要先进，，计算要统一一，形式要简简化，内容要要协调定员标准的编编写编写依据严格按照法规规编写格式完全全符合《标准准化工作细则则》总体编排概述、标准正正文、补充层次划分篇、章、条段段劳动定员标准准表的格式设设计制度化管理以制度规范为为基本手段协协调企业组织织集体协作行行为的管理方方式。实质在于以科科学制定的制制度规范为组组织协作行为为的基本约束束机制，主要要依靠外在于于个人的、科科学合理的理理性权威实行行管理。制度规范的类类型企业基本制度度——企业的的“宪法”管理制度———约束集体性性活动和行为为的规范，主主要针对集体体而非个人技术规范业务规范个人行为规范范——企业组组织中层次最最低、约束范范围最宽，但但也是最具基基础性的制度度规范。人力资源管理理五项基本职职能人力资源管理录用保持发展考评调整人力资源制度度规划和企业业其他规划的的关系人力资源规划划战略规划组织规划人员规划费用规划制度规划岗位研究供求平衡录用保保持发发展考考评调调整整企业的发展员工的发展人力资源管理理制度规划的的原则共同发展适合企业特点点学习与创新并并重符合法律规定定与集体合同协协调一致保持动态性制定人力资源源管理制度的的基本要求从企业具体情情况出发;满足企业的实实际需求;符合法律和道道德规范;注重系统性和和配套性;保持合理性和和先进性程序人力资源管理理制度规划的的基本步骤提出人力资源源管理制度草草案广泛征求意见见，认真组织织讨论逐步修改调整整，充实完善善制定具体人力力资源管理制制度的程序内容包括总则则、主文、附附则实例人力资源费用用预算的编写写人力资源管理理费用预算：：企业在一个个生产经营周周期内，人力力资源全部管管理活动预期期的费用支出出的计划。企业人力资源源管理费用包包含三大基本本项目：工资：由计时时工资、基础础工资、职务务工资、计件件工资、奖金金、津贴和补补贴、加班工工资等组成涉及职工权益益的社会保险险费以及其他他相关的资金金项目其他项目编制费用预算算的要求各种项目的预预算要客观合合理，防止人人为加大，宽宽打窄用，以以至于出现有有预算没使用用的情况出现现密切注意某项项目与其他项项目费用预算算之间的内在在联系，防止止顾此失彼，，造成整体预预算失衡。秉持严严肃认认真、、实事事求是是的工工作作作风，，缜密密地进进行分分析