海外工程承包项目内控及责任成本管理指导意见

海外工程承包项目内控及责任成本管理指导意见总则为落实“海外优先”战略，进一步加强对海外工程承包项目（以下简称为海外项目）的管理能力，从项目源头进行有效把控，减少和避免成本风险，消除和杜绝亏损项目，提升海外项目创效水平，根据《xx公司项目责任成本管理指导意见》《关于进一步加大经营风险防控工作的通知》《xx公司海外工程项目监督管理暂行办法》等规定，特制订本指导意见。海外项目要贯彻“1234+”管理思路，以合同管理为主线，建立国别准入、项目筛选、立项、投（议）标、策划、实施、结算等阶段的全周期、全过程、系统化的海外项目管控体系。本指导意见适用于海外工程承包项目。各级职责股份公司作为内控及责任成本管理指导层。主要职责是：1．制定海外项目内控及责任成本管理的宏观政策和指导意见；2．指导各单位建立健全海外项目内控及责任成本管理体系；3．协调和加强系统内各海外单位之间交流、培训；4．督导和考评各单位海外项目内控及责任成本管理工作；5．负责海外工程责任成本管理信息化推广工作。集团公司作为内控及责任成本管理监管层。主要职责是：1．贯彻执行股份公司海外项目内控及责任成本管理的有关制度；2．建立健全集团公司海外项目内控及责任成本管控体系；3．督导、监管、考评所属海外项目内控及责任成本管理工作；4．海外工程项目信息的收集和分析；5．海外重大项目投标前的成本测算；6．编制海外项目策划方案；7．定期开展海外经济活动（成本）分析，并建立风险预警及重大项目成本监控机制；8．负责集团公司海外责任成本管理人才队伍建设及培训工作；9．负责海外工程责任成本管理信息化推广工作；10．负责对海外工程项目责任成本管理工作及变更索赔工作考评;外经单位及海外项目较多的工程局，可以根据自身海外业务开展情况，制定集团内部海外责任成本分级管理制度，组建并授权区域性管理单位，代行集团公司成本管理职责，督导所辖下级单位的成本管理工作。项目经理部作为内控及责任成本管理执行层。主要职责如下：贯彻执行上级单位海外内控及责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定海外项目内控及责任成本管理实施细则；建立健全本项目内控及责任成本管控体系；执行项目策划，预控方案并进行逐项优化，参与项目施工方案技术及经济比选；负责分包（劳务）队伍遴选及报批和项目执行期间的管理、信用评级等；负责对上合同管理、计价结算报批，以及对下分包、材料、机械等合同管理，计价、付款、结算等工作；负责对工程数量、材料消耗进行控制；组织项目开展责任成本核算与分析；负责内控及责任成本管理的基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总及上报。国别调研国别调研。对拟进入的国别市场要充分调研，形成市场调研报告。报告主要内容包括：政治、经济环境，法律法规，财税政策，气候，语言，民风民俗，行业、市场状况及强制性规定，中资企业在当地情况等。国别准入。各单位须按股份公司准入管理办法选择国别市场。对拟进入的国别，集团公司要组织专题会研究市场调研报告，经总经理办公会批准后，上报股份公司审批。项目筛选本着能力可及、技术可行、风险可控、收益有保障的原则，严格执行“六不揽、七严禁”，从源头把控风险。项目基本信息论证。论证内容至少包括项目性质、规模、工期、业主和咨询公司名称、发包方式、合同文本、当地公司优惠政策、当地工程承包资源、联营体规定、指定分包商情况、征地拆迁和业主提供支持情况、使用的标准和规范、地质水文资料、设计文件、标书要求的施工方案、强制性规定、当地材料来源、合同形式、资金来源、保函、保险情况、工程保留金、违约罚款、工作许可等。风险分析。对项目信息来源、资金筹措、建设模式、业主信誉、纳入预算情况、主要经济技术指标分析、效益估算、法律合规意见、主要竞争对手、合作伙伴、自身能力等进行评估分析。立项审批。各单位须制定分层授权审批原则，被授权责任人组织各相关部门对项目进行立项评审并按规定报批，经集团公司批准后及时向股份公司备案。投（议）标组建投（议）标团队，设立商务组、施工方案组和投标报价组等，确定投标负责人。投标负责人的职责为：明确工作分工、确定投标原则、组织风险评估报告、落实投标评审意见等。制定投标原则。通过对招标文件、图纸的仔细研究，在对现场实地踏勘并澄清有关问题之后，确定投标原则；确定报价编制所采用的定额，按照工料机模式确定工程直接费构成（含人工单价的计算原则，包括当地或第三国劳工比例等；材料单价的计算原则，包括采购来源、运输方式等；机械单价的计算原则，包括设备租赁、采购、折旧原则等）；专业分包报价的模式及选择；货币及汇率，当地货币与外汇的比例。投标负责人须组织完成风险评估报告，风险评估报告重点包括：1．系统性风险：政治因素、经济因素、文化因素、政策变化、法律风险、治安风险等；2．商务合同风险：工期风险、合同价格风险（包括汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主信用风险、资金风险、税务风险、与主要竞争对手竞争力风险等；3．设计及施工风险：设计风险（包括拟采用的设计规范、设计审批、工程量变化、设计方案是否合理等）、工程环境风险、组织风险，管理风险、技术风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。明确分工，组织编标。以招标合同为主线，商务组、施工方案组和投标报价组等各组之间要建立沟通机制，相互查漏补缺，共同协作。1．商务文件。商务文件要研读投标人须知、雇主要求、合同主要通用条款和专用条款，包括但不限于资金来源、权利义务、工期要求、投标担保、违约责任、争议解决，以及对合同关键条款、不利条款的分析及应对措施；确定项目管理模式，认真编制企业资质、业绩、人员、设备等商务资料，抓好校核、互核，防止出现低级失误；明确联合体成员（含专业分包商）间的经济关系、各方分工、权利义务关系。2．设计、技术及施工组织方案。应按照响应性、完整性、经济性、均衡性、先进性等原则进行编制，为报价工作提供支撑。施工组织方案编制要认真研究招标文件（包括补遗和答疑文件）和图纸，复核工程量、全面收集当地市场技术规范和标准、同类施工工艺、指导性施工组织等编标资料，研究论证好施工方案、各项重点工序的工艺工法；针对设计施工总承包或EPC总承包项目，应切身符合当地规范标准和做法，制定设计原则、设计方案及对设计风险的管控措施。3．投标报价文件。要响应招标文件要求，充分考虑行业和市场相关规定，结合现场踏勘情况，采用合理的工程造价标准，注意准确性和实效性。标前评审。各集团公司应建立投（议）标评审制度并严格执行。评审内容及程序参照《xx公司海外项目标前专家评审会议事规则》(中国铁建海外〔2017〕67号)执行。法律部门应出具法律意见书及当地律师对拟签约文件出具律师意见。评审意见。投标责任人要对投标评审意见组织研究，对会议确定拟采纳的意见及时响应和落实，完善投标文件，最大限度降低投标风险，未采纳的要说明原因，形成书面记录，并反馈给投标评审组织单位，经审批获准后，投标单位方可进行投标。开标记录和投标总结。投标单位应派人按要求参加开标会，并组织好答辩工作，高度关注评标动态，掌握评标进展情况，提前制定好各项应对措施，并收集整理开标记录，开标记录应编制汇总表，包括但不限于开标时间、地点、参与竞标单位名称、标书得分情况、报价情况及中标结果等。做好投标分析总结，分析中标、未中标原因、竞争对手报价水平，为开拓市场积累基础资料。合同谈判。项目中标后，要积极组织相关专业人员与业主进行沟通，明确征地拆迁责任、外部协调等工作职责划分、当地环境保护要求和政策因素变化以及地材价格上涨对施工产生影响等问题，全力争取有利于企业的合同条款，避免陷入对方陷阱，且为变更索赔创造条件。合同谈判将涉及合同的商务和技术的所有条款，主要内容一般包括：项目范围，技术要求、技术规范和施工技术方案；价格调整的约定，合同款支付方式，保函比例；开工条件，工期和维修期；双方权利义务，违约责任，争端的解决，索赔条款；以及其他有关改善合同条款的问题等。合同谈判时应重点注意以下事项：1．现场条件，明确业主应做好“三通一平”工作，征地拆迁、外部协调为业主责任。2．招标文件中不能够提供足够的水文资料、气象资料、地质资料时，除在投标报价时做好相应的技术措施外，应将该风险转由业主承担。3．根据项目准备情况、资金到位情况、季节和施工环境因素等争取有利的开工条件。4．重新核实投标报价的工程项目内容与合同中表述的内容是否是一致，合同文字的描述和图纸的表达都应当准确，不能模糊含混。5．对于为业主及监理工程师提供的建筑物、家具、车辆以及各项服务等，应逐项详细地予以明确。6．如招标文件中未明确工程量变更部分的限度，则谈判是应要求确定一个“增减量幅度”，当超过该幅度时，承包人有权要求对工程单价进行调整。7．应力争以维持保函来代替业主扣留的质量保证金，维修期满后，承包商应可以及时从业主处撤回保函。8．合同内容要遵守项目所在国法律。为了确保协议的合法性，应由通晓所在国法律的律师核实，方可确认。项目策划项目策划方案通常以项目上级单位为责任主体，项目经理部积极参与配合，由项目上级单位分管责任人（或指定责任人）负责，各业务部门及有关专家参与的策划组制定。原则上要在项目中标后1个月内完成。策划内容。项目策划书应针对项目的实际情况编制，以业主合同交底、详细研究合同履约为前提，以成本与创效、创誉为主线，以科学设置项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目策划方案，防控项目管控各类风险。主要内容如下：（一）管理类1．管理机构及组织形式1）根据合同要求及上级单位文件规定的机构及组织形式执行，确定项目管理人员的定编和管理架构的组成。或2）项目经理部依据策划确定管理人员定编及管理架构组成，报上级批准。2．任务分劈策划，尽量按照专业进行任务分劈，并做好专业接口管理。3．资源配置的策划。要进行充分的属地市场调查，原则上按需配置；属地具备自产的物资在属地采购。（二）技术类1．设计策划1）设计范围、规范、标准等确定。2）设计规模的确定。3）四新技术的运用等。4）重难点项目设计方案比选。2．工期策划。施工计划及节点工期的策划根据业主合同确定设计、采购、施工、联调联试、试车、交验等重点节点工期确定。3．设计与施工的结合。施工方案的策划与设计充分结合，并结合资源配置、企业优势分析项目实际情况，确定经济、科学的施工方案。4．施工组织模式的策划依据工程项目特点，结合项目资源配置，合理确定施工组织模式。5．临时工程规划。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模。（三）成本类1．建立成本管控体系做到量价双预控。由上级单位或者项目经理部在上级单位的组织下参照集团公司责任成本管理办法完成成本管控体系。对影响成本较大的设计方案、施工组织方案必须有效控制，抓好方案优化三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确各级管控的职责，分解具体的目标值；二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。。2．工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，做好工程数量台账登记工作。3．单价预控。执行“两个上移”（即采购和结算审批上移）和“三项招标”（即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标、）制度。针对海外项目的特殊性提前做好预控分析。1）人工费预算价格的确定（1）综合人工工日单价确定。按照不同工种，根据中外劳工比例，并考虑工效因素，确定综合人工工日单价。（2）劳务分包价或者分包限价的确定。根据上级单位指导价确定分包限价。（3）专业分包价格的确定。首选当地定额，参考国内专业分包水平结合现场调查情况分析确定。2）材料（含设备）费预算价格的确定（1）项目所需材料首选自项目所在地采购；（2）需从中国或者第三国进口的材料，要充分考虑海运、清关、仓储、保险及陆运费用等因素计算材料费预算价格，以及出口退税等情况。3）机械费用预算价格的确定自购设备的使用费用按集团公司设备管理办法中折旧的相关规定办理，租赁设备按当地租赁价格确定。5）周转材料预算价格的确定同设备折旧及摊销预算的确定原则一致。6）其他直接费预算价格的确定结合上级文件人员定编，工期、劳动力计划、临时工程标准等上场策划，充分考虑不同国别市场价格行情，进行调整。7）期间费用预算价格的确定结合上级文件人员定编、定薪，工期、劳动力计划、临时工程标准等上场策划，充分考虑不同国别市场价格行情，充分考虑中方人员交通费、保险费等因素进行确定。4．采购策划1）采购组织模式的确定。2）地材首选当地采购。3）从中国或第三国采购的设备物资，其发运港集港、报关、港杂，海运，到达港清关、港杂等程序和组织以及仓储、物流组织形式等的确定。4）海运关税、出口退税政策的研究及策划。（四）财税类税金、汇兑、保函、保险、外汇管制等：按照所在国实际情况确定。（五）风险类对应投标提出的风险进行核对增补。（六）商务类项目变更索赔策划1．学习研究合同寻求变更索赔突破点通过认真学习研究合同条款，重点抓住承包合同特点及所在国实际特点，在项目进展不同阶段，积极开展限额设计、优化设计、变更设计、适时提出索赔等工作：1）分析资金来源，解析超合同总价部分的资金来源的可能性；2）学习业主的管理规定及管理理念，弄懂业主的管理要求，分析对变更索赔批复的可操作性；3）分析业主指定分包对项目对变更索赔的影响；4）分析合同条款对变更索赔的可操作性和反索赔的风险防范；5）分析工程量清单，寻求投标单价亏损项目的补偿；6）研究计量规则，通过复核工程数量，寻找新子目单价；7）以施工工艺为突破点，寻找新的费用构成。8）敏锐抓住不利地质条件变化、业主指令新增或者合同外工程、地方及民众诉求增加合同外工程等合同条件变化，寻求变更索赔点；9）依据当地法律变化及业主延付工程款进行费用索赔；10）对于EPC合同，设计阶段抓好设计单位的选择和设计管理，加强与业主和设计的沟通，掌握主动权，重点做好限额设计和设计优化，做好设计与施工完美结合；开展限额设计，控制设备集成的范围和规模；开展优化设计，控制设备配置的等级标准；通过优化降低工程成本。2．熟悉国际规则，依靠合同，重视证据积累1）必要时聘请国际咨询公司高级合同专家研究梳理合同条款；2）加强对菲迪克通用合同条款的研究，以便在合同执行过程中，另辟变更索赔途径；3）注重收集签证现场签证及邮件往来，为支撑变更索赔提供可靠依据；4）收集证据，为项目人员、设备窝工及间接费补偿等提供索赔依据，同时防止业主反索赔；5）施工过程中要注重邮件往来，做到工作沟通邮件及时化，重要经济函件纸质化。3．定期召开专题会议，研究制定多种沟通方案和对策，努力提高项目的变更索赔批复率。4．建立变更索赔管理台账并及时更新，以便课题进展。策划流程。策划流程包括：投标经营交底；组织机构管理模式策划；再调查、再研究；编制项目策划书；会审审批；策划书交底。投标经营交底。项目中标后，由投标责任主体向项目策划组、项目经理部交底。主要包括：1．文件交底。包括招投标文件、合同、图纸（概念设计或者初步设计）、标前成本测算文件、风评报告、会谈纪要、评审文件等。2．市场环境交底。公共关系、市场环境、现场情况等。3．投标经营交底。包括投标策略，合作伙伴情况，项目预测利润率、报价等。4．合同谈判交底。包括前期谈判注意事项等。5．风险评估交底。包括商务、技术、报价风险等。项目组织管理机构设置。项目的组织模式由项目上级单位总经理办公会研究决定。主要决策：1．项目组织管理模式。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。项目组织机构设置必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。2．项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力、属地管理”的原则，灵活选择分包和自有作业队，构建作业层管理模式。再调查、再研究。再调查、再研究成果运用到策划中。1．再调查。由项目经理部负责。项目中标后，为满足项目合同履行，在投标经营交底基础上进行综合调查复核。2．合同文件研究。由项目经理部完成专家组参与。项目经理部商务合同部门完成业主合同文件的研究，并进行全员交底；各部门根据商务合同部的交底，针对部门业务再次详细研究合同文件。交底及研究的重点：1）合同标的、设计范围及功能需求的研究。2）设计规范、标准的研究。3）采购的研究。4）分包政策的研究。5）人力资源政策的研究。6）所在国税务政策研究，包括两国间优惠政策、业主给予本项目的优惠政策、进出口纳税及退税政策等。7）所在国法律法规的研究。重点对建筑工程承包类及劳动法的研究。8）风险评估。在投标经营风险评估的基础上，进行再评估。海外项目项目策划。海外项目策划参照第二十条进行。海外项目策划注意事项：1．海外项目的现场踏勘和综合调查报告、标准和规范要满足项目所在国工程建设的要求，保证适用有效。2．设计单位选择前需了解掌握行业的特点，了解当地和国内的设计资源信息，并对设计分包单位在当地的业绩进行实地考察。3．EPC项目的策划重点是设计管理和设计优化，其中设计优化包括工程数量的增减、施工的便利性等。需用系统性思维来指导EPC项目的设计优化。4．要根据当地的地形地质、采购、施工机械、劳务施工技能情况，按照业主的要求，对设计方案进行反复论证，必要时可邀请专家论证。5．要根据工期、港口特点、经济等因素综合比较合理确定采购方案。6．要根据项目投资规模、项目难易程度和管理需要等因素合理设置管理岗位和管理人数。7．安装设备、材料采购和施工设备、劳动力、周转材料配置要统筹全盘考虑，提高其周转利用率。8．临时设施建设要注重“经济实用、满足需求”的原则确定建设规模。宜选择质优价廉、简单实用、方便施工、属地采购的材料设备。9．要综合考虑国外客观条件和施工能力的限制，结合项目资源配置情况，经过可行性、经济性比选后确定施工方案。会审审批。策划工作完成后，集团公司应组织集团各部门对项目策划进行会审和审批。策划书交底。策划牵头部门应在批准后一周内组织策划方案交底。责任预算项目责任预算是对项目经营绩效考核的重要依据。项目责任预算应当在项目上级单位分管领导的主持下，由成本管理部门牵头，工程、财务、物资、人力、市场经营等部门相互配合，结合现场实际，遵照本指导意见，原则上应在实施性施工组织设计评审通过后30日内完成编制，并由项目所属上级单位的成本管理部以责任合同的形式下达。责任预算的组成海外项目责任预算应当包括收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。其中，责任成本预算应当包括直接成本预算、责任成本费用预算及税金预算。责任预算编制1．责任预算编制组织和权限海外项目责任预算原则上由项目所属的海外单位负责编制，项目自行编制的需报上级单位审批。集团公司可按合同金额采取实施分级审批。2．责任预算编制依据为确保责任预算编制的科学性、合理性，责任预算编制应依照以下资料进行：1）合同文件；2）项目拟用的技术规范；3）设计文件；4）招标单位对投标文件做出的补充说明、勘误、澄清或局部修正；5）拟采用的进度计划、施工组织设计方案；6）工程概算、预算定额、企业内部定额（如有）及企业拟用于该项目的设备摊销原则；7）工程材料、设备的价格和获取途径，以及海运、保险、清关、当地运费等；8）国内派遣劳务工资标准及当地的劳务工资标准、当地工人和外籍工人的比例；9）当地生活物资价格水平；10）当地的有关财务、税收的有关规定要求；11）当地币与美元汇率币比价以及近年的浮动变化情况；3．责任预算编制方法责任成本预算依据以上资料，由各单位制定具体编制方法。责任合同签订责任预算编制完成后，集团公司或项目的上级单位要依据项目责任预算，经过相关会议评审或者履行相应的审批程序后确定项目绩效考核目标责任书。责任预算以下达批复文件或项目经理部签订绩效考核目标责任书的形式明确责任成本管理目标。项目经理部应根据划分的各个责任中心的成本控制目标，遵循“成本费用优先、数量价格分控”的原则进行责任预算分解，并与各个责任中心签订成本控制责任书。责任预算执行在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现实际情况，分年度（季度）按计划和项目实际对责任预算进行分解。责任预算动态调整项目绩效责任目标合同一旦签订则具有刚性约束，原则上不允许调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不得调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：1．建设工期出现重大调整的；2．发生重大变更设计的；3．施工组织方案发生重大变化的；4．所在国政治、经济、法律发生重大变化的；5．因不可抗力原因造成重大经济损失且索赔不足以弥补的；6．其他重大影响责任预算编制前提和基础的因素。施工管理加强施工阶段的过程风险控制，是实现降本增效的重要工作。施工阶段项目管理的主要工作包括：收入管理、设计管理、成本管理、核算与分析管理、财税管理与风险预警等主要内容。收入管理施工过程的收入包括合同收入、变更索赔收入以及纳入项目收入中心统一进行管理的其他收入。1．合同收入管理项目经理部要做好业主合同管理，建立对上计价台账，按合同约定及时验工计价和收取工程款。2．变更索赔收入项目经理要抓好变更索赔的筹划、实施工作。对完成的每项变更和由于客观因素或业主原因导致的成本增加情况，收集整理好变更索赔资料，及时上报，并跟踪落实好批复，取得施工方、监理方、业主等三方的签字认证；对各种变更索赔资料，在书面通知业主单位时注明时效性。3．项目的合同收入、变更索赔收入及其他收入，应当及时催收并入账。设计管理应坚持限额设计的理念，原则上不能突破投标时确定的目标成本，坚决防止设计认证因业主提高标准或扩大项目范围导致成本失控、材料认证因业主提高标准或指定厂商导致成本失控的情形。不断优化设计方案，达到既满足业主要求又节约成本的目的。成本管理海外单位应制定全面责任成本管理机制，分阶段设置控制目标，采取多种有效控制措施，立足全过程，确保项目成本管控目标的实现。1．工程数量管理为预防数量超支带来的成本增加风险，必须加强对工程数量的管理，建好工程数量台账，定期考核工程数量节超。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”四项原则，以经实测复核的施工图数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量和实际完成工程数量的“四量”对比，保证工程数量始终受控。2．劳务管理各海外单位要做好劳务分包管理工作，在劳务选择、合同签订、合同交底、计价、拨款与结算等各环节严格筛选、层层把关，按照既定的审批权限和程序做好劳务分包管理，降低劳务分包管理不善引发的各项风险。3．材料成本管理项目要加强对材料成本的管理工作，合理安排采购计划，避免库存短缺或积压；选择合理的采购方式，严格授权审批；规范验收程序，严格付款审批；采购合同中增加价格上涨保护性条款；加强材料库存管理，定期进行盘点；建立和完善材料采购环节、存储环节、消耗环节的内部控制制度，对主要材料进行节起分析，发现问题，以及解决，降低材料管理成本。4．机械设备管理加强机械设备的管理，对自购设备要具备相应的维修能力，保证设备完好率；对租赁设备要做好使用规划，避免闲置浪费。定期做好清查盘点工作，保证账实相符，有条件的项目要实行单车单机核算。5．分包成本管理海外单位必须建立严格的分包成本管理制度。杜绝“提点大包”“以包代管”等违规行为。合理选择分包商，执行招标制度，严格分包工程的进度和质量管理，严格分包工程的变更、索赔、计量和支付管理，严格分包工程的风险管理以及分包合同的违约和终止，明确分包合同争议的解决机制，建立分包商的评价机制，全面做好分包成本台账核算。6．其他直接费管理1）临时工程成本控制。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。2）其他费用控制。合理安排施工，节约资源。7．现场管理费控制加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量与费用开支标准，定期进行节超分析，实施奖罚考核。8．工期、质量、安全、健康和环保牢固树立“大成本”意识，注重境外职工健康，加强工期管理、安全管理、质量管理、环保管理和现场管理。海外单位应对出境人员进行安全健康知识宣贯，高度警惕烈性传染病，保证境外职工健康，社会治安环境较差的地区要做好安全保卫工作。海外单位应制定切实可行、科学合理的施工方案和施工进度安排，严格执行项目环评要求和标准，高度重视现场稳定，及时化解、消除不稳定因素，实现成本综合管理的有机统一。核算与分析责任成本核算与分析应由项目经理部第一责任人或分管负责人主持，成本管理部门牵头，财务、工程技术、物资设备、办公室等部门密切配合。1．核算原则。除“业主给予的工期、质量、安全、劳务竞赛等奖励以实际收入的现款为依据”进行核算外，均应当遵循权责发生制按照“真实、完整、准确、一致、配比”的原则进行核算。2．核算内容。责任成本核算的内容应当包括收入核算、成本费用核算及工程数量核算块内容。责任成本核算要做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总。3．分析工作。定期开展分析活动，按照“月重点、季全面、年综合”的要求加强收入、成本分析，分析盈亏状况及原因，并形成分析报告，制定改进责任成本管理工作的各项措施。重点关注实际情况与成本核算反映的差异，对合同外收入、变更索赔确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析，以保证收入、成本和分析的真实性和完整性。财税管理1．严格财税管理，严禁侵占、挪用、拆借项目资金，严控非生产性支出，杜绝“小金库”、对外担保等违法违规行为；2．推进境外财务共享中心建设，集中管理外汇资金，降低汇兑成本，规避汇率波动风险；3．适应各国对项目税务监管力度加大的趋势，大力提升税务策划及抗风险能力，尤其是新上项目，要制定税务筹划方案，有效降低税务成本，防止税务风险。风险预警海外单位必须建立亏损项目预警机制和减亏、扭亏责任制。项目经理部要通过每月一次的成本活动分析加强对项目盈亏情况的监督管理，上级单位对已预评估的项目，发现有预亏风险的，要进行重点监控。建立完善风险防控系统，通过对影响项目经济运行质量的相关指标的实时监控，对指标异常情况发出预警并有针对性地开展化解、纠偏和整治工作，全面提升企业经济运行质量。收尾阶段为加强对竣工收尾阶段结算（决算）久拖不清风险、境外审计风险、安全质量事故风险、材料丢失被盗风险、账户久悬风险、费用开支失控风险的管理工作，避免经济纠纷，项目经理部应精心安排组织工程竣工收尾。1．竣工决算项目进入竣工收尾阶段后，项目经理部要组织专人进行竣工决算，同时重点做好竣工阶段的迎审工作，争取项目效益的最大化。工程完工后，及时清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。2．竣工审计项目竣工后按照上级管理规定及时对项目进行内部竣工审计。3．销户并帐在审计清算结束后，应及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料，除特殊原因保留银行账户外，银行账户应一律撤销，并加大后期管理费用开支控制力度。4．余款清收建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益兑现。考核兑现竣工审计结束后，应当对项目经营业绩进行考核兑现。考核对象按照分类分层进行，对项目管理团队的考核应纳入项目所属的海外单位对项目绩效考核的范畴；对各个责任中心的考核，应由项目经理部按照与各责任中心签订的内部经济责任书进行专项考核。1．考核原则考核应坚持奖罚分明、客观公正、及时考核、照章兑现的原则。2．考核流程工程项目开工前，项目所属的海外