国际商务战略

第四部分国际商务战略管理第6章国际商务战略案例1MTV网的全球战略MTV网已经成为全球化的象征。建立于1981年的以美国为基地的音乐TV网，自从1987年开通欧洲MTV之时起，就已扩张出了其北美洲基地。现在由媒体业大亨Viacom所拥有的包括尼克洛迪翁一族和VHl在内的MTV网（尼克洛迪翁一族是通过卫星在全球开设的那些儿童电视频道，VHl则是为那些在生育高峰出生的现在已步人壮年的人特设的官方音乐网站），在接近30亿美元的年收人中每年都创造出超过10亿美元的营运利润。自1987年以来，MTV网已成为世界上最普及的有限电视节目制作者。至I2001年早期，该网已有29个频道或独立传送线路，它们遍布140个国家中的总共3.3亿户家庭。虽然美国在家庭数量上仍然以7000万户领先，最快的增长速度却是在其他地方，特别是在亚洲，那里30亿人中有近2/3都在35岁以下，中产阶级正快速扩大起来，拥有电视的人越来越多。据MTV网统计，每一天中的每一秒钟里，在世界各地都几乎有200万人正在观看电视，大多数是在美国以外。尽管它在国际上是成功的，但MTV的全球扩张战略在一开始并不迅猛。1987年，它在全欧洲只设了一条传输管网，几乎完全是由美国节目组成的，配有讲英语的播音员。该网的美国经理天真地认为欧洲人会蜂拥而来欣赏美国的节目，但尽管欧洲的观众对包括麦当娜、迈克尔・杰克逊在内的少数全球性超级明星也具有共同的兴趣，结果他们的口味还是令人惊讶地具有地区性。在德国流行的可能在英国并不流行。许多主打的美国音乐剧冷冷清清地退出了欧洲，结果MTV网蒙受了损失。不久，欧洲一些地方台的模仿者雨后春笋般地涌现出来，主要播放各国自己的音乐剧，他们从MTV网那里拉走了观众和广告商。1995年，MTV网改变了它的战略，把欧洲的节目划分为区域性的节目，现在这些区域性的传输网有8个：一个是为英国和爱尔兰提供节目；另一个是为德国、奥地利和瑞士作的；一个是为斯堪的纳维亚作的；一个为意大利；一个为法国；一个为西班牙；一个为荷兰；还有一个节目是为包括比利时和希腊在内的其他欧洲国家制作的。在世界其他地区该网采取相同的地方化战略，例如，在亚洲它对印度有一个英语一印地语频道；对中国大陆和中国台湾地区有单独的普通话节目；对韩国有韩语节目；对印度尼西亚有印尼语节目和对日本有日语节目等等。数字与卫星技术使节目的地方化更便宜也更容易，现在MTV网在一个卫星发射器上可以播放半打节目尽管MTV网正在实施创造性地控制这些不同的节目，尽管所有的频道都有与在美国的MTV同样熟悉的狂热外表和感觉，但现在越来越多的节目制作和内容都是当地的。现在当MTV网开设一个地方台时，一开始都是由来自世界其他地区的人员完成公司文化和营运原则的“因子转移”。但一旦建立起来之后，该网就移交给当地雇员，外来人员就会离开。这样的观念是为了“了解当地观众的想法”，并制作符合他们口味的节目。尽管有60%多的节目仍然是在美国制作的，就像所推出的“真实的世界”在不同的国家内容都相同一样，但越来越多的节目在观念上都是本土的。在意大利，“MTV厨房”将烹饪与音乐倒计时相结合；在巴西则播放“色情作品”，特设了一个青少年讨论性的频道。印度频道则提供21个国产的节目，由说印式英语的地区播音员来主持，这是一种在城市流行的印地语和英语的混合。这些风行一时的节目包括“MTV板球技巧”，这适合于那些国人热衷于板球的地区，还有“MTV一家子”，由印度电影明星喋喋而谈（印度有着好莱坞之外最大的电影工业）以及“MTVBakra”,这个节目是仿“快照”制作的。同样的地区性变化在由各网线所播送的音乐录像上也很明显，尽管某些音乐明星仍然具有全球性的吸引力，但在大多数市场上，现在有70%的录像节目都是本土的。在一个与“流行文化正变得更加全球化和雷同”的观念相反的直接倾向中，MTV国际网络主席威廉・罗迪评论说：“在文化和音乐两个方面，人们都会支持本国队，当地节目是个世界潮流，国际演艺巨星越来越少了。”当音乐的品位真的跨越边界时，MTV已经发现它常常处于其发展方向已很难预测的状况中。现在，在中国台湾地区风行一时的都是日本的流行音乐，而黑人音乐（soul）和嘻皮士的跳街乐（hip-hop）正在韩国流行。这种本土化的推行使MTV网已取得了巨大的利益，也正从当地的模仿者那里夺得观众。在印度，在本土化开始推行的1996~2000年之间，收视率增长已超过了700%。本土化转而帮助MTV网夺得了更多的那些所有重要的广告收入，甚至是从那些拥有广告业、预算常常依地区确定的其他跨国公司那里，诸如可口可乐公司得到广告收入。在欧洲，MTV网的广告收入在1995~2000年间增长了50%。尽管泛欧广告的市场总和也就价值2亿美元，而整个欧洲地区广告的市场总和是一个大得多的馅饼，价值120亿美元。现在MTV网从地区场所得到了其欧秋N广告收入的70%,而1995年只有15%。在世界其他地区也有明显的类似趋势。案例2:无处不在的麦当劳麦当劳于1955年建立，到20世纪80年代初，它遇到了一个问题：经过30年的迅速发展，美国的快餐市场开始显示出饱和的迹象。麦当劳这种发展放缓的反应是迅速向海外扩张。在1980年，有28%的新连锁店在海外开张；1986年这一数字上升到40%;1990年接近60%;而到2000年这一数字几乎是90%:,自从20世纪80年代初以来，该企业的国外收入和利润每年增长22%。到2000年年底，企业在美国以外的120个国家开有2日707家快餐店。这些快餐店产生的收益在该企业400亿美元的收入中占了210亿美元（占该企业的53%）。麦当劳没有显出发展放缓的迹象。管理层注意到：在它最近开拓经营的一些海外国家，每500000人中只有一家麦当劳。相比之下，在美国每25000人中就有一家麦当劳。止匕外，现在企业只为不到世界人口1%的人服务。企业计划让在海外的扩张继续以高速发展。在欧洲，企业在1999年开设了500多家快餐店，2000年也一样，同时亚洲的数字大概是600家。1997年，麦当劳宣称它将在可预见的将来每年开张2000家餐馆，大多是在美国之外的国家。这包括向拉丁美洲的大规模扩张计划，公司计划在未来的几年中在那里投资20亿美元。麦当劳成功进行海外扩张的一个关键因素是周密的计划。当麦当劳进入一个国家时，它是在经过详细的准备之后才进行的。在一个可以说是很典型的模式中，麦当劳1992年在波兰开第一家餐馆之前，花了18个月的时间进行必要的接触，了解当地的文化。地点、房产、建筑、供应、人员、法规以及政府关系都事先考虑周全。1992年6月，一个由来自美国、俄罗斯、德国和英国的50位成员组成的小组来到波兰，帮助头4家快餐店的开张。首要目标是雇用和培训当地人员。到］994年中期，除一人外，所有那些小组成员都返回了他们自己的国家。波兰本地的那些经过培训已经达到经营麦当劳企业要求的人员替代了他们。麦当劳国际战略的另一个关键是管理技术的输出，正是这些管理技术刺激了它在美国的发展。麦当劳在美国的成功是建立在同供货商的密切关系、全国性的市场能力、对店级操作程序的严格控制以及鼓励单个特许经营者的特许经销系统这样一套规则上。虽然这套系统在美国无懈可击，但在其他国家得做一些适当调整。一个很大的挑战是向每个餐馆灌输相同的狂热的文化和标准化的操作程序，这在美国一直是其成功的标志。为了帮助完成这一任务，麦当劳通过组建合资企业谋求大合作伙伴的支持。合作伙伴在把企业的价值领会并移植到当地雇员身上起着关键作用。外国合伙人还在帮助麦当劳将其营销方法和菜单适合当地条件方面起着关键作用。虽然美国风味的快餐仍是菜单上的主要品种，但本地产品也增添上去。例如，在巴西，麦当劳销售一种由一种亚马逊浆果制成的软饮料。麦当劳在马来西亚、新加坡和中国台湾地区的合伙人在牛奶和冰淇淋混合饮料中加上榴莲调味，榴莲是一种有令人恶心味道（至少在美国人看来）的水果，当地人认为它能激发性欲。在阿拉伯国家，麦当劳餐店保留了伊斯兰教的合法食物菜谱，这意味着在食物配制，尤其是牛肉配制方面依从伊斯兰教规。1995年，麦当劳在耶路撒冷郊区开了第一家供应符合犹太教规的洁净食物的餐馆。这家餐馆不卖奶制品。在印度，巨无霸汉堡包是由羊肉制成，被称为“土邦汉堡”。不过，麦当劳最大的问题是如何在其他国家复制美国的供应连锁。美国的供应商对麦当劳都极为忠实；因为他们的命运同麦当劳紧密联系在一起。麦当劳对其使用的所有原材料都严格分类，这对它的一致性和质量控制很关键。但在美国之外，麦当劳发现供应商远没那么情愿进行所要求的投资来满足分类要求。例如，在英国麦当劳在让当地面包房生产汉堡面包方面遇到了困难。在经历了两个面包房的质量问题之后，麦当劳自己建面包房来供应它在那里的餐馆。在一个更极端的例子中，当麦当劳决定在俄罗斯开一家店时，它发观当地供应商缺乏生产它要求的高质量产品的能力。麦当劳不得不通过当地食品业以异常大的规模纵向联合，进口西红柿种子和公牛精子，直接经营奶牛场、牧场和蔬菜基地。它还得花4000万美元建立世界上最大的食品加工厂。而建快餐店本身只花了450万美元。现在已经有了成功的海外经营，麦当劳的收获超过了直接的财政收益。该企业越来越发现它在海外的特许经销商是宝贵新点子的源泉。荷兰的企业建立了预制的组装餐馆，可以在周末搬走，观在被广泛用做户外活动的临时餐馆。瑞典人想出了加大的肉类冷藏柜，现已在企业广泛使用。而卫星店，或低顶微型麦当劳店，现在美国的医院和体育运动场出现，这是在新加坡发明的。回答问题：1,麦当劳运用的是哪种进入外国市场的方式？为什么这种进入模式对于麦当劳是最合适的？2,什么是核心竞争力？麦当劳的核心竞争力是什么？它是如何通过转移核心竞争力在全球扩张中获利的？3,麦当劳为什么要在海外发展“土帮汉堡”等产品？试说明这是一种什么战略？另举一例。案例3:通用汽车的全球战略美国通用汽车公司（GM）是世界上最老的跨国公司之一。GM建立于1908年，在20世纪20年代建立了第一家国际企业。现在GM是世界上最大的，公司每年销售800万辆汽车，具中320万辆是在北美本土以外的地方生产和销售的。2000年，GM占有北美市场份额的27%以及世界其他地方市场份额的9%。从历史上来看，GM大多数的国外经营集中在西欧。当地的品牌名称，如欧宝、Vauxhall、Saab和Holden,帮助公司在2000年赢得了]2%的市场份额，仅仅次于福特。虽然GM-一直也活跃在拉丁美洲和亚洲，但直到最近，在那里的销售仍只占公司整个国际销售的一小部分。不过，在接下来的几年里，GM计划要很快改变这一点。觉察到业洲、拉了美洲和东欧可能是汽车工业发展市场，1997年，GM着手实施一个雄心勃勃的计划，在阿根廷、波兰、中国和泰国的4家新制造厂投资22亿美元。这一扩张同GM对国际经营管理理念的改变密切相关。一直以来，GM把发展中国家看作是倾销过时技术和过时模式的场所。例如，就在几年前，GM的巴西工厂还在费力地制造北美多年前就已不再生产的美国设汁的ChevyChevettes汽车。GM在底特律的管理人员将其视为一一种从公司在过时的技术投资上榨出最大的现金流的方法。不过，GM在发展中国家的管理人员却认为这表明部把在发展中国家的活动看得不重要。这一看法还受到这样一个事实的支持，即在发展中国家的大多数活动是实施底特律公司总部的制造和销售计划，而不是制定自己的计划。与此相对照，GM在欧洲的经营活动一直是不受底特律控制的，在各国的工厂通常被允许设计自己的汽车和建立生产设施并形成自己的营销战略。这种区域性和国别性自主权使得GM的欧洲企业可以生产适应欧洲顾客需要的汽车。然而，这也导致了高成本的重复设计与制造，而且不能分享各子公司有价值的技术、技能和生产实践。因而，一方面通用汽车对其在发展中国家的企业控制得太严，另一一方面对其在欧洲的企业也许控制太松。其结果是该公司的国际经营活动缺乏整体战略的一致性。1997年以后，GM正在试图改变这一点，从以底特律为中心的世界观转变为这样一种哲学，即在公司的全球活动中，任何地方都可作为优良产品的中心。公司正在试图开发这样的名优产品中心以向其全球企业提供最新技术。建立在发展中国家的4家新制造厂’就是这一新想法的具体体现。每家厂都是一样的，每家厂都采用最新水平的技术，每家厂都不是美国人设计，而是由巴西和德国工程师组成的团队来设计。通过建造相同的工厂，GM可以效仿丰田，丰田的工厂都是如此相似，以至于一辆汽车在日本的改变可以迅速地在全世界被模仿。GM的工厂是以其在德国的爱森纳克的生产设施为模型的，这是由公司的欧宝子公司管理的。正是在爱森纳克厂，GM想出了如何实施丰田首创的零库存生产系统。现在这个厂是欧洲效率最高的汽车制造厂，也是GM中最好的，年生产率至少是北美大多数装配厂的两倍。每家新厂都生产最新水平的汽车为当地消费者服务。为了实现规模经济，GM还在尝试设计并制造能分享全球公共平台的汽车。在德国、底特律、南美和澳大利亚的工程师团队正在设计这样的汽车公共平台。地方工厂将会被允许按顾客的具体要求改造这些汽车的某些特征以迎合当地消费者的口味和喜好。同时，依照全球公共平台的思路，将会使公司把设计一辆汽车的成本分摊到更大的产量中去，并通过共享零部件来实现规模经济一一这两者都会帮助GM降低其整个成本结构。这一尝试的首次成果包括1998年的卡迪拉克Seville,这款车被设计出来销往40多个国家。GM的前轮驱动小型旅行轿车家族也是围绕公共平台设计的，这种公共平台可使汽车在全球多个地方生产，如1998年的欧宝Opel,这是GM在欧洲最畅销的车。虽然朝着更大的全球整合力向迈出了大胆的一步，在GM的发展空间上仍存在着大量问题。同福特、丰日或戴姆勒一克莱斯勒相比，GM仍然还有成本高、感观质量低及品牌过多的问题。虽然它朝新兴市场雄心勃勃地发展可能是基于那里的需求会增长这样的合理假定，但其他汽车公司也在相同的市场里扩展自己的生产，这就引起了全球生产能力过剩和打价格战的恐慌。最后，可能也是最有意义的是，在GM内部有一些人认为：朝着“全球汽车”发展的设想可能是错误的。特别是在全球许多重要汽车模型设计中居领先地位的欧宝的Russelsheim设计机构的德国工程技术人员表示出担心，他们认为对汽车在当地成功至关重要的特殊欧洲设计特点，可能会因为设计他们视为毫无特色的“全球汽车”而被抛弃掉。案例讨论题.你将如何来描述1997年以前GM在（1）发展中国家和（2）欧洲所采用的战略？.你如何看待1997年之前战略可能的竞争效果？.你将如何来刻画1997年以来GM所采用的战略？该战略将会怎样影响GM在全球汽车市场创造价值的能力？案例4TheEvolutionofStrategyatProcter&GambleFoundedin1837,Cincinnati-basedProcter&Gamblehaslongbeenoneoftheworld'smostinternationalofcompanies.Today,P&Gisaglobalcolossusintheconsumerproductsbusiness,withannualsalesinexcessof$50billion,some54percentofwhicharegeneratedoutsideoftheUnitedStates.P&Gsellsmorethan300brandsincludingIvorysoap,Tide,Pampers,IAMSpetfood,Crisco,andFolgerstoconsumersin160countries.Ithasoperationsin80countriesandemployscloseto100,000peopleglobally.P&Gestablisheditsfirstforeignfactoryin1915whenitopenedaplantinCanadatoproduceIvorysoapandCrisco.Thiswasfollowedin1930bytheestablishmentofthecompany'sfirstforeignsubsidiaryinBritain.Thepaceofinternationalexpansionquickenedinthe1950sand1960sasP&GexpandedrapidlyinWesternEurope,andthenagaininthe1970swhenthecompanyenteredJapanandotherAsiannations.SometimesP&Genteredanationbyacquiringanestablishedcompetitoranditsbrands,asoccurredinthecaseofGreatBritainandJapan,butmoretypicallythecompanysetupoperationsfromthegroundfloor.Bythelate1970s,thestrategyatP&Gwaswellestablished.ThecompanydevelopednewproductsinCincinnatiandthenreliedonsemiautonomousforeignsubsidiariestomanufacture,market,anddistributethoseproductsindifferentnations.Inmanycases,foreignsubsidiarieshadtheirownproductionfacilitiesandtailoredthepackaging,brandname,andmarketingmessagetolocaltastesandpreferences.Foryearsthisstrategydeliveredasteadystreamofnewproductsandreliablegrowthinsalesandprofits.Bythe1990s,however,profitgrowthatP&Gwasslowing.Theessenceoftheproblemwassimple:P&G'scostsweretoohighbecauseofextensiveduplicationofmanufacturing,marketing,andadministrativefacilitiesindifferentnationalsubsidiaries.Theduplicationofassetsmadesenseintheworldofthe1960s,whennationalmarketsweresegmentedfromeachotherbybarrierstocross-bordertrade.ProductsproducedinGreatBritain,forexample,couldnotbesoldeconomicallyinGermanyduetohightariffdutiesleviedonimportsintoGermany.Bythe1980s,however,barrierstocross-bordertradewerefallingrapidlyworldwideandfragmentednationalmarketsweremergingintolargerregionalorglobalmarkets.Also,theretailersthroughwhichP&Gdistributeditsproductsweregrowinglargerandmoreglobal,suchasWal-Mart,TescofromtheUnitedKingdom,andCarrefourfromFrance.TheseemergingglobalretailersweredemandingpricediscountsfromP&G.In1993,P&Gembarkedonamajorreorganizationinanattempttocontrolitscoststructureandrecognizethenewrealityofemergingglobalmarkets.Thecompanyshutdownsome30manufacturingplantsaroundtheglobe,laidoff13,000employees,andconcentratedproductioninfewerplantsthatcouldbetterrealizeeconomiesofscaleandserveregionalmarkets.Theseactionscutsome$600millionayearoutofP&G'scoststructure.Itwasn'tenough!Profitgrowthremainedsluggish.In1998,P&Glauncheditssecondreorganizationofthedecade.Named"Organization2005,"thegoalwastotransformP&Gintoatrulyglobalcompany.Thecompanytoreupitsoldorganization,whichwasbasedoncountriesandregions,andreplaceditwithonebasedonsevenself-containedglobalbusinessunits,rangingfrombabycaretofoodproducts.Eachbusinessunitwasgivencompleteresponsibilityforgeneratingprofitsfromitsproductsandformanufacturing,marketing,andproductdevelopment.Eachbusinessunitwastoldtorationalizeproduction,concentratingitinfewerlargerfacilities;totrytobuildglobalbrandswhereverpossible,therebyeliminatingmarketingdifferencebetweencountries;andtoacceleratethedevelopmentandlaunchofnewproducts.In1999,P&Gannouncedthatasaresultofthisinitiative,itwouldcloseanother10factoriesandlayoff15,000employees,mostlyinEurope,wheretherewasstillextensiveduplicationofassets.Theannualcostsavingswereestimatedtobeabout$800million.P&Gplannedtousethesavingstocutpricesandincreasemarketingspendinginanefforttogainmarketshareandthusfurtherlowercoststhroughtheattainmentofeconomiesofscale.Thistimethestrategyseemedtobeworking.Between2003and2005,P&Greportedstronggrowthinbothsalesandprofits.Significantly,P&G'sglobalcompetitors,suchasUnilever,Kimberly-Clark,andColgate-Palmolive,werestrugglingin2003to2005.Questions:WhatstrategywasProcter&Gamblepursuingwhenitfirstenteredforeignmarketsintheperiodupuntilthe1980s?Whydoyouthinkthisstrategybecamelessviableinthe1990s?WhatstrategydoesProcter&Gambleappeartobemovingtoward?Whatarethebenefitsofthisstrategy?Whatarethepotentialrisksassociatedwithit?案例1ING集团1991年，ING集团形成于荷兰第三大银行与该国最大保险公司的合并中。正因为这样，公司飞速发展，成为全世界头10个金融服务企业之一，业务遍及65个国家、产品范围宽广、遍及银行业、保险业和资产管理。ING的战略已经被迅速扩展过边境，主要是通过一系列谨慎的并购。其模式是：选定一个有优秀管理人员及在当地有较强实力的目标公司，在该公司取得少量股权，赢得管理人员的信任，然后提出接管计划。所收购公司的管理人员和产品都基本保持原样，但是ING公司要求他们在销售自己产品的同时销售ING的产品。1NG的主要攻势是推动保险、银行业和投资产品的销售，自从1991年最初的合并之后，它在荷兰一直在做的就是这些事情(在荷兰大约有20%ING的保险产品是通过银行售出的)。制度环境的两个变化有助于ING实施这一战略，其一是取消从前使金融服务业分离成不同部门的制度障碍的趋势。例如在美国，被称为格拉斯・斯蒂高尔法案(GlassSteagallAct)的萧条时期法律禁止保险公司、银行以及诸如共同基金公司这样的资产管理机构销售彼此的产品。美国国会于1999年废除了这一法案，为美国金融服务业的合并打开了方便之门。10世纪90年代，许多其他的国家也有类似的法案被废除。1NG本土的荷兰就是首先废除金融服务业不同领域间障碍的国家之一。ING利用了这个有利条件，成为欧洲银行业和保险业结合的一个先行者。另一个明显的制度变化发生在1997年，当时世界贸易组织在其成员国之间达成一项协议，有效地消除了金融服务业跨境投资的障碍。这就使诸如ING这样的公司更容易建立起全球金融服务业务。ING的扩张最初集中于欧洲，它在那里最大的并购包括德国和比利时的一些银行。但是，近几年来，ING战略的中心点积极向美国转移。尽管自20世纪70年代之后，ING在荷兰的保险公司前身一一荷兰国家保险已拥有一些小的地区性的美国保险公司，大举向美国推进始自于］997年对衣阿华公平人寿保险公司(EquitableLifeInsuranceCompanyofIowa)并购。接下来是对一家纽约投资银行福尔曼・塞兹(FurmanSelz)的收购，它的业务活动补充了巴林银行的业务，而后者是一家ING在1995年收购的英国投资银行，在美国有大量业务。2000年，ING收购了瑞利亚星金融服务公司(ReliaStarFinancialServices汴口艾特那(Aetna)金融服务公司的非健康类保险单位。所有这些收贝^活动使得lNG成为美国头10位的金融服务公司之一。ING被吸引到美国有几个原因。到目前为止，美国是世界上最大的金融服务市场，所以任何一家有志于全球经营的公司都必须在那里建立强大势力。解除控制使ING公司跨国销售金融服务产品的战略在美国切实可行；尽管一些州有自己的保险规定，但ING认为在美国做生意还是比在欧盟更容易，在欧洲语言和文化的混杂使得用单一身份很难建立泛欧经营。另一个诱惑是：随着越来越多的美国人用401k计划，而不是传统的退休金方式.自己负责安排退休，个人投资生意在美国开始兴旺起来，这更增加了ING公司对美国金融服务企业的兴趣。相反，在欧洲退休金仍然主要是由国家政府来管理。而且，在近几年来美国保险公司已在相对较低的价格一一收益比率上经营，与他们在更高的价位上进行经营的欧洲同行们相比，这使他们显得似乎价廉物美。在美国建立强大的势力也会带来地理多样化的利益，它使得ING公司能够用其在世界其他地区的盈利来弥补某一地区收入与利润的不足。最后，ING发现在美国搞并购要比在欧洲更容易一些，欧洲虽然成立了欧盟，但国家的自尊使ING很难收购到地区公司。1992年，ING最初收购一家比利时银行的尝试被拒绝了，主要是因为国家主义的关系，这使ING直到1997年才完成这项收购。类似地，1999年收购一家主要的法国银行法国商业信用银行(CreditCommercialdeFrance)的尝试也被回绝了，它本在这家银行已占有19%的股权。据新闻报道，法国当局曾经对这项可说是法国银行的第一次外国收购表示过关注，而法国商业信用银行(CCF)的董事会认为收购不应该在没有当局允许的情况下进行。在美国建立了主要的势力之后，现在ING集团的战略是抓紧进行其各种保险、银行和资产管理产品的销售。在2000年中期，公司宣布建立ING直通车(direct)——公司在加拿大、澳大利亚、西班牙和法国引入的一种在线银行概念，并在这些国家运行得很好。在线银行具有储蓄账户的特点，支付利息3倍于传统意义的银行，但与其他虚拟银行相一致，这使其具有低得多的成本结构。尽管ING直通车并不提供支票账户，这对传统的银行来说是赔钱买卖，但ING可以将其账户与顾客在另外一家银行开设的支票账户建立电子联系，使客户容易地转账钱款。除了储蓄账户之外，ING直通车也为客户提供贷款、抵押、人寿保险和共同基金。公司不是建立银行的分支机构，而是正在广泛建立电子咖啡室(cyber-cafes),在那里客户可以随时进去、买一杯咖啡和一个松饼，浏览网站和访问他们的在线账户案例2美林证券公司在日本美林证券公司是一家投资银行巨人。位于美国的这家金融机构是世界上最大的债务和股票包销商，是紧随摩根・斯坦利(MorganStanley刖戈彳惠曼・萨克斯(高盛GoldmanSachs)^后的第三大购并咨询商。美林的投资银行业务长期以来一直面向全球。该公司在伦敦和东京都很有势力。然而，直到最近，美林证券公司的国际存在只限于其业务范围内的投资银行业。相反，其向个人提供银行、金融咨询和股票经纪服务的私人客户业务一直只局限在美国。这一现象现在正在迅速改变。1995年，美林购买了英国最大的股票经纪公司史密斯・纽考特(SmithNewCourt)。接着在1997年又收购了英国共同基金的最大经理行默丘里资产管理公司(MercuryAssetManagement)。然后在1998年，美林收购了加拿大最后一个主要的独立经纪商米彳惠兰彳惠・沃尔温（MidlandWalwyn）。不过，公司最大胆的行动可能是进军日本。美林最初是在20世纪80年代在日本开始私人客户生意的，但不怎么成功。那时，它是第一家进人日本私人客户投资市场的外国企业。公司发现要把人才和客户从日本4大股票经纪商那儿吸引过来太困难了，这4大经纪商垄断了日本市场。而且，限制性的法规使得美林几乎不可能向日本客户提供其对美国客户所提供的服务。例如，外汇管理法规意味着美林很难向日本投资者出售非日本月£票、债券和共同基金。1993年，公司承认失败，关闭了在神户和京都的6个分支机构，退出了日本的私人客户市场。不过，在接下来的几年中，情况开始有了变化。在20世纪90年代中期，日本开始解除对金融服务业的管制规定。这导致了许多让美林难以在日本做生意的限制被取消。例如，外汇控制的放松意味着到1998年日本居民可以购买外国股票、债券和共同基金了。与此同时，日本的4大股票经纪商继续在由1991年日本股票市场暴跌所导致的严重财务问题中挣扎。1997年11月，这4大企业中的一家——山一证券公司（Yamaichi）宣布由于其11亿美元累积的“隐形损失”，它破产了，将会关闭。意识到国内金融系统已经过老，需要新鲜资金、知识和更大的竞争刺激，日本政府宣称：它将对外国进入其金融服务业采取一种更为宽松的态度。这一态度使得1:I本全力支持世贸组织1997年的一项放宽全球金融服务的协议。WTO的这项协议使得外国企业向日本投资者销售金融服务产品变得容易多了。到1997年，日本的气候已经大为改变，这一点对美林来说已经变得很清楚了。这一市场的吸引力仍然很大：日本家庭拥有的金融资产巨大，在1997年年末达到惊人的1220万亿日元，其中只有3%投资于共同基金（大多数投资于低收益的银行存款账户和政府债券）。1997年中期，美林开始考虑重新进入日本私人客户市场。最初，公司考虑同三和银行（SanwaBank）组建一家合资企业，通过三和的400个分支机构向日本消费者销售美林的共同基金产品。拟议中的联盟将允许美林利用三和现有的分销系统融资经营，而不用建立自己的分销系统。然而，这样一种战略的长期缺陷是让美林感觉不到自己的存在，所以它觉得需要在日本建立一家完全属于自己的金融服务企业。高层行政人员意识到：重要的是要向日本市场做出一项重要的承诺，建立美林作为投资产品的主要提供者和个人金融咨询提供者的品牌名称。这可以使公司在其他外国机构进入市场之前一一也是在日本自己的股票经纪人起来挑战之前成为主角。同时，考虑到他们从前在日本的经历，因为所涉及的巨大成本和风险，美林的管理人员对在这条路上走下去也有些犹豫。如何进入日本市场才是最好的这一问题由于山一证券公司（Yamaichi）的破产而解决了。突然之间，山一证券公司在全国范围的营业所网络和7000名雇员都在待价而沽。1997年12月底，美林宣布它将雇用大约2000名山一证券公司员工，收购多达50家山一证券公司分支机构。受到日本政府热烈支持的这一一交易大大降低了美林在日本建立零售网的成本。美林新子公司的目标是到2000年经营达到200亿美元。公司起步很快。1998年2月，美林在日本发起第一家共同基金，眼见它的资产价值到4月迅速涨到］o亿美元。到2001年年初时，美林证券公司宣布它在日本已管理有260亿美元。公司现在已遥遥领先于其他打算在日本建立私人客户网的外国金融服务机构。美林的希望是：到其他外国机构进人时，它在日本已经具有难以撼动的操纵的地位。案例讨论题1.考虑到过去10年间国际资本市场上所发生的变化，美林的国际扩张战略有道理吗？为什么？2是什么因素使日本成为美林进入的一个合适市场？3.回顾美林证券公司1997年再次进入日本的私人客户网，密切关注进入的时机和规模以及美林在日本所做的战略承诺的性质。与该战略有关的潜在利益为何？成本与风险是什么？你认为在利益与风险和成本之间进行权衡有道理吗？为什么？案例1:3M公司的出口战略明尼苏达矿产和制造公司（3M）是全世界丁不起的跨国公司之一。1994年，该企业150亿美元的总收入中几乎有一半是在美困以外的市场获得的。虽然这其中的主要收入来自海外的子公司，但是3M也是一家重要的出口企业，1994年的出口额达15亿美元。另外，3M公司经常以出口为先导进入外国市场。只有当出口额达到一定水平并且.有充分理由进行本地化生产的时候，3M公司才开始在海外建立生产设施。3M公司的出口战略原则非常简单。其中的一个原则叫作“FIDO”,意思是“捷足先登，先发制人。”“FIDO”的本质是先于他人进入一个国家（市场），了解那个国家（市场）的情况并见学习如何在那里做生意，从而最终获得竞争优势。3M的第二个原则是“制造一点，销售一点”。意思是，公司以适量的投资小规模地进入外国市场并且集中销售一种本本产品，例如往前苏联销售交通标志的反射贴膜以及在匈牙利销售百洁丝等等。一旦3M公司认为它对市场已经有了足够了解并已把失败的风险降低到合理的水平以后，它就会增加额外的产品。3M公司的第三个原则是雇佣当地的人员来销售产品。3M公司通常在当地设立一家销售子公司，负责对这个国家的出口业务。然后3M就为这家子公司招募当地员工。3M这样做的理由是，外国员工比美国员工更了解如何在他们自己的国家销售产品。由于这个原因，3M公司39500名海外员工中只有160人是美国人。3M公司的另外一个通行做法是为出口以及最终的海外生产制定战略计划。计划制定以后，公司就给各地管理人员相当大的自主权，让它们自行决定在自己所征的国家采取何种最佳的销售办法。1981年，3M公司计划通过大量赠送样品的方式向海外销售“一贴得”留言便条，公司让各地的管理人员自行决定最佳的行动方案。在英国和德国，当地的管理人员雇佣了办公室清洁工人分发样品。在意大利，人们借助于办公产品分销商来分发样品。而马来西亚的管理人员则雇佣年轻的妇女向各家办公室送样品。到“一贴得”留言条的销售量足够大时，来自美同的出口被当地生产取代。因此，至I1984年时，3M公司在法国建立了生产设施，为欧洲市场供应“一贴得”留言条。第9章全球生产外购和物流【案例11管理大伯伦公司的全球供应链大伯伦(Timberland)公司是一家以新罕布什为基地的生产磨砂皮的、高质量鞋类制造商，是世界发展最快的公司之一。从20世纪70年代末的小产业开始，天伯伦在2000年时就已发展成为全球销量为儿5亿美元销售额的大公司。公司1979年开始全球拓展生意，当时一位意大利分销商走进当时还很小的美国服装商店，表示对100—81型号鞋感兴趣，这是一双手工制造的鹿皮平底鞋。这位意大利人感觉这种鞋在意大利会卖得好，意大利是品味很高的古驰鞋的家乡。他的感觉很正确，天伯伦很快在意大利成为一种现象，该品牌鞋的价格比在美国要高60%.其他国家相继开始经营该品牌。到20世纪90年代中期，天伯伦的30%的销售额来自50个国家，包括意大利、德国、法国、英国和日本。在迅速发展中被忽略的是努力建立一个严格管理的、协调的全球制造及物流系统。在10世纪90年代初，天伯伦就面对一个极其复杂的全球制造及物流网。为利用美国以外的低工资成本，公司在多米尼加共和国及波多黎各建立了制鞋厂(到1997年，27%的鞋出自这些地区)。天伯伦还发现向外寻找以亚洲多个低工资国家为主的独立供货商来制造鞋类、衣服更节省成本。同时，天伯伦的销售网发展到服务50多个国家的消费者。问题更加复杂化的是平均运输到零售商处的鞋每种只有12双，这就导致单个的跟踪运输量剧增。到20世纪90年代初，天伯伦的物流系统在快速增加数量、全球分散供货及分散的销售链、大量的单个货运的压力下崩溃了。公司缺少控制、协调分散生产和销售工作的信息系统。缺乏一种共同的信息系统把供货商、天伯伦公司与零售商相连。它也没有努力加强世界不同地区的运输来实现运输经济。产品从东南26个国家运到美国、欧洲，而不是在一个地方集散后再运输。在20世纪90年代中期，天伯伦决定重新组织其全球物流系统，首先理顺其物流信息渠道，然后是货运渠道。信息挑战是启用一个能使大伯伦公司跟踪出厂产品到其目的地的系统，因而能更准确地按需求供应。天伯伦的销售主管解释道：“链条上的每个链接上，你都能做出决定让物流更好，但只有当你有了产品的信息及有能力在第一时间沟通当地并指导物流时才能实施。”比如产品离开工厂以后，天伯伦在理论上能根据运货上的紧急程度指导货运商空运或海运产品。当货运到时，比如到了洛杉矶，它就会被运到销售中心或直接运给客户，这同样根据需要而定。这些选择只有在大伯伦拥有所要求的信息系统后才能做出。20世纪90年代中期前该公司缺乏这样的系统。公司在与一位货运商ACS及罗克帕软件集团接洽时开发了所需要的信息系统。为简化系统达到实际销售标准，也为使信息系统的补充更容易，大伯伦转而加强地区的仓库运行。它原先曾在多个亚洲国家拥有分散的仓库，在美国也有几个，欧洲有3个。在新系统下，亚洲转变为一个仓库。该公司在北美及欧洲有单个的大陆销售中心。通过把3个仓库集中，公司能更好地搜寻产品的位置，因而能快速灵活地制定出路线到所需之地。结果是大伯伦公司运送产品给客户的能力显著提高，恰好是客户需要的时间，而不是运货太晚或太早。并且通过加强仓库功能，天伯伦公司现在有能力集中从一个地区进行跨洋货运，这就使公司能谈妥更优惠的货运价格。在改善其全球的物流体系的同时，天伯伦还改变了其供应基地，以应对成本与出口配额的变化。它减少了公司拥有的在多米尼加共和国与波多黎各的工厂的生产，从1997年的总销售量的28%,降低到2000年的15%,代之以从低成本的东南亚供货商处确定生产源头。依据公司的想法，更好地管理其全球供应链有助于大伯伦增加其总利润，从1997年的38%,到2000年的41%。增长是由于很低的生产成本和库存周转的提高。多亏了更有效率的供应链的管理，库存现在年周转4次，比1997年的2.9次又有上升。总库存下降了12%,这表明了更少的运作资金被库存所束缚，且没销售出去的产品更少了。即使如此，公司仍看到需要改善的空间。现在，订货到运达的时间为4个月，天伯伦公司想缩短到45天，这就使公司更迅速地反应消费需求上短期的变化。案例2:利丰集团利丰集团成立于1906年，总部设在中国香港特别行政区，是当今发展中国家最大的一家跨国贸易公司，年销售量为20亿美元。公司现由创立者的第三代传人冯国经经营，他并不把自己企业视为传统的贸易企业，而视为向350家客户供货的供应链经营专家。这些客户都是分散的群体，包括纺织品零售商、家用电器公司。利丰集团从客户得到订货，然后从37个国家的7000家独立供货商中筛选，从中找出最合适的制造企业生产最质优价廉的产品。获得这一效果通常要求公司打破价值链条，让分布在不同国家的制造商进行分散生产，这依赖劳动力成本、贸易壁垒程度和运输成本等要素。利丰集团再把整个过程协调起来，经营后勤工作，安排成品到客户间的运货。典型的客户是美国的有限(TheLim让ed)公司，这是一家以美国为基地的大型服装零售连锁店。有限公司把大量制衣和后勤的工作转给利丰公司经营。这一过程从有限公司给利丰公司带来了设计下一时装季节的时装图开始了与利丰公司打交道。利丰公司选取最基本的产品概念，研究市场以确定最合适的棉纱、染料和纽扣等，把这些集合于一体，制作出样品给有限公司审验。一旦有限公司确定了某一样版，它就会给利丰订货，比如10万套服装，并要求5周内送货。订货和要求供货之间时间很短，因为在时装业产品废弃速度很快（个人电脑商也同样面对短暂的产品寿命周期）。利丰公司手里握着订货单，把整个制造程序分散为不同的部分，根据其能力和生产成本，分别交给不同的生产商。如，利丰公司可能决定从韩国公司购买棉纱而在中国台湾地区纺布、染色。利丰公司会安排棉纱从韩国运到中国台湾地区。日本人有最好的拉锁和纽扣，但在中国生产。因此利丰公司找到日本最大的拉锁制造商吉田工业株式会社，从它的中国厂家订购所需的拉锁。利丰公司的决定因为受到出口配额的限制和劳动力成本的限制，最后的成衣工序最佳地点在泰国。因而所有货物都运到泰国。另外，因为有限公司要货很急，利丰会把订货量分散到泰国的5个厂，订货5周后，这些服装将摆在有限公司的货架上，都像从一家工厂做出来的一样，颜色非常一致。结果是标着“泰国制造”的标签的全球性的产品。利丰公司为更好地服务客户，分为许多小的以客户为中心的部门。一个主题部门服务一群客户，如华纳兄弟和雨林咖啡公司。有一个部门是为美国有限公司服务的，另有一部门则是为美国的童装连锁店Gymboree服务的。当你走进其中的一个部，如Gymboree部，你会看到该部门40位员工，每位员工都致力于满足Gymboree公司的需要。每张桌上的电脑都与Gymboree直接连网。员工分工专业性强，有设计、技术支持、机制运行、原材料采购、质量保证和运货。这些队伍间也有直接的电子联系与利丰公司在世界各国的分支机构的员工取得沟通，Gymboree在这些国家如中国、印尼和菲律宾购买大宗货物。因而利丰公司使用信息系统经营管理、协调及控制全球的分散的设计、生产和运货过程，以保障订货与收到货之间的时间是最短的，整体成本也是最少的。案例讨论题一度许多利丰公司的客户自己内部进行后勤工作和购买功能。现在他们把这些功能向外寻求利丰公司来经营，为什么？一个像利丰公司这样的中间商给客户带来什么样的附加价值?.你如何看待利丰公司不拥有生产设施的政策？案例3MicrosoftoutsourcingXboxProductionWhenMicrosoftdecidedtoenterthevideogamemarketwithitsXboxgamingconsoleitfacedacrucialstrategicdecision:ShoulditmanufacturetheXbox,oroutsourcemanufacturingtoathirdparty,andifso,whom?AlthoughMicrosoftisprimarilyknownasasoftwarecompany,ithaslonghadasmallbutimportanthardwarebusinesssellingcomputermice,keyboards,andjoysticksundertheMicrosoftbrandname.However,Xboxwasdifferent.Thiswasnotasimplecomputerperipheral;itwasafullyfunctionalspecializedcomputer,withmultiplecomponents,includingmicroprocessors,memorychips,graphicschips,andaninternalharddrive.MicrosoftquicklydecidedthatitlackedthemanufacturingandlogisticscapabilitiestomaketheXboxitselfandmanageaglobalsupplychain.Afterreviewingpotentialsuppliers,itdecidedtooutsourceassemblyandsignificantlogisticsfunctionstoFlextronics,aSingapore-basedcontractmanufacturer.Flextronicshasglobalsalesinexcessof$13billionandmorethan100,000employees.InadditiontoMicrosoft,customersincludeDell,EricssonTelecomAB,Hewlett-Packard,SiemensAG,Sony-Ericsson,andXerox.Thecompanymanufacturesproductsforthesecompaniesin28countries.ItslargestconcentrationofactivitiesisinChina,whereithas35,000employees.MicrosofthadalreadycontractedoutthemanufactureofcomputermicetoFlextronics,soitknewsomethingabouthowthecompanyoperatedandwashappywiththecostandqualityofFlextronicsproducts.Inlookingforasupplier,MicrosoftwantedapartnerthatcouldmanufacturetheXboxatalowcost,maintainveryhighproductquality,respondquicklytoshiftsindemand,andsharedetailedinformationonproductionschedules,productquality,andinventorywithMicrosoftonareal-timebasis.F!extronicsseemedtofitthebillforanumberofreasons.First,Flextronicshadbeenpursuingan"industrialpark"strategythatenabledthecompanytotightlymanageitsownsupplychain,reducethechancesofsupplydisruptions,andlowercosts,whichcouldthenbepassedontoMicrosoftintheformoflowerpricesfortheXbox.Flextronics'industrialparkstrategyrequireskeysupplierstositetheirfactoriesnexttoaFlextronicsassemblyplantatlow-costlocationsnearcustomers'endmarkets.FlextronicshaslargeindustrialparksinBrazil,China,Hungary,Mexico,andPoland.InadditiontoaFlextronicsfactory,eachparkcontainsthemanufacturersofprintedcircuitboards,components,cables,plastics,andmetalpartsneededforassemblyofaproductsuchasXbox.Theco-locationofFlextronicsanditssuppliersatanindustrialparkminimizeslogisticscostsbyfacilitatingjust-in-timeinventorysystemsandreducingtransportationcosts.Supplyproblemsthatmightarisefromabreakdowningloballydispersedsupplychains--asoccurredafterSeptember11,2001,andagainin2003duetotheSARSepidemic—arealsominimizedbytheco-location.Second,Flextronics'globalpresenceenablesthecompanytoshiftproductionfromlocationtolocationascostanddemandconditionswarrant,somethingthatMicrosoftwanted.Initially,theXboxwasproducedinHungary(forsaleinEurope)andMexico(forsaleinNorthAmericaandAsia).Withinayear,however,FlextronicsshiftedproductionfromHungarytoChina,wherelaborcostswereafractionofthoseinHungary.In2003,italsomovedXboxproductionfromMexicotoChina,forthesamereason.Today.allXboxproductionisinChina.Flextronicscanexecuteproductionshiftsveryquickly--thecompanysayswithinthreeweeks--sincealloftherelevantmanufacturingdataarestoredincentralizedinformationsystems.Thus,ifChinaprovestobeasuboptimallocationforXboxproductioninthefuture.Flextronicscanshiftproductionelsewhere.Third,usingWeb-basedinformationsystems,FlextronicsandMicrosofthavetheabilitytoshareinformationinrealtimewitheachother.MicrosoftfeedsinformationondemandconditionstoFlextronics,whichenablesFlextronicstoconfigureitsownproductionschedulestominimizeinventoryandcloselymatchsupplywithdemand.Inaddition,Microsofthasaccesstoreal-timeinformationfromFlextronicsregardingproductionschedules,inventory,andproductquality.Thisiscruciallyimportant,becauseMicrosofthandlestheoverallmanagementofabout40strategicsuppliersforXbox,includingthemanufacturersofmicroprocessors,graphicschips,harddrives,andflashmemory(F!extronicshandlesthesupplyofcommodity-likeinputs,suchascircuitboardsandplasticmolding).TheinformationexchangebetweenMicrosoftandFlextronicsensuresthatproductionschedulesbetweenalloftheplayersinthesupplychainaretightlycoordinatedsothatinventoryisminimized,shortagesareavoided,anddemandandsupplyarebalanced.Finally,MicrosofttrustedFlextronics.Microsofthadworkedwiththecompanyforyears,andtherewerestrongpersonalrelationshipsbetweenemployeesofthetwocompanies.Thishelpedtocementthebusinesstransaction.Tofacilitatejointdesign,whichisimportantforreducingmanufacturingcosts,someMicrosoftpeoplearelocatedattheFlextronics.U.S.operationscenterinSanJose,California,andsomeFlextronicspeoplearelocatedatMicrosoft'sheadquartersinRedmond,Washington.Thetwocompanieshadworkedtogetheronproductdesignbefore,andMicrosoftknewthatcouldbereplicatedwiththeXbox.MicrosoftalsobelievedthatFlextronicscoulddeliverproductionofXboxontime,eventhoughassemblyoftheproductwasfarmorecomplexthantheassemblyofacomputermouse.CaseDiscussionQuestions:WhatisthestrategicadvantagetoMicrosoftofoutsourcingXboxproductiontoFlextronics?WhataretherisksassociatedwithoutsourcingtoFlextronics?HasMicrosoftmitigatedtheserisks?DoyouthinkMicrosoftwouldbebetteroffmakingtheXboxitself?HowdoesFlextronics'industrialparkstrategyenablethecompanytorespondtonationalchangesinrelativefactorcosts?HowimportantareWeb-basedinformationsystemstotherelationshipbetweenMicrosoftandFlextronics?Whataretheeconomicadvantagesofreal-timeinformationflowsbetweenMicrosoft,Flextronics,andFlextronics'ownsubcontractors?第10章国际企业营销管理案例1:宝洁公司在波兰和日本：从市场运作的失败到成功宝洁公宝洁公司是美国大型生活消费品公司，也是享誉世界的最精于营销的公司之一宝洁公司拥有80多个品牌，在全世界的收入达200亿美元。和联合利华公司一样，宝洁公司在洗衣粉、洗涤用品和个人护肤品方面是一家在全球居统治地位的公司。第二次世界大战以后，宝洁公司通过采取国际战略向海外扩展。公司把在美国开发的品牌和制定的营销策略转移到欧洲，并且在一开始就取得了较大成功。在过去的30年里，这种政策造就了一家典型的国际型企业。新产品开发和营销战略首先在美国进行，然后再转移到其他国家。虽然为了照顾各匡之司的差别，公司对营销策略进行某些调整，然而这种调整是微乎其微的。70年代，当宝洁公司在日本遭受重大挫折后，这种战略开始显露出它的缺陷。到1985年时，宝洁公司在日本已经度过了十三个年头，但是这家公司却仍然每年亏损4000万美元。宝洁公司首次在日本引进一次性尿布并一度占据80%的市场份额。但是到了80年代，宝洁公司的市场占有率却跌到了悲惨的8%。三家日本生活消费品公司占据了市场的统治地位。宝洁公司在美国开发的尿布对日本消费者而言体积太大。与此同时，日本的一家生活消费品公司花王推出了一种整齐小巧的尿布，这种产品更受日本消费者的喜爱。为了配合这个新产品的推出，花王公司进行了大规模的营销活动。结果这家公司立竿见影地获得了30%的市场占有率。宝洁公司亡羊补牢，认识到必须对产品进行修改才能迎合日本消费者的口味。现在宝洁公司在E本的市场占有率又上升到30%。宝洁公司原来专为日本市场开发的整齐小巧型尿布目前已经成为美国市场上最热销的产品。宝洁公司在日本洗衣粉市场上也有类似的经验和教训。公司在80年代初期向日本市场推出了在美国开发的奇尔（Cheer）牌洗衣粉并采用了与美国相同的营销广告信息一一奇尔洗衣粉在任何温度下部有效并且能够产生大量泡沫。问题是，很多日本消费者用冷水洗衣服，因此宣传在任何温度下部有效的做法就毫无意义了。另外，很多日本人往水中添加纤维软化剂，这会减少泡沫，因此奇尔洗衣粉并没有像广告宣传得那样产生大量泡沫。经历过这次挫折后，宝洁公司认识到必须调整它的营销信息。目前，奇尔被宣传为一种能够在添加过纤维软化剂的冷水中有效洗涤的洗衣粉并且成为宝洁公司在日本最热销的一种产品。在日本销售一次性尿布和洗衣粉的经验促使宝洁公司重新考虑它的新产品开发和营销哲学。这家公司现在已经承认以美国为中心的经营方式已经不再奏效。从80年代晚期开始宝洁公司就一直试图把新产品开发和营销任务下放到日本和欧洲的子公司完成。结果，宝洁公司更加注意各地消费者在口味和偏好上的不同并且更乐于承认好的新产品也可以在美国以外的地方开发出来。然而宝洁公司在进军波兰洗发香波市场时的表现却说明，这家公司要想改变长期形成的做法，还有很长的路要走。1991年夏天，宝洁公司开始在波兰销售一种叫做沙萱牌无需整烫洗发香波(VIDALSASSONWASH&GO)。这种二合一的洗发、护发香波在美国和欧洲市场上部是热销产品。为了配合这次促销运动，公司发起了一场营销运动，具规模之大，在波兰还是前所未见的。在开始的时候，这个计划似乎奏效，因为宝洁公司在波兰洗发香波市场上获得了30%印市场份额。但是在1992年早些时候，销售量却骤然下跌。后来有传言说，这种产品会产生头皮屑并且造成脱发。以后又传出关于这个产品的笑话。这则笑话是这样说的：“我用沙萱二和一洗完汽车以后，轮胎就变秃了。”那年早些时候，波兰总统瓦文萨提出总理职务也由他一人兼任时，有人把这个提议戏称为“真像是沙萱无需整烫二和一洗发香波的解决方案。”宝洁公司在什么地方出了错呢？最普遍的观点认为，宝洁公司不应该在一个对美式广告没有多少热情的国家如此起劲地搞广告营销。据位于华沙的一家叫本特(Pentor)的市场研究公司的调查表明，不喜欢宝洁公司电视广告的人数是喜欢这个广告的人数的3倍。本特公司还认为，由于长期的共产主义宣传使波兰的消费者认为广告只不过是用掉无人问津产品的一种方式，这场大张旗鼓的营销活动的结果必定会事与愿违。有人还认为沙萱无需整烫香波本来是为那些每日都洗发的美国消费者开发的，对于不那么在意个人卫生的波兰消费者而言，这种产品过于复杂。这些批评意见的共同点似乎是，宝洁公司再次栽了跟头是因为该公司没有考虑到当地消费者的口味和偏好，把在美国开发的产品和营销战略不加任何修改地全盘转移到另外一个国家。”案例讨论题.宝洁公司在日本和波兰营销失败的根本原因是什么？.宝洁公司应该在战略上和组织上采取什么样的行动才能够增加它对各国差别以及这些差别对应营销组合影响的敏感程度？.宝洁公司怎样才能够更好地把在一个国家设计开发的产品和营销战略应用到其他地方的市场？案例2:耐克丑陋的美国人耐克一直在改变其反叛形象一一詹姆斯・狄恩(JamesDean)脚着旅行鞋的形象。耐克公司1972年由一位前大学田径明星菲尔・耐特(PhilKnight)和其教练比尔・包尔曼(BillBowerman)建立的。此后，公司从俄勒冈的彼弗顿起步，从一个职业运动员的跑鞋供应商发展到全球运动系列鞋业的巨头，鞋与衣服生意的年销售量为l00亿美元，其中40%的销售额是在美国以外的地区获得的。公司成功的要素是：质量与产品创新；资助运动明星的举动，如迈克尔・乔丹（MichaelJordan）、老虎・伍兹（TigerWoods）以及其全球化的广告效果为该公司建立了强大的品牌形象。耐克作为酷与反传统的叛逆的形象在广告宣传中强烈地闪耀。耐克粗犷而勇敢的广告形象促使消费者摒弃后果，穿着耐克衣服“勇敢地行动”。在美国，其反叛战略做得特别好。耐克在美国主导该国市场，每年向每人（包括男人、妇女和儿童）销售20美元的鞋子和衣服。该公司在美国市场已经非常成功，在现已非常成熟的美国市场继续发展已经很困难了。这对激进的、雄心勃勃的冒险家如耐特老板来说不是愉快的想法。耐特已经制定了年增长15%的销售计划，把公司注意力集中于增长机会更大的国际市场。与美国饱和的市场相对照，耐克每年在日本人均销售量为4美元，德国为3美元而在中国仅为2美分。耐特希望国外的销售量超过50%的总销售量。这一观点只有一个问题。篮球在美国之外的国家只是次要的运动。慢跑是明显的美国的偏好，而篮球和美式橄榄球就更不用问了。如果耐克公司想在国际企业上有所增长，它必须关注主流的全球性运动：英式足球。但许多国家的英式足球渗透着国家的情感和骄傲，而耐克是美国的品牌，美国人并不擅长英式足球（至少美国男性不擅长，美国女队是世界冠军）。另外，英式足球早已有了自己的主要鞋和衣服的供应商：阿迪达斯和Umbro,它们与世界最优秀的球队和球星达成了赞助的交易。耐特与他的团队并没有因竞争的挑战而退缩。作为劣势一方，耐克公司采取了过激的广告攻势，在足球世界里为其品牌扩大知名度。在1996年春，耐克在一系列足球杂志上刊登/一告向世界宣称其野心。广告称，“欧洲、亚洲和拉丁美洲，清在体育场设置路障！藏好你们的奖杯！花钱买点儿除臭剂！亚洲和拉丁一美洲已被挤跨了，欧洲也将如此！世界被警告了！”世界最终并没有被逗乐。其反应是“他们美国人认为他们是谁，除臭剂在嘲弄什么？”耐克公司仅仅开了个头。下一步是电视广告放映了撒旦和他的精灵与耐克的签约人队伍踢足球。该广告创下了公司成本的纪录，在世界各地发行。耐特声称，这一广告是他所有耐克广告的最爱，它确实在美国收视效果很好。相反，一些欧洲电台认为在儿童观看的时间段内播放此广告就过于骇人和使人反感。该广告引发了观众的愤怒情绪。但这对美国的反叛者（这里指耐克）是有利可图的。耐克在英国电视上做了广告，描述一位法国足球明星（公认的“坏小子”），在傲慢地详述他如何向球迷吐口水，骂教练是酒囊饭袋，从而赢得了耐克的广告签约。这一广告激怒了尖刻的编辑，他通过报纸向国际足球联盟（FIFA）写信状告耐克公司的行为。布拉特（Blatter）是FIFA的现任主席，在