B4. 科龙电器现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制

B4.科龙电器现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制SHA-4301-04711-01-02d缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势1234567SHA-4301-04711-01-02d冰箱前二十家客户销售情况评价Source:冰箱销售公司，罗兰•贝格分析冰箱总销量(万台)前二十家所占比例前二十家平均销量(万台)199519961997199812215015914628.3%36.9%34.8%37.4%1.732.7652.7652.727冰箱公司前二十家客户占冰箱公司销量的比例越来越大，高达37%而他们的平均销量并没有因97年公司实施的大户政策而增加同时，大中型零售商的崛起和各大厂家更多地参与市场营销给大批发商的空间也越来越小尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的实现1冰箱销售目标(万台)12216517819596~98

变化-3%1.4%-1.4%18%因此，依赖大户来实现总体销售目标

存在很大风险SHA-4301-04711-01-02d科龙科龙和华宝合并以前科龙和华宝合并以后(1998~1999)华宝可行方案一可行方案二可行方案三年销量大户

批发量大户数大户平均销量年销量大户

批发量1)大户数大户平均销量34万台(1998)21万台(1997)26万台16万台(科龙)51585,000台2,800台80万台100万台60万台75万台565610,700台13,400台120万台90万台5616,000台空调公司50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额的55.5%从实际效果来看，空调公司寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实1168%220%120%1)根据往年的销售结构，大户批发量占总销量的75%计算SHA-4301-04711-01-02d主要空调厂家的大户与网点结构分析评价Source:罗兰•贝格公司访谈，空调公司江苏湖北一般大户主管科龙/华宝空调销售人员不超过3至4人，而且大部分还经营其它品牌经销大户管理网点数量太多必然面临诸多问题，例如：对二级网点的监控和协调很差对网点推广科龙产品有些力不从心一旦大户转向其它品牌或自身经营能力下降，将严重影响厂家的市场拓展，例如：原大户同二级网点之间的遗留问题迫于大户压力，转向竞争对手品牌由于许多大户并不具备足够的业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点的管理也就显得力不从心2大户数12四川5网点数250170150大户平均网点数250853055315920914832424951(联营)61522001035120017大户数网点数大户平均网点数大户数网点数大户平均网点数科龙华宝美的格力SHA-4301-04711-01-02d98年1~8月容声冰箱客户和销售结构98年科龙空调客户和销售结构Source:冰箱公司和空调公司，罗兰•贝格公司访谈但他们却控制着科龙电器近六成的销售量2108581万台约300家34万台客户数销售量客户数销售量前33家前44家前20家

大户大约30家经销大户控制了科龙电器近六成的销量SHA-4301-04711-01-02dSource:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析容声冰箱在主要冰箱市场上的网点数都低于海尔省/市网点覆盖率(%)市场份额(%)一致性江苏浙江山东辽宁上海湖北河南河北北京广东四川64.458.085.345.664.050.545.855.381.460.548.562.266.728.437.837.675.048.648.562.861.658.7-2.2+8.7-56.7-7.8-26.4+24.5+2.6-6.8-18.6+1.1+53.736.432.326.921.827.226.025.525.616.627.311.3145.726.318.721.615.321.628.5-2.5+7.3-42.4-22.4-26.6-0.3-3.1-5.6-10.7-3.9+2.9????海尔容声绝对差距海尔容声绝对差距3容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较SHA-4301-04711-01-02d大于10,000万5,000~10,000万1,000~5,000万500~1,000万100~500万小于100万-1.8%-10%-12.7%-9%-9.2%+15%1331656458481,9802,621调查网点

数量差别家电销售规模(万元)海尔容声海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点容声和海尔网点分析Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析3SHA-4301-04711-01-02dSource:空调公司，罗兰•贝格分析尽管科龙同主要竞争对手在网点数量上相差不大，但相对市场份额相差很远

—网点质量和售点促销跟不上五省一市主要空调品牌经销网点和相对市场份额分析江苏浙江河南湖北重庆四川合计网点南京81565%2079%862%-12杭州393478%3698%3391%+3郑州1953%201678%1167%-1武汉4043%505851%4559%-18重庆3914%404952%3660%-10成都3240%2344%262363%+6一级177182205156-28二/三级16063%13754%13968%153+7二/三级24221956%27683%22983%-34二/三级16961%20918261%11655%-40二/三级12752%14915186%9578%-24二/三级9367%838470%7947%+9二/三级11799%8047%12280%103-5二/三级908877954775-46网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额网点数相对市场份额科龙

华宝格力美的海尔网点差距3SHA-4301-04711-01-02d零售商批发商客户管理存在的主要问题业务人员工作重心区域代理商讨价还价能力太强，每月回款都要谈条件对其缺乏有效的约束机制，它可以不完成任务，但厂家不可不兑现承诺对区域代理商依赖性太强对营销政策，网点开拓和分销缺乏有效控制仅注重回款对其营销策略，网点开拓和价格冲击缺少有效控制和支持对批发商的过份依赖导致约束无力，如批发商自身已有重大财务困难，业务员仍寄希望客户下月能够打款缺少足够的关心和销售支持多数是间接客户，沟通很少卖场管理技能差目前科龙电器对其经销商和网络还缺乏有效的管理和监控4SHA-4301-04711-01-02d美的格力春兰春兰科龙华宝海尔少小大多直接客户数量客户规模直接控制最终零售，有利于了解和分析市场针对目标消费者促销，利于品牌推广费用较高充分利用中等批发商的优势增强对最终售点的控制足够的销售支持(高素质的业务队伍，卖场管理等)利用大批发商的资金营销管理费用较低对销售网络建议不利渠道太长同竞争对手相比，科龙空调还没有对经销网点进行有效监督和控制的愿望497以前SHA-4301-04711-01-02d基本的经销商内容科龙经销商档案内容1、基本情况名称、企业性质地址、电话主管经理/联系人姓名、电话2、业务状况分销能力及覆盖区域当地排名、地理位置营业面积/人员素质服务3、销售能力营业额主要经销品牌及比例目前科龙销售公司及办事处还没有建立基本的客户管理档案4、财务状况及付款注册资金负债比率付款能力业绩5、经销本公司产品纪录6、分类(A、B、C)管理

和定期评价7、其它(公关建议等)1、基本情况名称地址联系人/电话帐号/税号2、经销本公司产品纪录4SHA-4301-04711-01-02d影响因素基本原则零售为主批发为主经销商数量地理分散度经销商密度销售时间购买人决策影响平均订货量容积季节性单位价值产品标准性技术特性毛利规模财务能力对控制的愿望管理能力客户了解程度合格的批发商成本批发商提供的服务质量少低高长高大大弱高低高低大强高高高较少高差多高低短低少小强低高低高小弱低低低较多低好市场产品厂家批发商没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道5渠道影响因素和选择原则科龙电器渠道选择的问题科龙冰箱容声冰箱科龙空调华宝空调基本在同一批发主要的流通渠道科龙冰箱往往首先进入二、三级市场以批发大户为主同一大户往往经销两个品牌其渠道和客户区分很小SHA-4301-04711-01-02d优点缺点备选方案批发商可以上批量利用它们的分销渠道、仓库和营运资金销售成本低难以控制分销渠道没有足够信息反馈缺少与零售商及消费者的直接沟通市场覆盖不稳定边远地区(农村市场)批发商主导的市场(浙江、广东、福建等)新市场开拓的初期季节性强的产品(空调)零售商容易控制市场并且比较稳定市场长期发展信息直接反馈容易提供售后服务较大资金占用(铺底)订购量小需要销售代表较多的投入和支持销售成本高零售商主导的市场收入相对较高的大中型城市代理商专一经营某一个品牌充足的资金能力和分销能力厂商利益一致讨价还价能力强难以控制分销渠道信息反馈和沟通差目前中国合格的代理商几乎没有排它性(仅经营一个品牌)仅代理不做零售渠道选择的策略：代理商、批发商或者零售商？5BackupSHA-4301-04711-01-02d已购买冰箱的地点

(N=1084)打算购买冰箱的地点1)(N=235)未来冰箱销售渠道集中于大型百货商场和电器城一级城市的消费者购买冰箱将更集中大型百货(49%)和家电城(24%)Source:东方市场调查公司，罗兰•贝格分析合计：100%合计：100%冰箱渠道1)可多种选择消费者购买冰箱渠道的变化大型百货商店和电器城将是冰箱的主要网点5大型百货商店普通电器商店大型电器城单一品牌专卖店其它SHA-4301-04711-01-02d已购买空调的地点

(N=730)打算购买空调的地点1)(N=609)空调销售渠道的总体结构变化不大逐渐向大型百货及空调专业店集中普通电器店因缺乏专业队伍,其影响将越来越小Source:东方市场调查公司，罗兰•贝格分析合计：100%合计：100%空调渠道1)可多种选择消费者购买空调渠道的变化同冰箱相比，空调销售网点更加分散5大型百货商店

空调专卖店大型电器城普通电器商店单一品牌专卖店其它SHA-4301-04711-01-02d1)该覆盖率系指在所有经销家用电器(且面积大于20平方米)的不同网点中的覆盖率冰箱对不同网点覆盖率1)空调对不同网点覆盖率特大型百货店大型百货店家电城超级市场五交化商店中型百货店大中型家电专卖品牌专卖Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析冰箱和空调在电器经销网点中的覆盖趋势基本一致，但侧重点仍不一样5SHA-4301-04711-01-02dSource:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析城市类型数量平均家电网点数家电网点数小计冷柜覆盖率超大型城市

(市区非农业人口200万以上)特大型城市

(市区非农业人口100~200万)大型城市

(市区非农业人口50~100万)中型城市

(市区非农业人口20~50万)小型城市

(市区非农业人口20万以下)合计冰箱覆盖率冰箱网点数空调覆盖率冷柜网点数空调网点数12224720538266839116711481454,6923,6745,35816,60517,19047,51926.4%26.1%33.1%34.1%37.8%1,2001,0001,8005,7006,50016,20035.1%28.0%29.5%28.3%22.9%1,6001,0001,6004,7004,00013,00015.8%18.4%19.0%22%24.4%7007001,0003,0003,0008,4001)网点营业面积在20平方米以上，家电市场中摊位除外2)以上估计仅为668座城市城区的网点测算冰箱的网点主要集中于二、三级市场，而空调网点集中在一、二级市场5BackupSHA-4301-04711-01-02d众多因素仍然制约着科龙电器开发和管理大中型零售客户政策销售支持投资/成本业务队伍拓展零售客户的制约因素铺底/赊销灵活的定价/扣点政策激励政策XXX卖场管理专业技能促销人员的培训同零售商打交道的技能同零售商开展业务的热情和态度习惯的改变？？？进场费场地费大商场公关费促销人员的预算人员的培训费XXX提供样机及时的小批量配送现场促销/管理价格协调服务X？？？？？？？6？X已有待完善没有Source:中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析SHA-4301-04711-01-02d控制性经济性(1)销售成本边际利润率是否大于100%？ 新增边际利润/增加的销售成本(2)销售资金占用率是否低于行业平均水平？ 新增资金占用/预计新增销售额中间商数量费用投入对营销队伍要求可控性少大高强多少低弱通过制订区域性销售政策确保经济性和可控性目标实现应该充分利用管理手段和经济杠杆实现对渠道和网络的有效管理和控制6SHA-4301-04711-01-02dResource:99年度美的，格力，科龙营销方案科龙

华宝美的格力淡季现汇补息(1.3%~1%)/月，承兑补息(0.7~0.4%)/月(承兑到期日至淡季结束日，按现汇补息，承兑到期日超出淡季部分，按0.5%/月贴息)旺季现汇不补息，承兑贴息0.5%/月淡季投款补息，一次性结清(7%~1%)旺季现汇不补息不论淡、旺季承兑一律贴息0.53%/月淡季现汇补息0.8%/月承兑，免息，超出免息期部分贴息0.6%/月旺季现汇不补息，承兑贴息0.6%/月贴息返利销售返利储运配送广告和售后销售保障和市场管理淡季投款返利(1%~2%)(旺季额度在淡季投款数1.5倍以内也可以享受该项返利)年终规模返利(1%~3%)价格执行奖(1%)单项奖励(柜机)(0.5%)经销商奖励(柜机)“模糊返利”淡季投款返利(1%~2%)(旺季额度在淡季投款数1.5倍以内也可以享受该项返利)淡季协议执行奖(0.5%)年终规模返利(1.5~2%)全年协议执行奖(0.5%)单项奖励(5P柜机1~2%)经销商奖励(出国旅游)“模糊返利”价格执行奖(0.5%)前期投款奖(1%)最佳会员奖无其它返利免费运送指定仓库提货免费运送整车免费运送，直接发货客户中转仓提货运费自理计划投入1.5亿广告费分公司直接领导售后中心增加配件的供应总量，降低配件价格重点发展二、三级网络“百、千、万”培训工程确保1.5月费用结算到位直接经销商必须有完整的售后措施直接经销商负责二级经销商的维修、安装服务管理强调售前、售中服务计划投1.5亿广告费促销费用6:4与客户分担由地方维修管理中心统一负责管理各网点及各装维修增派人员开拓二、三级市场，加强深度分销不同阶段制定不同的市场指导批发价禁止跨区销售，实施货源编码管理制度不补差价，不追加价格全国统一指导批发价禁止跨区销售，禁止异地批发补差价，不追加价格全国统一指导批发价禁止跨区销售，实施编码管理科龙的销售政策显得十分呆板，特别是返利组合和配送政策6-空调销售政策对比分析-SHA-4301-04711-01-02d市场营销管理优化的主要趋势主要基于市场环境决定的措施同内部与结构有关的措施外部的差异化改善和商家的合作关系内部优化创新的销售模式传统做法创新手段有四种可能的创新思路建立渠道管理的竞争优势7SHA-4301-04711-01-02d主要手段内部优化外部差异化价值链关系的优化创新的销售模式“非核心”行政管理的集权化业务流程优化：如订单处理，订价开发或强化有效的数据处理系统，如同分公司数据联网根据目标消费群和渠道调整销售组织针对不同的销售渠道的服务、产品组合营销方案系统化的垂直整合和区域重组强化客户经理管理针对不同重要客户建立不同的关系建立以绩效为导向的体系优化同商家的价值链配送商品管理建立多功能的核心客户队伍多媒体渠道的营销，如网上用户维护指南开发新的销售渠道直销网上销售同其它行业的合作进入新渠道，如房产开发商科龙可以选一种或几种手段进行网络创新7SHA-4301-04711-01-02dSource:罗兰•贝格分析侧重点外部差异化内部优化销售模式创新“厂商伙伴关系的优化”效率和成本

潜力发挥市场/销售潜力利用高低低高具体取决于科龙集团的目标导向—效率或销售潜力7SHA-4301-04711-01-02drbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010

ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170

BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222or51812501BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone ++86-10-65052196Fax ++86-10-6505548472XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000

Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Straße3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstraße42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925

MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202Löffelstraße40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

W1N9AFPhone ++44-171-2904800Fax ++44-171-4999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássyút64H-1062BudapestPhone ++36-1-3530229Fax ++36-1-3532434INDIARolandBergerInternationalManagementConsultantsPvt.Ltd.HyattRegencyHotel,SuiteNo.423BhikajiCamaPlace,RingRoad

Delhi-110066Phone ++91-11-6109412or6109248Fax ++91-11-6109395ITALYRolandBerger&PartnerS.R.L.InternationalManagementConsultantsViaSirtori,32I-20129MilanPhone ++39-02-295011Fax ++39-02-29524837ViaLudovisi,35I-00187

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