1、03上汽销售IT规划方案(汇报版)课件

上汽销售IT规划项目－项目终期汇报－2004年2月2日上汽销售IT规划项目2004年2月2日了解企业战略、组织和流程详细规划整理相关领域IT最佳实践制定行动计划第一阶段第二阶段终期报告会评估IT现状制定IT目标及初步规划研讨会9.911.412.11启动

大会10.1810.2610.3111.711.26毕博-上汽销售联合项目组经过近三个月的工作，完成了上汽销售未来五年的IT规划12.3©2003毕博管理咨询了解企业战略、组织和流程详细规划整理相关领域IT最佳实践制定项目组完成了以下工作和交付成果1.业务了解与分析：主要交付成果现状调研报告（业务部分）业务中存在的重点问题分析业务现状分析汇报稿解决的主要问题理解战略、组织和流程明确各块业务的未来发展方向明确“整车统一平台”的构想4.制定IT目标及初步规划：主要交付成果业务发展对未来IT的需求未来IT建设的目标与原则未来IT建设的初步方案解决的主要问题确保IT由业务发展的需求驱动通过研讨会，确认了IT规划应遵循的统一原则确认了对未来IT管控模式、应用系统总体架构的初步设想2.评估IT现状：主要交付成果现状调研报告（IT部分）系统评估问卷统计与结果分析IT现状分析汇报稿解决的主要问题对目前的IT管控、应用系统、基础设施进行全面评估对存在的问题及改进的机会进行分析、汇总5.制定详细IT规划主要交付成果IT规划方案（含管控、应用体系、应用系统、基础设施）IT管理制度框架IT管理人员岗位职责国外系统引进评估表解决的主要问题在原则的指导下完成详细设计重点考虑了物流板块的系统架构和“多方多客户”等问题重点考虑了应用体系架构问题3.最佳实践整理主要交付成果国外标杆企业最佳实践介绍国外最佳实践分析与总结解决的主要问题就IT管控、物流/销售/服务板块的应用系统、基础设施等方面整理了行业标杆的经验对标杆企业的IT建设原则进行分析，并总结出可借鉴的方面6.制定IT项目行动计划：主要交付成果未来IT项目设计与描述未来IT项目实施计划未来IT项目的实施方法未来IT投资预算估计解决的主要问题明确了IT项目的优先级与时间明确了未来IT所需的大体预算©2003毕博管理咨询项目组完成了以下工作和交付成果1.业务了解与分析：4.制定I终期报告中包含了以下内容IT管控模式设计应用系统设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算IT项目实施方法©2003毕博管理咨询终期报告中包含了以下内容IT管控模式设计©2003毕博管毕博初步建议分四场与上汽销售总部和三个板块的相关人员就IT规划的详细内容进行交流和培训2月3日上午9:00–12:00 上汽销售总部2月3日下午2:00–5:00 销售板块2月4日上午9:00–12:00 服务板块2月4日下午2:00–5:00 物流板块每一场交流和培训分成三个部分：第一部分（1小时） 介绍对业务的理解和IT现状分析第二部分（1小时） 介绍相关的IT规划第三部分（1小时） 问题与解答以上时间安排可根据上汽销售人员的实际情况进行调整时间安排内容©2003毕博管理咨询毕博初步建议分四场与上汽销售总部和三个板块的相关人员就IT规今天汇报的内容主要包括三个部分上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑©2003毕博管理咨询今天汇报的内容主要包括三个部分上汽销售IT未来管控模式介绍©汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑©2003毕博管理咨询汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍©2003毕博管理咨从长远来看，项目组建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部门—IT组织架构——IT组织在总体组织架构中的位置—上汽销售总公司B2B事业部B2C事业部安吉天地安吉物流码头公司大经销商销售自主品牌销售租赁公司总经办总公司IT部总经理办公会…………职能部门IT部（B2B）职能部门IT部（B2C）财务部人力资源部……说明总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁全面主持公司的IT工作直接向总公司总经理负责总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划、IT项目进行技术方面的审核事业部IT部同时和其他职能部门一样，向事业部总经理负责在总公司IT部的框架下开展工作如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决按业务专业派遣不同的IT业务分析人员进驻各下属公司办公，编制属于事业部公司总经理总公司IT部总经理办公会B2C事业部IT部B2B事业部IT部主管IT的副总经理主管IT副总经理IT工作小组IT工作小组©2003毕博管理咨询从长远来看，项目组建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部考虑到现实情况和实施的过程，项目组设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构—过渡时期的IT组织架构—说明总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理全面主持公司的IT工作，直接向公司总经理负责作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划和IT项目等进行技术方面的审核和评估子公司IT部在总公司IT部的框架下负责子公司的具体IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决子公司IT人员在总公司IT部的框架下，负责各业务具体的IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决情况相似的公司可以共享IT人员公司总经理总公司IT部总经理办公会子公司IT人员子公司IT部主管IT的副总经理IT工作小组业务公司业务公司职能部门注： 过渡期间保留原有的IT部门，直接向业务公司总经理负责 暂不增设新的IT部门，各业务IT人员在编制上属于子公司的职能部门；事业部运作成熟后编制将放到事业部©2003毕博管理咨询考虑到现实情况和实施的过程，项目组设计了过渡时期上汽销售的I—过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置—考虑到现实情况和实施的难度，项目设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构（续）上汽销售总公司物流板块销售板块服务板块安吉天地安吉物流海通/码头公司名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划发展部审计部总公司IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT的副总经理IT部门IT工作小组©2003毕博管理咨询—过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置—考虑到现实情总公司和下属的IT部门/人员也有明确的职责划分总公司IT部门IT管理总体规划的制定和更新整体工作计划和预算的制定IT管理制度的设立和执行监督总部IT资产的采购、使用、存储管理IT服务战略伙伴的确定和评估组织、开展IT培训工作对下属IT部门的管理审批控股公司的IT规划、项目方案和预算评估合资公司IT规划、项目方案和投资应用管理面向整个企业的应用系统的选择、实施面向整个企业的应用集成管理总部应用系统实施项目管理、质量管理下属公司项目指导基础架构管理统一负责广域网和全公司局域网的建设和管理总部服务器、数据库管理信息安全管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪下属IT部门/人员IT管理按照总部对规划的要求，制定本业务IT规划与行动计划，并编制IT预算本业务IT资产的采购、使用和存储管理对本业务各家子公司的IT需求进行收集与分析IT服务伙伴质量评估组织、开展IT培训工作应用管理本单位应用项目计划和方案制定本单位应用项目实施管理和质量管理配合总部应用在本公司的实施基础架构管理本单位和下属网点服务器、数据库管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪总公司与下属IT部门的职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制的直接依据©2003毕博管理咨询总公司和下属的IT部门/人员也有明确的职责划分总公司IT部门三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通IT部2人总公司IT部：共7人安吉天地IT部：共14人业务分析员质量管理员程序员系统分析员系统管理员网络管理员1IT部经理11111业务分析员和系统分析员负责通用系统的规划和建设质量管理员负责所有项目的质量监督IT服务热线由程序员、网络管理员和系统管理员轮流担任9名业务分析员和系统分析员中轮流抽取2名作为全职IT服务热线人员这部分工作公司只保留少量的自有人员，主要工作外包IT部经理业务分析员程序员系统分析员系统管理员IT服务热线154121应用系统主管1IT服务热线海通IT部：共2人IT部经理系统分析员11IT经理兼负责业务分析员的工作系统分析员兼负责系统管理员的工作©2003毕博管理咨询三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通I加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员上汽销售总公司物流板块销售板块服务板块安吉天地安吉物流海通/码头公司名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划发展部审计部总公司IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT的副总经理IT部门IT工作小组7人14人2人1人1人1人2人1人注：程序开发和基础架构维护的工作主要由外包服务提供商负责，只保留少量的自有人员负责对外包服务提供商进行管理和协调©2003毕博管理咨询加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员与现有的IT组织状况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案的实施一方面还需要增加11名人员，另外需要对现有人员进行合理安排和调整人员增加和调整措施对现有人员的岗位进行调整对空缺职位招聘新员工新招人员的工作不需一次完成，可按照各项目规划的时间分阶段进行安吉天地：12人管理人员 2人项目经理 4人维护人员 4人项目实施 2人安飞士租赁：2人同时负责项目实施和系统维护总公司：2人管理人员 1人维护人员 1人——目前的IT组织：共18人——码头：2人同时负责项目实施和系统维护安吉天地：14人管理人员 2人业务分析员 5人系统分析员 4人程序员 1人系统管理员 2人总公司：7人管理人员 1人业务分析员 1人系统分析员 1人质量管理员 1人程序员 1人系统管理员 1人网络管理员 1人——未来的IT组织：共29人——码头：2人管理人员 1人系统分析员 1人其它业务：6人IT人员 6人©2003毕博管理咨询与现有的IT组织状况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案的实施在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作的人员需要增加向安吉天地IT部的业务汇报关系，由安吉天地IT部间接管理分供方和仓库IT人员现状完成过渡方案后的IT运作方式由兼职人员负责多数单位由业务部门人员兼职，部分单位由管理部门人员兼职负责应用系统的维护、服务器维护负责基础架构技术支持各类维护均由相应业务IT管理组织负责，不需设立技术IT人员系统集中式，应用系统、服务器等维护集中化网络和PC等基础架构支持人员共享，共享中心安排调派人员或外包解决调整过程中的措施在现有人员的汇报关系中增加向相应业务IT管理组织的业务汇报关系过渡期间，系统尚未完成集中化改造，需保持现在的人员设置，对当地作应用系统维护支持集中式系统推进期间，帮助业务IT管理组织对当地单位的实施©2003毕博管理咨询在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作的人员需要增加向安汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑©2003毕博管理咨询汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍©2003毕博管理咨为了支持上汽销售未来的业务发展，上汽销售需要建立如下的IT应用系统架构EAI业务系统物流板块BI财务管理系统人事管理系统OA系统知识管理系统管理系统销售板块服务板块CRM系统(B2B)CRM系统(B2C)EIP网站1网站2网站3员工门户客户员工合作方供应商整车统一平台系统零部件TMS整车WMS零部件WMS海运货代系统码头系统租车MIS系统快修快保系统……俱乐部MIS系统GPS系统自主品牌系统进口车销售系统国产车销售系统二手车业务系统物流可见性管理系统©2003毕博管理咨询为了支持上汽销售未来的业务发展，上汽销售需要建立如下的IT应同时，上汽销售还需要建立起支撑IT应用架构的IT运行架构IT运行架构基础架构安全灾难恢复IT管理广域网架构访问管理支持服务局域网架构网络/系统监控服务器和支持系统防火墙物理安全备份和灾难恢复IT文档管理数据库数据交换支持病毒防护IT组织IT成本支出见体系结构说明中相关部份见应用系统说明中相关部份见IT管控说明中相关部份©2003毕博管理咨询同时，上汽销售还需要建立起支撑IT应用架构的IT运行架构IT基于对上汽销售的信息技术现状及目标的分析，我们建议如下29个信息技术项目项目管理/变革管理业务流程重组B物流板块项目C销售板块项目D服务板块项目B2.整车物流仓储系统C1.经销商管理系统（DMS)D4.俱乐部系统B5.零部件仓储管理系统D1.Accpac财务系统B4.零部件运输管理系统C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统B3.整车物流统一平台系统C2.自主品牌业务系统E基础设施项目E1.基础架构改造E3.EAIE2.IT制度化建设B6.GPS系统B9.物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统B1.JDE财务系统A通用系统项目A1.SAP财务系统A4.OA系统A5.知识管理系统A7.CRM系统A8.BI系统A9.HR系统A6.呼叫中心A2.预算系统A10.EIPA3.网站©2003毕博管理咨询基于对上汽销售的信息技术现状及目标的分析，我们建议如下29个项目投资收益分析本项目的重点是对上汽销售的未来IT架构进行整体规划，以支持上汽销售业务战略的实现，因此对项目成本和回报的估计都是粗放式的，分析方法更多地采用属于管理决策而非财务分析上的比较，同时还采用了最佳实践借鉴法。在IT日常工作中，通常只有对单个项目进行立项可行性分析，或比较单个项目的不同实施方案时，才需要，并且才可能进行较为细致的财务分析和比较。通常项目的投资收益有两种：可量化的效益指那些可以用货币金额量化的效益。如增加了多少销售收入。 衡量IT项目的量化投资收益总是十分困难的，通常在一些“传统的”信息技术应用系统中可以进行量化的投资收益分析，如实施仓库系统。而且，进行量化投资收益分析必须有很准确的历史数据做参考。2.不可量化的收益无法量化收益，如提高管理决策的效率和效果。 不可量化的收益对于公司来说往往比可量化的收益更重要。这些收益都与公司战略紧密相连，它们要么使战略得以实现，要么促进战略的实现。IT界的经验显示不可量化收益具有“连锁反应”，它会比可量化的收益更能为整个公司带来全局效益。在今后IT规划的实施过程中，可以针对每个项目从项目立项到项目深入进行由粗而细的成本和回报分析，并且到项目结束时或系统运行一定时间后来评估项目立项时设定的目标是否实现。但是，很多项目进行财务方面的回报分析是很难的，例如商业智能（BI）项目。©2003毕博管理咨询项目投资收益分析本项目的重点是对上汽销售的未来IT架构进行整IT规划通常采用的是管理决策上的比较分析分供方系统的体系架构存在缺陷为分供方系统与中央调度系统的集成性问题带来困难为分供方系统本身的维护增加了难度无法支持新业务的快速实施分供方系统的功能存在不足现有分供方系统尚没有对水运和铁路运输的管理汽运管理中对驳运车动态的管理有待完善对运输公司市场业务的支持同集团主业管理不统一立项原因以B/S体系开发，建立集中式的分供方管理系统改造和完善目前系统中汽运管理的功能增加对水运、铁路运输的管理功能与中央调度系统集成，实现业务无缝传递与SAP系统集成，实现业务和财务的数据共享在三个汽运公司、铁路公司和水运公司实施上线项目目标举例：整车物流统一平台－分供方管理系统改造©2003毕博管理咨询IT规划通常采用的是管理决策上的比较分析分供方系统的体系架构在编制项目计划，主要从以下三个方面进行考虑1.根据未来业务的发展规划，优先考虑物流和销售板块的信息系统建设汽车物流在近期仍然是公司利润的主要来源。而且当前业务运作已经比较成熟，业务规模不断扩大，目前亟需信息系统的支持，提高运作效率、加强管理水平未来150亿的销售额中销售业务占有重要比重，因此预计未来销售业务将迅速扩张，大幅增长，亟需信息系统的支持2.基本功能建设优先于高层次应用信息系统的建设需要从基础工作做起，逐步深入。只有基于于良好的基础，高层次的应用才能真正发挥作用员工对信息系统的熟练使用需要一个循序渐进的过程，应该从基础的系统开始。否则信息系统的高级功能得不到充分使用，对企业来说也是一种浪费3.充分考虑业务对系统的影响信息系统建设必须基于明确的业务运作方式和业务流程，因此建议等业务发展比较成熟，业务运作模式和流程基本稳定后再实施信息系统，以免造成系统的大规模更改，浪费企业资源除了支持业务外，信息系统的另一重要作用是对现有流程进行优化。因此系统实施之前一定要进行业务流程的梳理，充分发挥信息系统的作用©2003毕博管理咨询在编制项目计划，主要从以下三个方面进行考虑1.根据未来业务根据战略需求的迫切性和业务的成熟度，得出各项目的业务角度优先级排序业务成熟度战略需求的迫切性——业务角度优先级——高高低低C1.经销商管理系统（DMS)D4.俱乐部系统Accpac财务系统.D1C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统C2.自主品牌业务系统基础架构改造.E1EAI.E3IT制度化建设.E2B2.整车物流仓储系统B5.零部件仓储管理系统B4.零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站©2003毕博管理咨询根据战略需求的迫切性和业务的成熟度，得出各项目的业务角度优先同时结合技术角度的优先级，最终得出项目的综合优先级排序技术角度优先级业务角度优先级——综合优先级——高高低低C1.经销商管理系统（DMS)俱乐部系统.D4Accpac财务系统.D1客户终端展示系统.C3快修快保系统.D3D2.汽车租赁系统自主品牌业务系统.C2E1.基础架构改造。EAI.E3整车物流仓储系统.B2B5.零部件仓储管理系统B4.零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.物流可见性管理系统海运货代系统.B8码头系统.B7JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站E2.IT制度化建设©2003毕博管理咨询同时结合技术角度的优先级，最终得出项目的综合优先级排序技术角所有项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年的项目较为集中©2003毕博管理咨询所有项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年的项目较为集中©后面两年新建系统项目虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较大©2003毕博管理咨询后面两年新建系统项目虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较通过这样一个实施计划，2004－2007年每年IT实施将达到以下目标物流板块总部销售板块服务板块2004年2005年2006年2007年SAP财务系统一期上线SAP项目二期中期结束OA系统改造建立简单的公司介绍性质网站SAP系统二期上线完成知识管理系统的建设完成CallCenter的建设CRM系统一期上线完成企业统一门户的建设完成网站的整合和建设完成SAP三期的建设对已有系统进行改进完成CRM系统二期建设完成集团层面的BI系统三期建设对已有系统进行改进主要业务系统的建设基本完成完成DMS系统的基本功能建设完成汽车租赁业务财务系统和业务系统的建设完成物流可见性系统的建设完成物流板块的BI系统建设完成DMS系统的二期建设完成客户终端展示系统的建设完成快修快保业务系统的建设完成俱乐部系统的改造对已有系统进行改进完成销售板块的BI系统建设对已有系统进行改进完成服务板块的BI系统建设对已有系统进行改进对已有系统进行改进对已有系统进行改进对已有系统进行改进基础设施完善IT组织和制度完成IT基础架构的改造完成EAI的一期建设，并随着新系统的上线，持续EAI的工作随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进©2003毕博管理咨询通过这样一个实施计划，2004－2007年每年IT实施将达到总的来说，整个信息系统的建设可以划分为三个阶段：基础建设、应用深化和持续优化2004年2005年2006年2007年基础建设应用深化持续优化基础建设应用深化持续优化应用系统基础架构能够满足公司的基本业务和管理需求，开发和实施系统的基本功能完善IT管理组织和制度搭建IT基础网络和设施完成系统集成的基础工作随着对系统的熟悉和业务需求的深化，开发和使用高层次的系统功能，提升业务和管理水平在积累了一定的系统经验和业务需求后，对系统进行优化和改造持续系统集成的工作对基础设施的性能进行优化持续系统集成的工作对基础设施的性能进行优化目标阶段©2003毕博管理咨询总的来说，整个信息系统的建设可以划分为三个阶段：基础建设、应根据对各个系统所需投资的估算，我们编制了上汽销售未来四年的IT投入预算按照规划，未来4年内的IT投资总额

约为1.26亿人民币，其中软件、硬

件、和实施费用比例约为3:5:4.5未来的IT投资将在各个领域得到较

合理的分布：通用系统：44%物流板块：26%销售板块：9%服务板块：8%基础建设：13%

—未来IT投资（按年份）——未来IT投资分布情况—单位：万人民币©2003毕博管理咨询根据对各个系统所需投资的估算，我们编制了上汽销售未来四年的I与行业最佳实践相比，未来上汽销售IT投资占销售收入的比例仍低于平均水平关键假设：考虑到系统实施完成并运行一段时间后，需要收集和汇总改进需求，在后两年统一规划对系统的修改，因此后两年的IT维护费用中包括对系统的改造费用，费率较高。未来4年的系统维护费率按5%、5%、15%、15%进行估算未来SAISC将需要更多的IT人员，这里按照20万RMB/人/年的标准，以及未来4年分别为24、29、29、29的人员数量对IT人员费用进行估算—未来IT投资占收入的比例—经过计算，未来4年内的IT投资总额将占公司收入总额的0.58%，属于正常范畴2004年由于项目集中，IT投资的绝对值较高，但所占收入的比例仍然远低于行业最佳实践的水平©2003毕博管理咨询与行业最佳实践相比，未来上汽销售IT投资占销售收入的比例仍低2004年IT项目投资分布图投资（万元）SAP一期SAP二期软易OA系统网站一期JDE财务系统零部件仓储系统零部件运输系统码头系统货运代理系统整车物流运输系统整车仓储系统DMS一期Accpac财务系统汽车租赁系统快修快保系统企业网建设一期EAIIT项目——2004年IT项目投资——©2003毕博管理咨询2004年IT项目投资分布图投资（万元）SAP一期SAP二期2004年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询2004年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询2005年IT项目投资分布图——2005年IT项目投资——投资（万元）IT项目SAP二期KM系统预算系统CallCenterCRM一期网站二期BI一期物流可见性管理DMS一期DMS二期自主品牌销售系统快修快保系统俱乐部©2003毕博管理咨询2005年IT项目投资分布图——2005年IT项目投资—2005年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询2005年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询2006年IT项目投资分布图IT项目——2006年IT项目投资——投资（万元）SAP三期EIPBI二期客户终端展示系统企业网建设二期©2003毕博管理咨询2006年IT项目投资分布图IT项目——2006年IT项目2006年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询2006年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询2007年IT项目投资分布图——2007年IT项目投资——IT项目投资（万元）CRM三期BI三期©2003毕博管理咨询2007年IT项目投资分布图——2007年IT项目投资—2007年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询2007年IT项目投资明细表©2003毕博管理咨询汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑©2003毕博管理咨询汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍©2003毕博管理咨1.上汽销售在实施IT规划过程中应充分重视培训工作在整个培训工作中，IT部门将和其他部门和外部资源紧密合作在IT项目的不同生命周期阶段中都需要提供培训规划阶段实施阶段运行阶段IT项目生命周期培训内容培训对象行业IT应用状况和发展趋势IT规划IT管控模式公司管理层业务管理层IT管理人员IT实施技术培训系统操作培训IT基础知识培训IT技术人员业务操作人员系统操作培训IT基础知识培训业务操作人员培训规划培训实施培训反馈IT部门将和人力资源部门一起对整个公司需要进行的IT有关培训进行规划IT部门、外部资源将作为培训师提供培训在培训实施过程中人力资源部门将作为培训组织者人力资源部门将收集受训人员对培训的反馈©2003毕博管理咨询1.上汽销售在实施IT规划过程中应充分重视培训工作在整个培2.上汽销售在实施IT规划过程中可以充分借助外力规划阶段实施阶段运行阶段IT项目生命周期对项目的整体实施规划进行建议按照方法论，对项目计划、进度、质量等要素进行控制和管理协助建立项目管理工具技术方面的项目监理技术要点咨询系统运行支持软件开发系统实施PMO（项目管理办公室）服务系统管理外包服务IT系统开发与实施服务©2003毕博管理咨询2.上汽销售在实施IT规划过程中可以充分借助外力规划阶段实毕博管理咨询能够为上汽销售提供“端到端”的服务，并且在汽车行业和物流行业拥有丰富的经验“端到端”的服务整车行业的丰富经验物流行业的丰富经验系统架构服务系统集成服务企业战略和流程改进客户关系管理解决方案业务外包服务移动和无线技术服务供应链解决方案企业解决方案汽车销售、服务行业的丰富经验©2003毕博管理咨询毕博管理咨询能够为上汽销售提供“端到端”的服务，并且在汽车行不仅仅在IT方面，毕博可以在包括战略规划和管理改进等方面为上汽销售提供全方位的服务战略公司管控业务运作IT系统举例服务战略设计品牌战略设计业务战略设计管理流程设计绩效考核体系设计整车物流统一平台运作模式设计（组织、流程、考核等）租赁业务运作模式设计（管理和业务流程设计、组织设计、考核设计等）分供方系统开发SAP系统实施租赁系统开发©2003毕博管理咨询不仅仅在IT方面，毕博可以在包括战略规划和管理改进等方面为上©2003毕博管理咨询©2003毕博管理咨询上汽销售IT规划项目－项目终期汇报－2004年2月2日上汽销售IT规划项目2004年2月2日了解企业战略、组织和流程详细规划整理相关领域IT最佳实践制定行动计划第一阶段第二阶段终期报告会评估IT现状制定IT目标及初步规划研讨会9.911.412.11启动

大会10.1810.2610.3111.711.26毕博-上汽销售联合项目组经过近三个月的工作，完成了上汽销售未来五年的IT规划12.3©2003毕博管理咨询了解企业战略、组织和流程详细规划整理相关领域IT最佳实践制定项目组完成了以下工作和交付成果1.业务了解与分析：主要交付成果现状调研报告（业务部分）业务中存在的重点问题分析业务现状分析汇报稿解决的主要问题理解战略、组织和流程明确各块业务的未来发展方向明确“整车统一平台”的构想4.制定IT目标及初步规划：主要交付成果业务发展对未来IT的需求未来IT建设的目标与原则未来IT建设的初步方案解决的主要问题确保IT由业务发展的需求驱动通过研讨会，确认了IT规划应遵循的统一原则确认了对未来IT管控模式、应用系统总体架构的初步设想2.评估IT现状：主要交付成果现状调研报告（IT部分）系统评估问卷统计与结果分析IT现状分析汇报稿解决的主要问题对目前的IT管控、应用系统、基础设施进行全面评估对存在的问题及改进的机会进行分析、汇总5.制定详细IT规划主要交付成果IT规划方案（含管控、应用体系、应用系统、基础设施）IT管理制度框架IT管理人员岗位职责国外系统引进评估表解决的主要问题在原则的指导下完成详细设计重点考虑了物流板块的系统架构和“多方多客户”等问题重点考虑了应用体系架构问题3.最佳实践整理主要交付成果国外标杆企业最佳实践介绍国外最佳实践分析与总结解决的主要问题就IT管控、物流/销售/服务板块的应用系统、基础设施等方面整理了行业标杆的经验对标杆企业的IT建设原则进行分析，并总结出可借鉴的方面6.制定IT项目行动计划：主要交付成果未来IT项目设计与描述未来IT项目实施计划未来IT项目的实施方法未来IT投资预算估计解决的主要问题明确了IT项目的优先级与时间明确了未来IT所需的大体预算©2003毕博管理咨询项目组完成了以下工作和交付成果1.业务了解与分析：4.制定I终期报告中包含了以下内容IT管控模式设计应用系统设计技术基础架构设计IT项目描述实施进度计划费用估算IT项目实施方法©2003毕博管理咨询终期报告中包含了以下内容IT管控模式设计©2003毕博管毕博初步建议分四场与上汽销售总部和三个板块的相关人员就IT规划的详细内容进行交流和培训2月3日上午9:00–12:00 上汽销售总部2月3日下午2:00–5:00 销售板块2月4日上午9:00–12:00 服务板块2月4日下午2:00–5:00 物流板块每一场交流和培训分成三个部分：第一部分（1小时） 介绍对业务的理解和IT现状分析第二部分（1小时） 介绍相关的IT规划第三部分（1小时） 问题与解答以上时间安排可根据上汽销售人员的实际情况进行调整时间安排内容©2003毕博管理咨询毕博初步建议分四场与上汽销售总部和三个板块的相关人员就IT规今天汇报的内容主要包括三个部分上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑©2003毕博管理咨询今天汇报的内容主要包括三个部分上汽销售IT未来管控模式介绍©汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑©2003毕博管理咨询汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍©2003毕博管理咨从长远来看，项目组建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部门—IT组织架构——IT组织在总体组织架构中的位置—上汽销售总公司B2B事业部B2C事业部安吉天地安吉物流码头公司大经销商销售自主品牌销售租赁公司总经办总公司IT部总经理办公会…………职能部门IT部（B2B）职能部门IT部（B2C）财务部人力资源部……说明总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁全面主持公司的IT工作直接向总公司总经理负责总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划、IT项目进行技术方面的审核事业部IT部同时和其他职能部门一样，向事业部总经理负责在总公司IT部的框架下开展工作如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决按业务专业派遣不同的IT业务分析人员进驻各下属公司办公，编制属于事业部公司总经理总公司IT部总经理办公会B2C事业部IT部B2B事业部IT部主管IT的副总经理主管IT副总经理IT工作小组IT工作小组©2003毕博管理咨询从长远来看，项目组建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部考虑到现实情况和实施的过程，项目组设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构—过渡时期的IT组织架构—说明总经理办公会由公司目前的总经理办公会组成对IT规划和IT项目进行最终决策和协调主管IT的副总经理全面主持公司的IT工作，直接向公司总经理负责作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁总公司IT部在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作IT工作小组由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成对IT规划和IT项目等进行技术方面的审核和评估子公司IT部在总公司IT部的框架下负责子公司的具体IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决子公司IT人员在总公司IT部的框架下，负责各业务具体的IT工作的开展如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决情况相似的公司可以共享IT人员公司总经理总公司IT部总经理办公会子公司IT人员子公司IT部主管IT的副总经理IT工作小组业务公司业务公司职能部门注： 过渡期间保留原有的IT部门，直接向业务公司总经理负责 暂不增设新的IT部门，各业务IT人员在编制上属于子公司的职能部门；事业部运作成熟后编制将放到事业部©2003毕博管理咨询考虑到现实情况和实施的过程，项目组设计了过渡时期上汽销售的I—过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置—考虑到现实情况和实施的难度，项目设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构（续）上汽销售总公司物流板块销售板块服务板块安吉天地安吉物流海通/码头公司名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划发展部审计部总公司IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT的副总经理IT部门IT工作小组©2003毕博管理咨询—过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置—考虑到现实情总公司和下属的IT部门/人员也有明确的职责划分总公司IT部门IT管理总体规划的制定和更新整体工作计划和预算的制定IT管理制度的设立和执行监督总部IT资产的采购、使用、存储管理IT服务战略伙伴的确定和评估组织、开展IT培训工作对下属IT部门的管理审批控股公司的IT规划、项目方案和预算评估合资公司IT规划、项目方案和投资应用管理面向整个企业的应用系统的选择、实施面向整个企业的应用集成管理总部应用系统实施项目管理、质量管理下属公司项目指导基础架构管理统一负责广域网和全公司局域网的建设和管理总部服务器、数据库管理信息安全管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪下属IT部门/人员IT管理按照总部对规划的要求，制定本业务IT规划与行动计划，并编制IT预算本业务IT资产的采购、使用和存储管理对本业务各家子公司的IT需求进行收集与分析IT服务伙伴质量评估组织、开展IT培训工作应用管理本单位应用项目计划和方案制定本单位应用项目实施管理和质量管理配合总部应用在本公司的实施基础架构管理本单位和下属网点服务器、数据库管理服务热线服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪总公司与下属IT部门的职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制的直接依据©2003毕博管理咨询总公司和下属的IT部门/人员也有明确的职责划分总公司IT部门三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通IT部2人总公司IT部：共7人安吉天地IT部：共14人业务分析员质量管理员程序员系统分析员系统管理员网络管理员1IT部经理11111业务分析员和系统分析员负责通用系统的规划和建设质量管理员负责所有项目的质量监督IT服务热线由程序员、网络管理员和系统管理员轮流担任9名业务分析员和系统分析员中轮流抽取2名作为全职IT服务热线人员这部分工作公司只保留少量的自有人员，主要工作外包IT部经理业务分析员程序员系统分析员系统管理员IT服务热线154121应用系统主管1IT服务热线海通IT部：共2人IT部经理系统分析员11IT经理兼负责业务分析员的工作系统分析员兼负责系统管理员的工作©2003毕博管理咨询三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通I加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员上汽销售总公司物流板块销售板块服务板块安吉天地安吉物流海通/码头公司名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划发展部审计部总公司IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT的副总经理IT部门IT工作小组7人14人2人1人1人1人2人1人注：程序开发和基础架构维护的工作主要由外包服务提供商负责，只保留少量的自有人员负责对外包服务提供商进行管理和协调©2003毕博管理咨询加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员与现有的IT组织状况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案的实施一方面还需要增加11名人员，另外需要对现有人员进行合理安排和调整人员增加和调整措施对现有人员的岗位进行调整对空缺职位招聘新员工新招人员的工作不需一次完成，可按照各项目规划的时间分阶段进行安吉天地：12人管理人员 2人项目经理 4人维护人员 4人项目实施 2人安飞士租赁：2人同时负责项目实施和系统维护总公司：2人管理人员 1人维护人员 1人——目前的IT组织：共18人——码头：2人同时负责项目实施和系统维护安吉天地：14人管理人员 2人业务分析员 5人系统分析员 4人程序员 1人系统管理员 2人总公司：7人管理人员 1人业务分析员 1人系统分析员 1人质量管理员 1人程序员 1人系统管理员 1人网络管理员 1人——未来的IT组织：共29人——码头：2人管理人员 1人系统分析员 1人其它业务：6人IT人员 6人©2003毕博管理咨询与现有的IT组织状况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案的实施在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作的人员需要增加向安吉天地IT部的业务汇报关系，由安吉天地IT部间接管理分供方和仓库IT人员现状完成过渡方案后的IT运作方式由兼职人员负责多数单位由业务部门人员兼职，部分单位由管理部门人员兼职负责应用系统的维护、服务器维护负责基础架构技术支持各类维护均由相应业务IT管理组织负责，不需设立技术IT人员系统集中式，应用系统、服务器等维护集中化网络和PC等基础架构支持人员共享，共享中心安排调派人员或外包解决调整过程中的措施在现有人员的汇报关系中增加向相应业务IT管理组织的业务汇报关系过渡期间，系统尚未完成集中化改造，需保持现在的人员设置，对当地作应用系统维护支持集中式系统推进期间，帮助业务IT管理组织对当地单位的实施©2003毕博管理咨询在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作的人员需要增加向安汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍上汽销售IT规划实施项目和投资介绍上汽销售IT规划实施的其他考虑©2003毕博管理咨询汇报内容上汽销售IT未来管控模式介绍©2003毕博管理咨为了支持上汽销售未来的业务发展，上汽销售需要建立如下的IT应用系统架构EAI业务系统物流板块BI财务管理系统人事管理系统OA系统知识管理系统管理系统销售板块服务板块CRM系统(B2B)CRM系统(B2C)EIP网站1网站2网站3员工门户客户员工合作方供应商整车统一平台系统零部件TMS整车WMS零部件WMS海运货代系统码头系统租车MIS系统快修快保系统……俱乐部MIS系统GPS系统自主品牌系统进口车销售系统国产车销售系统二手车业务系统物流可见性管理系统©2003毕博管理咨询为了支持上汽销售未来的业务发展，上汽销售需要建立如下的IT应同时，上汽销售还需要建立起支撑IT应用架构的IT运行架构IT运行架构基础架构安全灾难恢复IT管理广域网架构访问管理支持服务局域网架构网络/系统监控服务器和支持系统防火墙物理安全备份和灾难恢复IT文档管理数据库数据交换支持病毒防护IT组织IT成本支出见体系结构说明中相关部份见应用系统说明中相关部份见IT管控说明中相关部份©2003毕博管理咨询同时，上汽销售还需要建立起支撑IT应用架构的IT运行架构IT基于对上汽销售的信息技术现状及目标的分析，我们建议如下29个信息技术项目项目管理/变革管理业务流程重组B物流板块项目C销售板块项目D服务板块项目B2.整车物流仓储系统C1.经销商管理系统（DMS)D4.俱乐部系统B5.零部件仓储管理系统D1.Accpac财务系统B4.零部件运输管理系统C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统B3.整车物流统一平台系统C2.自主品牌业务系统E基础设施项目E1.基础架构改造E3.EAIE2.IT制度化建设B6.GPS系统B9.物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统B1.JDE财务系统A通用系统项目A1.SAP财务系统A4.OA系统A5.知识管理系统A7.CRM系统A8.BI系统A9.HR系统A6.呼叫中心A2.预算系统A10.EIPA3.网站©2003毕博管理咨询基于对上汽销售的信息技术现状及目标的分析，我们建议如下29个项目投资收益分析本项目的重点是对上汽销售的未来IT架构进行整体规划，以支持上汽销售业务战略的实现，因此对项目成本和回报的估计都是粗放式的，分析方法更多地采用属于管理决策而非财务分析上的比较，同时还采用了最佳实践借鉴法。在IT日常工作中，通常只有对单个项目进行立项可行性分析，或比较单个项目的不同实施方案时，才需要，并且才可能进行较为细致的财务分析和比较。通常项目的投资收益有两种：可量化的效益指那些可以用货币金额量化的效益。如增加了多少销售收入。 衡量IT项目的量化投资收益总是十分困难的，通常在一些“传统的”信息技术应用系统中可以进行量化的投资收益分析，如实施仓库系统。而且，进行量化投资收益分析必须有很准确的历史数据做参考。2.不可量化的收益无法量化收益，如提高管理决策的效率和效果。 不可量化的收益对于公司来说往往比可量化的收益更重要。这些收益都与公司战略紧密相连，它们要么使战略得以实现，要么促进战略的实现。IT界的经验显示不可量化收益具有“连锁反应”，它会比可量化的收益更能为整个公司带来全局效益。在今后IT规划的实施过程中，可以针对每个项目从项目立项到项目深入进行由粗而细的成本和回报分析，并且到项目结束时或系统运行一定时间后来评估项目立项时设定的目标是否实现。但是，很多项目进行财务方面的回报分析是很难的，例如商业智能（BI）项目。©2003毕博管理咨询项目投资收益分析本项目的重点是对上汽销售的未来IT架构进行整IT规划通常采用的是管理决策上的比较分析分供方系统的体系架构存在缺陷为分供方系统与中央调度系统的集成性问题带来困难为分供方系统本身的维护增加了难度无法支持新业务的快速实施分供方系统的功能存在不足现有分供方系统尚没有对水运和铁路运输的管理汽运管理中对驳运车动态的管理有待完善对运输公司市场业务的支持同集团主业管理不统一立项原因以B/S体系开发，建立集中式的分供方管理系统改造和完善目前系统中汽运管理的功能增加对水运、铁路运输的管理功能与中央调度系统集成，实现业务无缝传递与SAP系统集成，实现业务和财务的数据共享在三个汽运公司、铁路公司和水运公司实施上线项目目标举例：整车物流统一平台－分供方管理系统改造©2003毕博管理咨询IT规划通常采用的是管理决策上的比较分析分供方系统的体系架构在编制项目计划，主要从以下三个方面进行考虑1.根据未来业务的发展规划，优先考虑物流和销售板块的信息系统建设汽车物流在近期仍然是公司利润的主要来源。而且当前业务运作已经比较成熟，业务规模不断扩大，目前亟需信息系统的支持，提高运作效率、加强管理水平未来150亿的销售额中销售业务占有重要比重，因此预计未来销售业务将迅速扩张，大幅增长，亟需信息系统的支持2.基本功能建设优先于高层次应用信息系统的建设需要从基础工作做起，逐步深入。只有基于于良好的基础，高层次的应用才能真正发挥作用员工对信息系统的熟练使用需要一个循序渐进的过程，应该从基础的系统开始。否则信息系统的高级功能得不到充分使用，对企业来说也是一种浪费3.充分考虑业务对系统的影响信息系统建设必须基于明确的业务运作方式和业务流程，因此建议等业务发展比较成熟，业务运作模式和流程基本稳定后再实施信息系统，以免造成系统的大规模更改，浪费企业资源除了支持业务外，信息系统的另一重要作用是对现有流程进行优化。因此系统实施之前一定要进行业务流程的梳理，充分发挥信息系统的作用©2003毕博管理咨询在编制项目计划，主要从以下三个方面进行考虑1.根据未来业务根据战略需求的迫切性和业务的成熟度，得出各项目的业务角度优先级排序业务成熟度战略需求的迫切性——业务角度优先级——高高低低C1.经销商管理系统（DMS)D4.俱乐部系统Accpac财务系统.D1C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统C2.自主品牌业务系统基础架构改造.E1EAI.E3IT制度化建设.E2B2.整车物流仓储系统B5.零部件仓储管理系统B4.零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站©2003毕博管理咨询根据战略需求的迫切性和业务的成熟度，得出各项目的业务角度优先同时结合技术角度的优先级，最终得出项目的综合优先级排序技术角度优先级业务角度优先级——综合优先级——高高低低C1.经销商管理系统（DMS)俱乐部系统.D4Accpac财务系统.D1客户终端展示系统.C3快修快保系统.D3D2.汽车租赁系统自主品牌业务系统.C2E1.基础架构改造。EAI.E3整车物流仓储系统.B2B5.零部件仓储管理系统B4.零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.物流可见性管理系统海运货代系统.B8码头系统.B7JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站E2.IT制度化建设©2003毕博管理咨询同时结合技术角度的优先级，最终得出项目的综合优先级排序技术角所有项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年的项目较为集中©2003毕博管理咨询所有项目计划在未来四年内基本完成，其中第一年的项目较为集中©后面两年新建系统项目虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较大©2003毕博管理咨询后面两年新建系统项目虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较通过这样一个实施计划，2004－2007年每年IT实施将达到以下目标物流板块总部销售板块服务板块2004年2005年2006年2007年SAP财务系统一期上线SAP项目二期中期结束OA系统改造建立简单的公司介绍性质网站SAP系统二期上线完成知识管理系统的建设完成CallCenter的建设CRM系统一期上线完成企业统一门户的建设完成网站的整合和建设完成SAP三期的建设对已有系统进行改进完成CRM系统二期建设完成集团层面的BI系统三期建设对已有系统进行改进主要业务系统的建设基本完成完成DMS系统的基本功能建设完成汽车租赁业务财务系统和业务系统的建设完成物流可见性系统的建设完成物流板块的BI系统建设完成DMS系统的二期建设完成客户终端展示系统的建设完成快修快保业务系统的建设完成俱乐部系统的改造对已有系统进行改进完成销售板块的BI系统建设对已有系统进行改进完成服务板块的BI系统建设对已有系统进行改进对已有系统进行改进对已有系统进行改进对已有系统进行改进基础设施完善IT组织和制度完成IT基础架构的改造完成EAI的一期建设，并随着新系统的上线，持续EAI的工作随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有基础设施进行优化和改进©2003毕博管理咨询通过这样一个实施计划，2004－2007年每年IT实施将达到总的来说，整个信息系统的建设可以划分为三个阶段：基础建设、应用深化和持续优化2004年2005年2006年2007年基础建设应用深化持续优化基础建设应用深化持续优化应用系统基础架构能够满足公司的基本业务和管理需求，开发和实施系统的基本功能完善IT管理组织和制度搭建IT基础网络和设施完成系统集成的基础工作随着对系统的熟悉和业务需求的深化，开发和使用高层次的系统功能，提升业务和管理水平在积累了一定的系统经验和业务需求后，对系统进行优化和改造持续系统集成的工作对基础设施的性能进行优化持续系统集成的工作对基础设施的性能进行优化目标阶段©2003毕博管理咨询总的来说，整个信息系统的建设可以划分为三个阶段：基础建设、应根据对各个系统所需投资的估算，我们编制了上汽销售未来四年的IT投入预算按照规划，未来4年内的IT投