9月20日跨部门沟通与协作课件

主讲老师：丁品洋MTP（Management

Training

Program）之跨部门沟通与协作《MTP知行合一训练系列课程之》主讲老师：丁品洋MTP（Management

Traini本课程的定位与人际沟通的差异与商务沟通的差异应用范围难点前言沟通与协作的认知解决部门协作的障碍建立信任是基础冲突管理是关键高情商沟通是手段提升情商是保证课程结构本课程的定位前言沟通与协作的认知课程结构沟通与协作的认知---沟通与协作对组织的价值第一讲

沟通与协作的认知第一讲1、沟通与协作的价值沟通

协作

1、沟通与协作的价值沟通协作结论：沟通与协作的悖论沟通与协作的悖论？多沟还是少沟：双70法则PK

祸从口出成功靠什么：成功定律

PK巧言令色鲜矣仁一个好汉三个帮PK

三个和尚没水吃结论：沟通与协作的悖论沟通与协作的悖论？对于跨部门而言,沟通……部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是……对于跨部门而言,沟通……部门之间地位平等，不存在上下级关系，跨部门沟通与协作中面临的问题有哪些现象？跨部门沟通与协作中面临的问题有哪些现象？案例---问题在哪里？你认为这主要是谁的问题？他们又错在何处？如何才能避免？案例---问题在哪里？你认为这主要是谁的问题？解决部门协作的障碍一、建立信任是基础第二讲

解决部门协作的障碍第二讲1、从管理的趋势看协作PK1、从管理的趋势看协作PK2、部门与团队协作良好的三个特征

2、部门与团队协作良好的三个特征缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果

3、影响协作的五大障碍缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果3、影响协团队协作性评估序号描述经常3有时2很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队协作性评估序号描述经常有时很少1团队成员在讨论事务时非常团队协作性评估序号描述经常3有时2很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩团队协作性评估序号描述经常有时很少8尽管开始的时候有分歧，但团队协作性评估---结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分序号得分413256781191210131415汇总汇总汇总汇总汇总缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果团队协作性评估---结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分第一种机能障碍：缺乏信任指部门间彼此不相信同事的言行是出于好意，总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：相互隐藏自己的弱点和错误不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见不愿为别人提供自己职责之外的帮助轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考不愿承认和学习别人的技术和经验浪费时间和精力去追求自己的特定目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间第一种机能障碍：缺乏信任指部门间彼此不相信同事的言行是出于好如何克服团队第一种机能障碍如何克服团队第一种机能障碍第二种机能障碍：惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：部门间会议非常枯燥使用不正当手段在别人背后进行人身攻击避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于企业成功是非常必要的不能正确处理团队成员之间的意见和建议把时间和精力用在形式主义上第二种机能障碍：惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论如何克服团队第二种机能障碍如何克服团队第二种机能障碍解决部门协作的障碍二、冲突管理是关键第三讲

解决部门协作的障碍第三讲测试当你听到“冲突”这个词的时候，你立即想到的是什么？请在下面写上你的答案。（可不只一个）请不要犹豫及过多思考。只用30秒的时间来完成。测试当你听到“冲突”这个词的时候，你立即想到的是什么？请在1、冲突的根源只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了不相容性，冲突就无处不在，无时无刻不在。前提：必须存在一种真实的或者被感知到的互相依存关系。冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限常见到的冲突有哪些？1、冲突的根源只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了不相容2、冲突的特性传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区别不可避免建设性、破坏性适度为宜客观性二重性程度性2、冲突的特性传统观点现代观点必须避免不可避免客观性3、冲突的过程阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5冲突的酝酿冲突的感知行为意图冲突发生结果前提条件权力利益理念理解冲突感知冲突冲突处理竞争协作迁就回避妥协冲突发生一方行为对方反应提升绩效降低绩效3、冲突的过程阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5冲突的酝酿冲突的阶段1：冲突的酝酿个人层次上（人际关系冲突）不公平现象厚此薄彼不当的表扬或批评平均主义谣言地位的变化个性不同认知不同阶段1：冲突的酝酿个人层次上（人际关系冲突）阶段1：冲突的酝酿团队间（人际关系冲突）过度竞争不良团队意识对有限资源的争夺领导风格组织文化阶段1：冲突的酝酿团队间（人际关系冲突）阶段2：冲突的感知潜在的条件成为冲突的诱因情绪陷阱错误地推断对方动机急于辩驳扰人的说话习惯偏见强势口气压力怒瘾心中总认为自己不如别人—自卑自己才是对的—自大都是别人对不起自己或伤害了自己–无知怪命运、际遇不佳，不去检讨自己—顽固阶段2：冲突的感知潜在的条件成为冲突的诱因阶段3：行为意图选择武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型阶段3：行为意图选择武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—阶段4：冲突发生公开有损对方挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解彻底的冲突无冲突阶段4：冲突发生公开有损对方彻底的冲突无冲突4、应对冲突的战略方向避免冲突解决冲突管理冲突4、应对冲突的战略方向避免冲突解决冲突管理冲突你的配偶想给卧室装一个粉色的窗帘，但是你想要一下米黄色的。想一下，有哪些方法可解决这个问题？5、解决冲突的技术—工作冲突问题解决目标升级资源开发回避缓和折中官方命令改变人的因素改变结构因素你的配偶想给卧室装一个粉色的窗帘，但是你想要一下米黄色的。55、解决冲突的技术—人际冲突建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强管理人员的高情商沟通技巧；了解性格，控制情商，加强人际关系处理委由顾问处理与仲裁。5、解决冲突的技术—人际冲突建立规范以防不必要的冲突发生；解决部门协作的障碍三、高情商沟通是手段第四讲

解决部门协作的障碍第四讲1、中西式沟通对部门协作的影响差异1、中西式沟通对部门协作的影响差异2、误解与沟通网2、误解与沟通网3、沟通作用机制---冰山模式表象是信息传递深层次是

最终反应的

出发点是3、沟通作用机制---冰山模式表象是信息传递4、高情商的沟通是桥梁—五项原则五项原则4、高情商的沟通是桥梁—五项原则五项原则5、高情商沟通在跨部门中的体现理念：服务理念认同第一换位思考反求诸己要讨论不要争论技巧：高情商沟通5、高情商沟通在跨部门中的体现理念：A、以“服务理念”对待同事要尊重，并掌握“客服输赢”哲学；关心、体谅才能抓住客户的心品牌就是影响力客服终极目标----忠诚A、以“服务理念”对待同事要尊重，并掌握“客服输赢”哲学；用对方喜欢的方式去说为何说尽量不使用..？应该如何说呢？你本来应该早点儿来电话问一下。为什么你没在发现变化时告诉我们你从来都没把我要的资料给过我发生问题时我不在场，他们本来应该通知我。我对此一无所知，这不是我的事，你得去XX部查你须从我们提供的产品中选择，这能节省你的时间用对方喜欢的方式去说为何说尽量不使用..？应该B、认同第一认同的三个准则由人及事由己及人由外及内认同的三个层次了解理解/尊重欣赏仔细观察影片中人物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借鉴B、认同第一认同的三个准则仔细观察影片中人物沟通的方式方法，C、换位思考换位思考是克服人性的弱点。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考以主动归因为起点，以认同为突破口常见的三种方式C、换位思考换位思考是克服人性的弱点。D、要讨论不要争论1、观点讲清楚，理由讲明白。2、了解对方的意思，作出思考的反应。3、学会提问4、增进了解、共同探讨5、善用第三者D、要讨论不要争论1、观点讲清楚，理由讲明白。解决部门协作的障碍四、了解性格、提高情商第五讲

解决部门协作的障碍第五讲1、性格分类和平型活跃型力量型

完美型外向内向感性理性1、性格分类和平型活跃型力量型完美型外向内向感性理性2、了解性格A、活跃型特点：快乐、好动、马虎引人注意、大声、无条理新鲜感、对数字不敏感多朋友、健忘先张嘴后思考、故事大王喜道歉、爱插嘴热情、好赞美舞台高手、晚宴灵魂优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同2、了解性格A、活跃型特点：优点：善于劝导，着重别人关系B、完美型特点：严肃、得体、礼貌矛盾、紧张、怕不在意、又怕太在意怀疑、敏感、慎重、忠诚先思考后发言、多分析难赞美、有条理、整洁节省、规律优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步（亚里士多德：“所有天才都有完美型的特点”）B、完美型特点：优点：做事讲求条理、善于分析C、力量型特点：自信、坚定、权威快捷、天生领导忽视人际、实际、控制好争斗、坚持已见为集体和团队参与沉默爆发、义气、正义优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功（天生的领袖）C、力量型特点：优点：善于管理、主动积极D、和平型特点：平和、休闲、缓慢、安静稳定、安于现状、服从害怕失去安全感、不愿别人注意不喜欢未知的事物，却非常喜欢已被证实的程序聆听者、很难拒绝别人、能不开口尽量不开口难以决定优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感D、和平型特点：优点：恪尽职守、善于倾听3、调整自已内向感性外向理性学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字做好计划，并切实执行不要自找麻烦关注积极面不要花太多时间做计划放宽对别人的要求学会放松耐心、低调减低对别人的压力请别人协助停止争论，学会道歉尝试新鲜事物尽量获得热情学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝开始行动3、调整自已内向感性外向理性学会聆听，少说一半不要自找麻烦学4、懂得激励与活跃型一起快乐表现出对他们个人有兴趣与完美型一起统筹做事要周到精细、准备充分与力量型一起行动讲究效率和积极务实与和平型一起轻松使自己成为一个热心真诚的人4、懂得激励与活跃型一起快乐5、总结—高情商处理与部门协作高情商处理不是简单一团和气高情商处理是负责任的体现高情商处理是职业成熟度的表现高情商处理是团队管理的基础高情商处理是减少人际冲突的关键高情商处理是以目标为导向高情商处理是成为优秀领导的前提5、总结—高情商处理与部门协作高情商处理不是简单一团和气谢谢大家谢谢大家主讲老师：丁品洋MTP（Management

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Program）之跨部门沟通与协作《MTP知行合一训练系列课程之》主讲老师：丁品洋MTP（Management

Traini本课程的定位与人际沟通的差异与商务沟通的差异应用范围难点前言沟通与协作的认知解决部门协作的障碍建立信任是基础冲突管理是关键高情商沟通是手段提升情商是保证课程结构本课程的定位前言沟通与协作的认知课程结构沟通与协作的认知---沟通与协作对组织的价值第一讲

沟通与协作的认知第一讲1、沟通与协作的价值沟通

协作

1、沟通与协作的价值沟通协作结论：沟通与协作的悖论沟通与协作的悖论？多沟还是少沟：双70法则PK

祸从口出成功靠什么：成功定律

PK巧言令色鲜矣仁一个好汉三个帮PK

三个和尚没水吃结论：沟通与协作的悖论沟通与协作的悖论？对于跨部门而言,沟通……部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是……对于跨部门而言,沟通……部门之间地位平等，不存在上下级关系，跨部门沟通与协作中面临的问题有哪些现象？跨部门沟通与协作中面临的问题有哪些现象？案例---问题在哪里？你认为这主要是谁的问题？他们又错在何处？如何才能避免？案例---问题在哪里？你认为这主要是谁的问题？解决部门协作的障碍一、建立信任是基础第二讲

解决部门协作的障碍第二讲1、从管理的趋势看协作PK1、从管理的趋势看协作PK2、部门与团队协作良好的三个特征

2、部门与团队协作良好的三个特征缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果

3、影响协作的五大障碍缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果3、影响协团队协作性评估序号描述经常3有时2很少11团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况2团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为3团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用4当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误5团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）6团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误7团队的会议令人鼓舞而不枯燥团队协作性评估序号描述经常有时很少1团队成员在讨论事务时非常团队协作性评估序号描述经常3有时2很少18尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动9如果集体目标不能实现，士气将大受影响10在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨11如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事12团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容13团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施14团队成员相互监督各自的工作计划和进展15团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩团队协作性评估序号描述经常有时很少8尽管开始的时候有分歧，但团队协作性评估---结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分序号得分413256781191210131415汇总汇总汇总汇总汇总缺乏信任惧怕冲突欠缺投入逃避责任无视结果团队协作性评估---结果分析序号得分序号得分序号得分序号得分第一种机能障碍：缺乏信任指部门间彼此不相信同事的言行是出于好意，总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：相互隐藏自己的弱点和错误不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见不愿为别人提供自己职责之外的帮助轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考不愿承认和学习别人的技术和经验浪费时间和精力去追求自己的特定目标对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间第一种机能障碍：缺乏信任指部门间彼此不相信同事的言行是出于好如何克服团队第一种机能障碍如何克服团队第一种机能障碍第二种机能障碍：惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：部门间会议非常枯燥使用不正当手段在别人背后进行人身攻击避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于企业成功是非常必要的不能正确处理团队成员之间的意见和建议把时间和精力用在形式主义上第二种机能障碍：惧怕冲突为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论如何克服团队第二种机能障碍如何克服团队第二种机能障碍解决部门协作的障碍二、冲突管理是关键第三讲

解决部门协作的障碍第三讲测试当你听到“冲突”这个词的时候，你立即想到的是什么？请在下面写上你的答案。（可不只一个）请不要犹豫及过多思考。只用30秒的时间来完成。测试当你听到“冲突”这个词的时候，你立即想到的是什么？请在1、冲突的根源只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了不相容性，冲突就无处不在，无时无刻不在。前提：必须存在一种真实的或者被感知到的互相依存关系。冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限常见到的冲突有哪些？1、冲突的根源只要个体（或群体）间在认知或情感上出现了不相容2、冲突的特性传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区别不可避免建设性、破坏性适度为宜客观性二重性程度性2、冲突的特性传统观点现代观点必须避免不可避免客观性3、冲突的过程阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5冲突的酝酿冲突的感知行为意图冲突发生结果前提条件权力利益理念理解冲突感知冲突冲突处理竞争协作迁就回避妥协冲突发生一方行为对方反应提升绩效降低绩效3、冲突的过程阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5冲突的酝酿冲突的阶段1：冲突的酝酿个人层次上（人际关系冲突）不公平现象厚此薄彼不当的表扬或批评平均主义谣言地位的变化个性不同认知不同阶段1：冲突的酝酿个人层次上（人际关系冲突）阶段1：冲突的酝酿团队间（人际关系冲突）过度竞争不良团队意识对有限资源的争夺领导风格组织文化阶段1：冲突的酝酿团队间（人际关系冲突）阶段2：冲突的感知潜在的条件成为冲突的诱因情绪陷阱错误地推断对方动机急于辩驳扰人的说话习惯偏见强势口气压力怒瘾心中总认为自己不如别人—自卑自己才是对的—自大都是别人对不起自己或伤害了自己–无知怪命运、际遇不佳，不去检讨自己—顽固阶段2：冲突的感知潜在的条件成为冲突的诱因阶段3：行为意图选择武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—基尔曼模型阶段3：行为意图选择武断性合作竞争回避迁就合作性妥协托马斯—阶段4：冲突发生公开有损对方挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解彻底的冲突无冲突阶段4：冲突发生公开有损对方彻底的冲突无冲突4、应对冲突的战略方向避免冲突解决冲突管理冲突4、应对冲突的战略方向避免冲突解决冲突管理冲突你的配偶想给卧室装一个粉色的窗帘，但是你想要一下米黄色的。想一下，有哪些方法可解决这个问题？5、解决冲突的技术—工作冲突问题解决目标升级资源开发回避缓和折中官方命令改变人的因素改变结构因素你的配偶想给卧室装一个粉色的窗帘，但是你想要一下米黄色的。55、解决冲突的技术—人际冲突建立规范以防不必要的冲突发生；确立公平处理的原则；工作职权划分清楚；成立处理冲突的调解委员会；加强管理人员的高情商沟通技巧；了解性格，控制情商，加强人际关系处理委由顾问处理与仲裁。5、解决冲突的技术—人际冲突建立规范以防不必要的冲突发生；解决部门协作的障碍三、高情商沟通是手段第四讲

解决部门协作的障碍第四讲1、中西式沟通对部门协作的影响差异1、中西式沟通对部门协作的影响差异2、误解与沟通网2、误解与沟通网3、沟通作用机制---冰山模式表象是信息传递深层次是

最终反应的

出发点是3、沟通作用机制---冰山模式表象是信息传递4、高情商的沟通是桥梁—五项原则五项原则4、高情商的沟通是桥梁—五项原则五项原则5、高情商沟通在跨部门中的体现理念：服务理念认同第一换位思考反求诸己要讨论不要争论技巧：高情商沟通5、高情商沟通在跨部门中的体现理念：A、以“服务理念”对待同事要尊重，并掌握“客服输赢”哲学；关心、体谅才能抓住客户的心品牌就是影响力客服终极目标----忠诚A、以“服务理念”对待同事要尊重，并掌握“客服输赢”哲学；用对方喜欢的方式去说为何说尽量不使用..？应该如何说呢？你本来应该早点儿来电话问一下。为什么你没在发现变化时告诉我们你从来都没把我要的资料给过我发生问题时我不在场，他们本来应该通知我。我对此一无所知，这不是我的事，你得去XX部查你须从我们提供的产品中选择，这能节省你的时间用对方喜欢的方式去说为何说尽量不使用..？应该B、认同第一认同的三个准则由人及事由己及人由外及内认同的三个层次了解理解/尊重欣赏仔细观察影片中人物沟通的方式方法，有哪些地方值得你借鉴B、认同第一认同的三个准则仔细观察影片中人物沟通的方式方法，C、换位思考换位思考是克服人性的弱点。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考以主动归因为起点，以认同为突破口常见的三种方式C、换位思考换位思考是克服人性的弱点。D、要讨论不要争论1、观点讲清楚，理由讲明白。2、了解对方的意思，作出思考的反应。3、学会提问4、增进了解、共同探讨5、善用第三者D、要讨论不要争论1、观点讲清楚，理由讲明白。解决部门协作的障碍四、了解性格、提高情商第五讲

解决部门协作的障碍第五讲1、性格分类和平型活跃型力量型

完美型外向内向感性理性1、性格分类和平型活跃型力量型完美型外向内向感性理性2、了解性格A、活跃型特点：快乐、好动、马虎引人注意、大声、无条理新鲜感、对数字不敏感多朋友、健忘先张嘴后思考、故事大