企业文化,领导艺术与战略规划讲座

企业文化,领导艺术与战略规划企业家与高层管理人员应当关注什么?企业文化领导艺术战略规划优秀企业的核心动力企业文化,领导艺术与战略规划企业文化–一个企业吸引人的土壤企业文化的概述企业文化的内涵惠普的企业文化企业文化的建立领导艺术–一个企业杰出的源泉领导艺术的模型战略思维模式沟通与教练能力战略规划–一个企业长寿的基础战略规划的目的战略规划的流程讲座提纲一个组织做事的原则和方式,它所认同的观念和是非标准,“企业的习俗”,“企业的个性”,以及组织中人们对成功的定义。企业文化的概述企业文化的定义企业文化的概述弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化成熟高低集权式控制,分权式管理settheframe,setthepeoplefree规章制度与自觉自愿企业文化的作用人数核心价值观公司A公司B信仰程度企业文化–与宗教类似的现象

“志同道合”企业文化的价值企业文化的内涵领导风格经营目标价值观念人与人之间的关系决策机制企业文化的要素企业文化的要素价值观念是非标准–“好人”与“坏人”的标准是什么？ 公司重用提拔什么样的人？ 任劳任怨vs.以结果论英雄成功的定义–当官，财富，知识， 德才兼备， 职业道德规范 企业习俗–春节vs.圣诞节，东西方差异， 最终数字vs.中间过程企业个性-含蓄vs.炫耀， 稳健vs.冒险企业文化的要素决策机制决策者-自上而下（老板告诉员工） 自下而上（员工告诉老板） 一人说了算vs.集体讨论决策的依据–老板的感觉和经验， 大家的感觉和经验， 科学分析的结果与数字决策的方式–流程，谁先发表意见， 分歧的处理方式， 决策的原则与决策的内容 企业文化的要素经营目标企业的定位(Objectiveandpositioning)企业的长远目标(Vision&Mission)企业存在的价值（Valueproposition)快速成长与稳健经营（可持续发展）经营战略-知名度最大化vs.效益最大化，经营风格-张扬,冲刺vs.含蓄,平和，经营理念-“功夫”用在什么地方？企业文化的要素领导风格领导该做什么–企业文化，经营战略， 组织设计与组织智商， “老板”vs.教练领导的价值在哪里–把握行业趋势，指明前进方向， 同样的资源，不一样的结果政策,规则约束谁-约束员工与约束领导办公风格–开放式与封闭式，固定式与走动式布置工作的方式–协商与命令，志愿与被迫企业文化化的要素素人与人之之间的关关系靠什么赢赢得竞争争-个人人英雄主主义与团团队精神神，知识管理理体系-把持持知识与与分享知知识？大家关注注什么-公司司政治与与派系斗斗争？亲和力与与距离感感-同事事关系与与上下级级关系？？大家庭的的感觉-业余余活动，，非正式式聚会？？靠什么晋晋升-靠什什么受欢欢迎？惠普的企企业文化化惠普之道道(TheHPWay)惠普企业业文化TheHPWay的精髓髓"WhatistheHPway?Ifeelthatingeneraltermsitisthepoliciesandactionsthatflowfromthebeliefthatmenandwomenwanttodoagoodjob,acreativejob,andthatiftheyareprovidedtheproperenvironment,theywilldoso."BillHewlett公司只要要创造适适当的环环境、员员工必然然全力以以赴人性善vs.人人性恶StrategiesandPractices经营策略略和管理理方式CorporateObjectives企业目标标OrganizationalValues价值观惠普的企业业文化TheHPWay惠普普之道惠普价值观观的定义OrganizationalValuesHP’svaluesareasetofdeeplyheldbeliefsthatgovernandguideourbehaviorinmeetingourobjectivesandindealingwitheachother,ourcustomers,shareholdersandothers.惠普公司的的企业价值值观是一套套坚定的信信念指导我们的的行动以达达到公司的的目标，用用以正确处理与与同事、客客户、股东东和他人之之间的关系。惠普的价值值观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任和和尊重个人人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求卓卓越的成就就与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经营营活动中坚坚持诚实与与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团队队精神达到到我们的共共同目标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励灵灵活性和创创造性惠普企业目目标的定义义CorporateObjectivesHP’sCorporateObjectivesareguidingprinciplesforalldecision-makingbyHPpeople.惠普的公司司目标是惠惠普员工一一切决策的的指导方针。。惠普的企业业目标HP’sCorporateObjectives利润Profit客户Customers专业领域FieldsofInterest成长Growth员工OurPeople管理Management公民义务Citizenship惠普的经营营策略和管管理方式StrategiesandPracticesHP’sstrategiesandpracticesconsistofsharedplansandactionsforworking,managing,andleading.惠普公司的的经营策略略和管理方方式是由共共同认可的的计划,工工作的方方式,管管理政策和和领导风格格等方面构构成的。惠普的目标标管理ManagementbyObjective(MBO)IndividualsandteamscontributetoHP’sgoalsbydevelopingwell-definedobjectivesthatintegratewiththeirmanager’sobjectivesandwithotherorganizationswithinHP.个人和集体体对实现公公司目标的的贡献是他他们制定的的目标与其经理以以及公司其其他部分的的目标融为为一体。MBOfostersinnovationandencouragesalternativeapproachestomeetingobjectives.目标管理支支持创新，，鼓励实现现目标的不不同方法。。鼓励公开交交流OpenCommunicationHPencouragesinformalityandfostersopencommunicationthrough:公司鼓励公公开交流，，不必拘泥泥礼节：走动式管理理managementbywanderingaround(MBWA)开放式管理理opendoorpolicy直呼其名useoffirstnames自发的交流流spontaneousconversations敞开式办公公室openoffices非正式的会会议casualemployeegatheringsWorkingtogethertoachievecommonobjectivesforbusinesssuccess,managersandemployeescanusethefollowingtomanagethedemandsoflifeactivities:在达到工作作业绩的同同时、可通通过以下方方式安排生生活：弹性工作地地点telecommuting职业共享job-sharing非全日制工工作及弹性性工作时间间part-timeorflexibleworkschedules带薪休假flexibletimeoff无薪休假leavesofabsence平衡工作压压力和生活活需要ManagingWork/LifeDemandsHPselectsandmanagesourbusinesseswiththegoalofprovidinglong-termemploymentandopportunitiesforpersonalgrowthanddevelopment.Inreturn,HPpeopleareexpectedtopracticecareerself-reliancethrough:managingtheircareersproactivelylearningnewskillsandapplyingthemtocriticalbusinessneeds鼓励自我成成长CareerSelf-Reliance公司努力为为员工提供供长期的就就业保证、、和个人成成长发展的机会会。反过来来、也希望望员工通过过自我成长长、积极主动地地管理自己己的职业发发展、学习习新的技能能，以适应工作作的需要用户,合作作伙伴,政政府,媒体体,员工普普遍认可的的几个方面面.人才文化管理人员素质高高有自豪感,离职率低低到哪都说HP好科学的体系系可持续性.可重复性性规范的流程程尊重人,相相信人有学习,发发展机会人际关系系融洽人员专业业化职业道德德好业务知识识强中国惠普普的特点点和优势势在哪里里?企业文化化的建立立了解企业业所处的的经营环环境领导阶层层有相同同的价值值观及中中心思想想强化沟通通,员员工培训训,建建立共识识建立以企企业文化化为核心心的领导导模式,管理体系系和经营营目标，，经营战战略企业文化化与组织织智商矢量一致致性与组组织智商商(1+1=?)培训的定定位,成成本还还是投资资?培训的结结果,统统一思思想,统统一方方法培训的顾顾虑,为为他人人做嫁衣衣?建立企业业文化:空谈或或行动？？高瞻远瞩瞩公司向向员工灌灌输核心心价值观观,建立立企业文文化，高瞻远瞩瞩公司慎慎重选择择并培养养价值观观念一致致的高层层管理人人员，高瞻远瞩瞩公司要要达成对对核心价价值观更更一致的的共识.Principles,基基本原原则NoteasytomaintainandliveuptovalueJackWelch/GE:"Numbers&Values"Values(德)notalignalignNumbers(才)notmakemake??“德才兼兼备,德德为先””企业基础础设施(强调工工具)企业管理理体系(强调监监督约束束)企业文化化(强调向向心力)人才,文文化管理,创创新规章,规规范流程,审审计硬件,软软件组织,分分工从外向内内(被动的的)从内向外外(自发的的)运作机制制工作重点点企业管理理的三个个层次领导艺术术模型期望的结结果必须具备备的技能能设定明确确的，能能鼓舞人心心的目标标让所有员员工同意意并喜欢这这个目标标定期检查查进展情况况提供资源源和支持授权下级级经理尊重下级级经理制订明确确的战略奖励有功功人员获得员工工的支持和承承诺有一个可可以实施的计计划建立共同同的目标和理理想内部沟通通工作有效效率有条理尊重人相信人人员培训训与指导能把握人人与事之间的关关系战略眼光光员工感到到被尊重重，被重重用，有有自主权，，有成就就感，赏赏罚分明明以结果论英雄第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步领导能力力（Leadership)的培养养战略思维维能力(strategicthinking)总结提炼炼自己的的思想领导力（（Leadership)的的运用分析问题题三步曲曲用流程来来整理思思路它山之石石可以攻攻玉沟通能力力(Communication)教练能力力(Peopledevelopment)经常总结结提炼自自己的思思想“付雷家家书”的的启发发把自己的的思想写写下来(不管在在信中或用别的的方式),比着着光在脑脑中空想想是大不同同的.写写下来来需要正正确精密密的思想,所以写写在纸上上的自我我检讨,格外深刻刻,对自自己也印印象深刻刻.领导力（（Leadership)的的运用激情，能能量果断有说服力力的观点点（Ateachablepointofview））想法价值观想做什么么？需要什么么样的价值观观？让人同意意并喜欢欢此观点点分析问题题三步曲曲1.先先谈目的的,把把目标,方向搞搞清楚.不要跑题题,始终终围绕主主线.2.再再谈原则则,大大原则一一致了才才谈具体体项目.对事不对对人.如如采用加加权分析析.3.然然后谈方方式方法法和途径径,如如何解决决问题.用工具辅辅助分析析.责任任人和时时间.1.目目的,看看哪个市市场的机机会比较较大,有吸引力力.2.原原则,用用哪些参参数来分分析机会会大小,每个参数数的加权权值如何何定.3.方方法,看看每个市市场在各各个方面面的表现现.给出得分分.分析问题题案例-市场场机会用流程来来整理思思路,找找出规规律ManagementByProcess(MBP)矢量一致致性1+1=?磨刀不误误砍柴功功Businesssuccessis10%strategyand90%alignment重复我们们过去的的成功从艺术走走向科学学培养新人人,提提高效率率把复杂的的问题简简单化Dothingssmart,notjustworkshard.学会借力力,它它山之石石可以攻攻玉拿来主义义Quicklearn探索，创创造Develop“关起门门来思考考”“走出门门去交流流”合作配合合Leverage所花时间间长中等短所花成本本高低中当我们遇遇到问题题时，问问自己谁谁没有这这个问题题？沟通技巧巧演讲能力力与演讲讲要点希望让人人记住什什么？从后往前前看（MBO））不多于三三个重点点！信息明确确复杂的问问题简单单化！分解疑难难问题枯燥的文文字图像像化！沟通的效效率进入长期期记忆文字表格图形模型沟通效率率教练能力和方方法要求/标准现状目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析析图员工技能目标标图辅助技能区辅助技能区“照镜子”次要技能区次要技能区核心技能区布置工作的技技巧做某件事情对对公司来讲意意义何在？让员工了解自自己工作的重重要性让员工表现出出承诺，全力力以赴做该件事情对对员工来将能能学到什么？？从工作的过程程中学到什么么？从工作伙伴那那里学到什么么？在工作中要注注意学习什么么？员工评估标准准和方法员工的表现从从两个方面来来评估：行为为方式和工作作业绩满意不满意不满意满意工作业绩行为方式给自己思考的的时间三思而后行经常反思,不不断总结归纳纳给自己冷静思思考的时间在沟通中检验验自己的认知知愿意接受他人人的意见,改改变自己的的想法为什么企业战战略很重要?企业家资源职业经理人资资源技术劳动力资资源经营理念经营战略经营战术中国内外沟通的文文件，承上启启下的关键发达国家制订战略规划划的基础是什什么？以未来市场状状况，未来用用户需求，未来竞争模式式，未来竞争争对手的分析析为前提。现在：以艺术术为主，科学学为辅未来：以科学学为主，艺术术为辅营销战略设计计与规划的流流程市场细分与目目标市场选择择用户需求与创创新机会分析析企业能力与市市场机会平衡衡分析竞争状态与战战略选择竞争战略设计计与企业总体体定位实施计划与评评估体系客观环境分析析自身能力分析析对手实力分析析战略决策制订订战术方案计划划战略规划能给给企业什么帮帮助?文化管理人才“内功”,实实力职业经理人树立平和的心心态熟悉“马拉松松”比赛的规则从“不知道自己己不知道”过渡到“知道自己不不知道”分工协作形成造血机制制国际化人才科学决策借鉴跨国公司司经验矢量一致市场细分与游游戏规则市场细分之前市场细分之后无地域差别，无行业差别无档次差别，无应用差别统一大市场ABCDE主流市场次主流市场非主流市场假定：用户无差异有地域差别，有行业差别有档次差别，有应用差别假定：用户需求不同如何做市场细细分目标市场2目标市场1因素1因素2按照XX来分分按照YY来分分市场状况分析析供应商/合作作伙伴替代品退出竞争的企企业加入竞争的新新企业市场特征本企业主要竞争对手手ABCFED典型客户市场机会(吸吸引力)分析析吸引力因素市场1加权值市场4市场3市场2得分100分用户是什么?如何对待待不同的用户户“企企业业只只为为部部分分人人服服务务””非目目标标客客户户目标标客客户户用户户是是上上帝帝?用户户是是伙伙伴伴用户户是是??企业业希希望望自自己己的的产产品品在在消消费费者者心心目目中中意意味味着着什什么么？？企业业标标签签，，产产品品标标签签用户户如如何何描描述述与与评评价价本本企企业业的的产产品品？？形容容词词，，可可比比性性，，定定位位什么么样样的的宣宣传传语语言言能能打打动动消消费费者者？？长期期记记忆忆与与短短期期记记忆忆企业业形形象象与与产产品品定定位位产品品创创新新的的源源泉泉在在哪哪里里?消费费者者潜在在消消费费者者消费费了了，，但但是是不不满满意意有需需求求，，但但是是未未消消费费消费费了了，，基基本本满满意意认为为自自己己没没需需求求，，未未消消费费“局局部部疲疲软软地地区区””潜在在需需求求未加加入入消消费费群群体体的三三个个主主要要障障碍碍现实实需需求求没没有有满足足的的三三个个方方面面现实实需需求求认为为自自己己没没有有需需求求的三三个个主主要要原原因因产品品创创新新的的源源泉泉分分析析消费费了了不不满满意意的的原原因因消费费后后满满意意的的方方面面消费费了了不不满满意意的的原原因因消费费后后满满意意的的方方面面消费费本本企企业业产产品品消费费其其他他企企业业产产品品有需需求求没没有有消消费费的的原原因因认为为自自己己没没有有需需求求的的原原因因对该该类类产产品品来来说说消费费者者潜在在消消费费者者本企企业业能能力力分分析析决定定胜胜负负的的关关键键因因素素加权权值值每项项得得分分本企企业业现现状状合计计：：100分分市场场X总分分：：机会会与与实实力力的的匹匹配配分分析析本企企业业实实力力市场场机机会会大大小小7007001000400100040000最佳佳区区域域（完完全全匹匹配配））比较较好好区区域域（基基本本匹匹配配））比较较差差区区域域（基基本本不不匹匹配配））非常常差差区区域域（完全不匹匹配）竞争状态与与竞争对手手分析参与竞争并并赢得定单单没有用户信信息丢掉定定单因为无合适适产品无法参与竞竞争参与竞争但但是丢掉定定单市场X结论:1.2.竞争对手分分析优势弱点机会威胁本公司相对对于??公司市场X成本最低战略产品差异战略特定市场战略防守战/进攻战迂回包抄战游击战竞争战略设计竞争优势营造市场规模大1市场规模小1/10000市场规模中1/100全面战争局部战争和平之路主流市场次主流市场次主流市场非主流市场非主流市场低利润中利润高利润市场竞争的的游戏规则则与战略选选择理想的完整整产品概念念核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值得分内容消费者非买买不可的理理由是什么么?1.买这类类产品,2.买这这个品牌,3.从从我这里买买.从注重产品品到注重得得到产品的的过程本企业完整整产品的定定义硬指标软指标用户看得到到用户看不到到企业宗旨(企业使命命)向______________(目目标客户群群)提供:_______________(特特点之一)_______________(特点之二二)_______________(特点之三三)的产品品(或服务务)以达成_________________(目标客户户群期望的的目标),从而使我们们公司成为为_____________(目标标客户群)心目中在_____________(领域域,方面)最_____(出出色,高高效等)的的企业.通常5到10年做(或修改)一次企业愿景和和中期目标标做完一次之之后,通通常两三年年再做(或或修改)一一次-