人力资源规划内容模型课件

职称——是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号。职称一般要通过相对应的计算机、外语、专业知识考试后取得。

职称分为——正高级、副高级、中级、助理级、技术员级5个级别。如:助理经济师（人力资源）职业资格——是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。职业资格包括从业资格和执业资格。如保险从业资格、教师资格。

职业资格分别由国务院劳动、人事行政部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资格证书。补充职称——是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级单元二人力资源规划单元二人力资源规划一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。小案例一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决少年与老板的距离想不想将来当大老板？不知道什么是老板……知不知道老板要做什么？吃饭、签字……老板就是要……可是我不知道该如何去做呀…你不是知道吗？？少年与老板的距离想不想将来当大老板？不知道什么是老板……知不

世间道理相通，如果您想成功地制定一个人力资源规划（HRP），应先了解这三个方面：HRP是什么？HRP要做什么？如何开展HRP？世间道理相通，如果您想成功地制定一个人力资源规划（H单元二人力资源规划一、人力资源规划概述二、人力资源结构分析三、人力资源规划基本流程四、人力资源规划的预测内涵、作用、类型、内容数量、人员、素质、年龄、职位分析需求预测供给预测制定准备-预测比较-制定-实施和评估单元二人力资源规划一、人力资源规划概述内涵、作用、类型人力资源规划的内涵人力资源规划的作用人力资源规划的类型人力资源规划的内容一、人力资源规划概述人力资源规划的内涵一、人力资源规划概述

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根据组织目前的人力资源状况，对组织人力资源的需求和供给状况进行合理的分析和预测，并据此制订出相应的计划和方案，确保组织在适当的时间能够获得适当的人员，实现组织人力资源的最佳配置，从而满足组织与个人发展的需要。一、人力资源规划的概述

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根据组织目前的人力资源状况，对组织人力资源的需求和供给状况进行合理的分析和预测，并据此制订出相应的计划和方案，确保组织在适当的时间能够获得适当的人员，实现组织人力资源的最佳配置，从而满足组织与个人发展的需要。一、人力资源规划的概述

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根小案例人力资源管理如何满足企业经营活动的变化

某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”

此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”小案例人力资源管理如何满足企业经营活动的变化某公司是

正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：

企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、人力资源规划的内涵组织战略人力资源规划制约导向注重个人发展有助完善目标提供人力保障人力资源规划的内涵组织战略人力资源规划制约导向注重个人发展有人力资源规划的类型1、按照规划的独立性划分：

独立性的人力资源规划

附属性的人力资源规划2、按规划的范围大小划分

整体的人力资源规划

部门的人力资源规划3、按规划时间的长短分

长期规划：战略性的≧5年

中期规划：策略性的1-5年

短期计划：作业性的≦1年人力资源规划的类型1、按照规划的独立性划分：人力资源规划的内容根据组织的总体战略目标制订的在计划期内人力资源开发与管理的总原则、总方针、总目标、总措施、总预算的安排。人力资源总体规划人力资源业务规划指人力资源各项具体业务规划，是总体规划的展开和时空具体化。具体规划什么！人力资源规划的内容根据组织的总体战略目标制订人资源力规划的内容模型

员工招聘

工作分析

培训开发

企业目标

人力规划

人员配置

薪资激励

绩效考评

员工问题

职业计划

人资源力规划的内容模型WINTERTemplate结构完整层次清晰内容详细01上进组永不言弃队卓越队九缺一队678队F10队作业点评单元二调研报告点评调研报告格式和要求一、标题（10分）二、调研目标（10分）三、调研时间、地点、方式（10分）四、调研情况（60分）（一）调研内容概述（二）调研内容分析（三）调研总结、建议五、小组成员得分（10分）得分要求WINTERTemplate结构完整01上进组作业点评单元二WINTERTemplate标题“调查报告”调研目标明确无调研时间、地点有调研方式——会议形式调研情况——有罗列调研内容，但如果有提炼会更好。有总结。有小组成员得分表。90%？01作业点评本次组长本次得分71WINTERTemplate标题“调查报告”01作业点评本次02标题——“报告”，不完整调研目标明确无调研时间、地点无调研方式调研情况——有概况、有部分做了分析和总结有小组成员得分表本次组长本次得分6502标题——“报告”，不完整本次组长本次得分03标题——“总结”，不完整没有显示调研目标无调研时间、地点没有显示调研方式调研情况——概况清晰、分析详细、有总结建议有小组成员得分表本次组长本次得分75+103标题——“总结”，不完整本次组长本次得分04标题“山一超市”无明显的调研目标无调研时间、地点、形式调研情况——有概况、分析详细、有总结建议有小组成员得分表本次组长本次得分7004标题“山一超市”本次组长本次得分“人”者无敌组有标题“联想公司人力资源制度”，如果加上“调研报告”就完整了调研目标清晰无调研时间、地点、方式调研情况——有概况、分析、总结。调研内容完整、详实有小组成员得分表本次组长本次得分80口号——人要对，组织才会更好！“人”者无敌组有标题“联想公司人力资源制度”，如果加上“调研06标题“关于沃尔玛企业人力资源管理的调查”无明显的调研目标无调研时间、地点、方式调研情况——有概况、分析、总结，建议增加项目有小组成员得分表本次组长本次得分7506标题“关于沃尔玛企业人力资源管理的调查”本次组长本次得分手忙脚乱的人力资源经理

1、背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。手忙脚乱的人力资源经理2、问题：近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”--------2、问题：近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫3、小组讨论：A、你认为这个企业有什么问题B、如果你是这家公司的人力资源经理，你该如何做？3、小组讨论：解析:一、主要问题是：1、对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视。2、没有对组织的人力资源进行长远的规划，即便有规划，企业竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。3、随着市场的日益规范,企业想要进一步发展壮大,必须依靠源源不断的人才。因为企业人力资源管理十分重要。二、如果我是这家公司的人力资源经理，先着手解决眼前的矛盾，再结合企业的战略发展目标制定合理的人力资源规划。1、返聘3位已经退休的高级技术工人，再加上招到的另外两名技术人员，同时通过加班，可以应对当前的危机。2、调研企业现状，制定人力资源规划，注重各级人才的储备和培养。3、调研跳槽人员的原因，有的放矢采取措施，亡羊补牢，注重员工忠诚度的培养。4、在人力资源规划中，注意人才需求分析的准确性。解析:人力资源规划内容模型课件人力资源规划内容模型课件目的内部——了解企业内部的人力资源现状外部——了解企业外部人力资源状况和影响因素。二、人力资源结构分析人力资源数量=业务量人员类别=业务的重心人员素质=工作能力年龄结构=理想年龄职位结构=组织结构分析？？？？？国际、国内经济状况劳动力市场同行业发展状况分析目的二、人力资源结构分析人力资源数量=业务量分析？？？？（一）人力资源数量分析目的——分析计算现有的人数是否合理；

消除忙闲不均的现象。1.动作时间研究2.业务审查（1）最佳判断法（2）经验法3.工作抽样4.相关与回归分析法（一）人力资源数量分析目的——分析计算现有的人数是否合理；（二）人员类别分析目的——通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。1、工作功能分析。业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。2、工作性质分析。直接人员和间接人员。企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。随企业性质不同而有所不同。（二）人员类别分析目的——通过对企业人员类别分析，可现实一（三）人员素质分析目的——人员素质必须和企业的工作现状相匹配；解决人员能力不足、能力有余的问题。分析：从人员分布上看，公司基本具有一支高学历、知识丰富的人才队伍。（三）人员素质分析目的——人员素质必须和企业的工作现状相匹分析：目前公司无职称人数比重最大，与近年人员断层和行业有直接关系，首先是行业人才缺，多数招的是应届毕业生，本行业人员对职称不重视；第二是公司员工学习和成长的动力不足的因素。分析：目前公司无职称人数比重最大，与近年人员断层和行业有直接（四）年龄结构分析

企业员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。20-30岁的年青人占71.43%，优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，有干劲。劣势是较为缺乏经验丰富的技术带头人员。分析：20-30岁的年青人占71.43%，优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，有干劲。劣势是较为缺乏经验丰富的技术带头人员。（四）年龄结构分析企业员工理想的年龄分配，应呈准备阶段——调查收集分析阶段预测阶段——供给和需求制定阶段——总体、具体实施和评估阶段三、人力资源规划基本程序准备阶段——调查收集分析阶段三、人力资源规划基本程序内部环境外部环境现有HR状况HR供需预测制定HR计划规划实施、执行规划的评估、反馈预测准备阶段制定实施评估内部环境外部环境现有HR状况HR供需预测制定HR计划规划实施人力资源外包:行业新趋势

指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。补充人力资源外包:行业新趋势指企业根据需要将某一项或一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测四、人力资源预测一、人力资源需求预测四、人力资源预测人力资源需求预测

含义：指组织的人力资源管理部门根据组织的战略目标、组织结构、工作任务，综合各种因素的影响，对组织未来某一时期所需的人力资源数量、质量和结构进行估算的活动。

特点：科学性、近似性、局限性就是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。人力资源需求预测含义：指组织的人力资源管理部门根人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲法经验预测法定量预测方法工作负荷法生产比率分析法回归分析法趋势分析法自上而下法自下而上法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲法工作研究法描述法微观集成法现状规划法定量预测方法劳动定额法比率分析法回归分析法计算机模拟预测法补充人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。

经验预测法——自下而上法

自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其德尔菲法预测组织预测结果第三轮结果专家组第四轮结果第二轮结果第一轮结果调查表1调查表4（反馈3）调查表3（反馈2）调查表2（反馈1）德尔菲法预测组织预测第三轮专家组第四轮第二轮第一轮调查表1调生产比率分析法R＝R1＋R2－R3R1－－组织技术进步引起的劳动生产率提高系数R2－－由经验积累导致的生产率提高系数R3－－由劳动者及其他因素引起的生产率降低系数N－－所需的人力资源需求总量W－－未来的业务量q－－目前的人均生产率R－－部门计划期内劳动生产率变动系数生产比率分析法R＝R1＋R2－R3N－－所需的人力资源需求P47

转换比率预测法转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等辅助人员的数量。例如：某研究院有研究开发人员420人，根据部门秘书职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为1：60。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该研究院需要秘书7人。补充P47转换比率预测法转换比率法是首先估计组织需要的具有工作负荷法计算方法：1、单人工作量；2、未来总工作量；3、根据效率，折算出完成总工作量的时间；4、根据总的时间、单人每年工作小时，折算所需人力。0.5件/小时12000件/1年0.5×12000=6000小时6000÷1800=3.3人工作负荷法计算方法：0.5件/小时12000件/1年0.5×回归分析法记住y－－人员数x－－销售额a－－未知系数b－－未知系数b为斜率，考试时会给出计算：1、2、3、4、回归分析法记住y－－人员数b为斜率，考试时会给出计算：课堂实训？课堂实训？人力资源的供给预测

人力资源供给预测是人力资源规划中的重要核心内容，是指组织运用一定的方法，对组织未来从内部和外部可能获得的人力资源数量、质量和结构进行预测，以满足组织未来发展时期对人员的需求。其内容可分为组织内部供给预测和组织外部供给预测两个方面。内部、外部预测！人力资源的供给预测人力资源供给预测是人力资人员核查法人员替代法马尔柯夫分析法人力资源供给预测的方法人员核查法人员替代法马尔柯夫分析法人力资源供给预测的方法人员替代法图

甲A

1

丙B

2己B1

丁C

3

乙A

1戊B2A:可以晋升B:需要培养C:不适合该岗位1：优2：良3：一般4：较差人员替代法图甲丙己管理人员调配图总裁优秀：▲可以提升：□令人满意：△需要进一步培训：●需要改善：╱有问题：■管理人员调配图总裁优秀：▲可以提升：□人员替代模型图3254993356451211职位系列A职位系列B职位系列CA1A2A3B1B2C1C2人员需求量人员供给量招聘（2）平调（1）平调（1）平调（1）晋升（1）晋升（2）晋升（1）脱离（1）人员替代模型图3254993356451211职位系列A职位企业人员转移流程图领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）制度性退出自愿离职招工招工内部提升提升表现出一定的管理能力外来调出或退休年龄\精力\体力不合适退出晋升晋升外来退出退出外来企业人员转移流程图领导干部技术人员管理人员操作人员操作人员制马尔可夫分析法这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。这种方法的应用步骤如下：

①建立一个人力资源转移矩阵；

②据上述资料进行预测；

③据此制定人力资源规划。马尔可夫分析法这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源情况进行预测。下面是该公司近年来的人员变动情况表。如果下一年企业经营的规模不变，按照马尔科夫分析法对需要从外部补充的人员进行估计，正确的数量是(

)。A．经理2人

B．科长0人C．业务员14人

D．总人数16人课堂实训某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源情况进行5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。

6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。

7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。

8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。

9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。

10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。

11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。

13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。

14、一个人的知识，通过学习可以得到;一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。

7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！

8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。

11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。

12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。

14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。

15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。

7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。

8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。

10、没人能让我输，除非我不想赢！

11、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。

12、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。

13、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。

14、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。

15、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，57职称——是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号。职称一般要通过相对应的计算机、外语、专业知识考试后取得。

职称分为——正高级、副高级、中级、助理级、技术员级5个级别。如:助理经济师（人力资源）职业资格——是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。职业资格包括从业资格和执业资格。如保险从业资格、教师资格。

职业资格分别由国务院劳动、人事行政部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资格证书。补充职称——是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级单元二人力资源规划单元二人力资源规划一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。小案例一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决少年与老板的距离想不想将来当大老板？不知道什么是老板……知不知道老板要做什么？吃饭、签字……老板就是要……可是我不知道该如何去做呀…你不是知道吗？？少年与老板的距离想不想将来当大老板？不知道什么是老板……知不

世间道理相通，如果您想成功地制定一个人力资源规划（HRP），应先了解这三个方面：HRP是什么？HRP要做什么？如何开展HRP？世间道理相通，如果您想成功地制定一个人力资源规划（H单元二人力资源规划一、人力资源规划概述二、人力资源结构分析三、人力资源规划基本流程四、人力资源规划的预测内涵、作用、类型、内容数量、人员、素质、年龄、职位分析需求预测供给预测制定准备-预测比较-制定-实施和评估单元二人力资源规划一、人力资源规划概述内涵、作用、类型人力资源规划的内涵人力资源规划的作用人力资源规划的类型人力资源规划的内容一、人力资源规划概述人力资源规划的内涵一、人力资源规划概述

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根据组织目前的人力资源状况，对组织人力资源的需求和供给状况进行合理的分析和预测，并据此制订出相应的计划和方案，确保组织在适当的时间能够获得适当的人员，实现组织人力资源的最佳配置，从而满足组织与个人发展的需要。一、人力资源规划的概述

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根据组织目前的人力资源状况，对组织人力资源的需求和供给状况进行合理的分析和预测，并据此制订出相应的计划和方案，确保组织在适当的时间能够获得适当的人员，实现组织人力资源的最佳配置，从而满足组织与个人发展的需要。一、人力资源规划的概述

人力资源规划是指为了实现组织的战略发展目标，根小案例人力资源管理如何满足企业经营活动的变化

某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”

此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”小案例人力资源管理如何满足企业经营活动的变化某公司是

正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：

企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、人力资源规划的内涵组织战略人力资源规划制约导向注重个人发展有助完善目标提供人力保障人力资源规划的内涵组织战略人力资源规划制约导向注重个人发展有人力资源规划的类型1、按照规划的独立性划分：

独立性的人力资源规划

附属性的人力资源规划2、按规划的范围大小划分

整体的人力资源规划

部门的人力资源规划3、按规划时间的长短分

长期规划：战略性的≧5年

中期规划：策略性的1-5年

短期计划：作业性的≦1年人力资源规划的类型1、按照规划的独立性划分：人力资源规划的内容根据组织的总体战略目标制订的在计划期内人力资源开发与管理的总原则、总方针、总目标、总措施、总预算的安排。人力资源总体规划人力资源业务规划指人力资源各项具体业务规划，是总体规划的展开和时空具体化。具体规划什么！人力资源规划的内容根据组织的总体战略目标制订人资源力规划的内容模型

员工招聘

工作分析

培训开发

企业目标

人力规划

人员配置

薪资激励

绩效考评

员工问题

职业计划

人资源力规划的内容模型WINTERTemplate结构完整层次清晰内容详细01上进组永不言弃队卓越队九缺一队678队F10队作业点评单元二调研报告点评调研报告格式和要求一、标题（10分）二、调研目标（10分）三、调研时间、地点、方式（10分）四、调研情况（60分）（一）调研内容概述（二）调研内容分析（三）调研总结、建议五、小组成员得分（10分）得分要求WINTERTemplate结构完整01上进组作业点评单元二WINTERTemplate标题“调查报告”调研目标明确无调研时间、地点有调研方式——会议形式调研情况——有罗列调研内容，但如果有提炼会更好。有总结。有小组成员得分表。90%？01作业点评本次组长本次得分71WINTERTemplate标题“调查报告”01作业点评本次02标题——“报告”，不完整调研目标明确无调研时间、地点无调研方式调研情况——有概况、有部分做了分析和总结有小组成员得分表本次组长本次得分6502标题——“报告”，不完整本次组长本次得分03标题——“总结”，不完整没有显示调研目标无调研时间、地点没有显示调研方式调研情况——概况清晰、分析详细、有总结建议有小组成员得分表本次组长本次得分75+103标题——“总结”，不完整本次组长本次得分04标题“山一超市”无明显的调研目标无调研时间、地点、形式调研情况——有概况、分析详细、有总结建议有小组成员得分表本次组长本次得分7004标题“山一超市”本次组长本次得分“人”者无敌组有标题“联想公司人力资源制度”，如果加上“调研报告”就完整了调研目标清晰无调研时间、地点、方式调研情况——有概况、分析、总结。调研内容完整、详实有小组成员得分表本次组长本次得分80口号——人要对，组织才会更好！“人”者无敌组有标题“联想公司人力资源制度”，如果加上“调研06标题“关于沃尔玛企业人力资源管理的调查”无明显的调研目标无调研时间、地点、方式调研情况——有概况、分析、总结，建议增加项目有小组成员得分表本次组长本次得分7506标题“关于沃尔玛企业人力资源管理的调查”本次组长本次得分手忙脚乱的人力资源经理

1、背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。手忙脚乱的人力资源经理2、问题：近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”--------2、问题：近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫3、小组讨论：A、你认为这个企业有什么问题B、如果你是这家公司的人力资源经理，你该如何做？3、小组讨论：解析:一、主要问题是：1、对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视。2、没有对组织的人力资源进行长远的规划，即便有规划，企业竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。3、随着市场的日益规范,企业想要进一步发展壮大,必须依靠源源不断的人才。因为企业人力资源管理十分重要。二、如果我是这家公司的人力资源经理，先着手解决眼前的矛盾，再结合企业的战略发展目标制定合理的人力资源规划。1、返聘3位已经退休的高级技术工人，再加上招到的另外两名技术人员，同时通过加班，可以应对当前的危机。2、调研企业现状，制定人力资源规划，注重各级人才的储备和培养。3、调研跳槽人员的原因，有的放矢采取措施，亡羊补牢，注重员工忠诚度的培养。4、在人力资源规划中，注意人才需求分析的准确性。解析:人力资源规划内容模型课件人力资源规划内容模型课件目的内部——了解企业内部的人力资源现状外部——了解企业外部人力资源状况和影响因素。二、人力资源结构分析人力资源数量=业务量人员类别=业务的重心人员素质=工作能力年龄结构=理想年龄职位结构=组织结构分析？？？？？国际、国内经济状况劳动力市场同行业发展状况分析目的二、人力资源结构分析人力资源数量=业务量分析？？？？（一）人力资源数量分析目的——分析计算现有的人数是否合理；

消除忙闲不均的现象。1.动作时间研究2.业务审查（1）最佳判断法（2）经验法3.工作抽样4.相关与回归分析法（一）人力资源数量分析目的——分析计算现有的人数是否合理；（二）人员类别分析目的——通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。1、工作功能分析。业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。2、工作性质分析。直接人员和间接人员。企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。随企业性质不同而有所不同。（二）人员类别分析目的——通过对企业人员类别分析，可现实一（三）人员素质分析目的——人员素质必须和企业的工作现状相匹配；解决人员能力不足、能力有余的问题。分析：从人员分布上看，公司基本具有一支高学历、知识丰富的人才队伍。（三）人员素质分析目的——人员素质必须和企业的工作现状相匹分析：目前公司无职称人数比重最大，与近年人员断层和行业有直接关系，首先是行业人才缺，多数招的是应届毕业生，本行业人员对职称不重视；第二是公司员工学习和成长的动力不足的因素。分析：目前公司无职称人数比重最大，与近年人员断层和行业有直接（四）年龄结构分析

企业员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。20-30岁的年青人占71.43%，优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，有干劲。劣势是较为缺乏经验丰富的技术带头人员。分析：20-30岁的年青人占71.43%，优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，有干劲。劣势是较为缺乏经验丰富的技术带头人员。（四）年龄结构分析企业员工理想的年龄分配，应呈准备阶段——调查收集分析阶段预测阶段——供给和需求制定阶段——总体、具体实施和评估阶段三、人力资源规划基本程序准备阶段——调查收集分析阶段三、人力资源规划基本程序内部环境外部环境现有HR状况HR供需预测制定HR计划规划实施、执行规划的评估、反馈预测准备阶段制定实施评估内部环境外部环境现有HR状况HR供需预测制定HR计划规划实施人力资源外包:行业新趋势

指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。补充人力资源外包:行业新趋势指企业根据需要将某一项或一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测四、人力资源预测一、人力资源需求预测四、人力资源预测人力资源需求预测

含义：指组织的人力资源管理部门根据组织的战略目标、组织结构、工作任务，综合各种因素的影响，对组织未来某一时期所需的人力资源数量、质量和结构进行估算的活动。

特点：科学性、近似性、局限性就是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。人力资源需求预测含义：指组织的人力资源管理部门根人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲法经验预测法定量预测方法工作负荷法生产比率分析法回归分析法趋势分析法自上而下法自下而上法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲法工作研究法描述法微观集成法现状规划法定量预测方法劳动定额法比率分析法回归分析法计算机模拟预测法补充人力资源需求预测的方法人力资源需求预测方法定性预测方法德尔菲自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。

经验预测法——自下而上法

自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其德尔菲法预测组织预测结果第三轮结果专家组第四轮结果第二轮结果第一轮结果调查表1调查表4（反馈3）调查表3（反馈2）调查表2（反馈1）德尔菲法预测组织预测第三轮专家组第四轮第二轮第一轮调查表1调生产比率分析法R＝R1＋R2－R3R1－－组织技术进步引起的劳动生产率提高系数R2－－由经验积累导致的生产率提高系数R3－－由劳动者及其他因素引起的生产率降低系数N－－所需的人力资源需求总量W－－未来的业务量q－－目前的人均生产率R－－部门计划期内劳动生产率变动系数生产比率分析法R＝R1＋R2－R3N－－所需的人力资源需求P47

转换比率预测法转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等辅助人员的数量。例如：某研究院有研究开发人员420人，根据部门秘书职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为1：60。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该研究院需要秘书7人。补充P47转换比率预测法转换比率法是首先估计组织需要的具有工作负荷法计算方法：1、单人工作量；2、未来总工作量；3、根据效率，折算出完成总工作量的时间；4、根据总的时间、单人每年工作小时，折算所需人力。0.5件/小时12000件/1年0.5×12000=6000小时6000÷1800=3.3人工作负荷法计算方法：0.5件/小时12000件/1年0.5×回归分析法记住y－－人员数x－－销售额a－－未知系数b－－未知系数b为斜率，考试时会给出计算：1、2、3、4、回归分析法记住y－－人员数b为斜率，考试时会给出计算：课堂实训？课堂实训？人力资源的供给预测

人力资源供给预测是人力资源规划中的重要核心内容，是指组织运用一定的方法，对组织未来从内部和外部可能获得的人力资源数量、质量和结构进行预测，以满足组织未来发展时期对人员的需求。其内容可分为组织内部供给预测和组织外部供给预测两个方面。内部、外部预测！人力资源的供给预测人力资源供给预测是人力资人员核查法人员替代法马尔柯夫分析法人力资源供给预测的方法人员核查法人员替代法马尔柯夫分析法人力资源供给预测的方法人员替代法图

甲A

1

丙B

2己B1

丁C

3

乙A

1戊B2A:可以晋升B:需要培养C:不适合该岗位1：优2：良3：一般4：较差人员替代法图甲丙己管理人员调配图总裁优秀：▲可以提升：□令人满意：△需要进一步培训：●需要改善：╱有问题：■管理人员调配图总裁优秀：▲可以提升：□人员替代模型图3254993356451211职位系列A职位系列B职位系列CA1A2A3B1B2C1C2人员需求量人员供给量招聘（2）平调（1）平调（1）平调（1）晋升（1）晋升（2）晋升（1）脱离（1）人员替代模型图3254993356451211职位系列A职位企业人员转移流程图领导干部技术人员管理人员操作人员（需充沛体力）操作人员（不需充沛体力）制度