管理学原理（推荐PPT163）

管理学原理1第一章管理学概述第一节什么是管理学？一、行为科学试验及讨论请全体学员参与。要求：画一幅画。条件：三个三个三个三条2第二次试验根据给定的条件，按要求绘一幅画。条件：三个二条二个二个要求：1、三个圆有大有小，且大圆应套着小圆；2、两条直线应垂直，且与圆相交；3、三角形与菱形应分别画在直线的两端。3第一章第一节（续）行为科学试验及讨论收上来的这些作品，没有两幅是一样的，与我的也不相同。4续5第一章第一节（续）试验中每个人的作品都不一样。这种差异的原因是什么？通过这种差异的分析，我们可以得到一些什么结论？请大家讨论。结论一：什么是管理？管理是让别人替自己把事情做好。管理是一个过程；让是权力的体现；做好与否涉及到绩效评估；评估涉及到标准，标准应由管理者与被管理者共同制定；管理既要把事情做好，又要让人在做事时感到很高兴、愉快，因此，管理既是科学，又是艺术。以下对这几点给出较具体说明。6第一章第一节（续）让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施、手段。事：客观事物，主观决策。成果：需要兼顾多重伦理准则。“太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。” ——根据《老子·17章》改写斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”

7第一章第一节（续）结论二：沟通在管理中是非常重要的，要善于利用沟通工具做管理工作。并且，沟通是双向的，而不是单向的。8（续）自己知道自己不知道别人知道别人不知道9行为科学试验（一）——沟通技巧选取两组同学。要比较哪一组用的时间少、信息的失真度低。每位同学应将自己知道的信息尽快向下级传达，并且只能依次向下一级传达，不能越级。最后一位同学要将接受到的信息向全体同学陈述，并与我要公布的标准版本进行比较。10行为科学试验（二）——沟通技巧将全体同学分成两组。要比较哪一组用的时间少、信息的失真度低。每位同学应将自己知道的信息尽快向下级传达。最后一位同学要将接受到的信息向全体同学陈述，并与我要公布的标准版本进行比较。11计算机的性别问题一位语言学教授对学生说，跟英语不一样，法语里的名词在语法上有性别之分，要么是阳性，要么是阴性。比如，“粉笔”、“铅笔”这样一些词有性别上的联想。而在英语里这些词是中性的。一位学生不解地问：“那计算机是什么性别呢？”老师说不知道。于是他将学生分成两组进行讨论，让他们来决定计算机的性别。一组是女生，另一组是男生。老师要求他们至少找出四条理由支持自己的结论。12计算机的性别问题（续）经讨论，女生这组认为计算机应当是阳性。其理由有：1、为了获取它们的注意力，你必须让它们开着；2、它们有很多数据，但它们仍然很笨；3、它们应当能够帮助你，但有一半时间它们自身有问题；4、等你刚好迷上一个，你立即发现再等一阵子的话，一定能够得到更好的型号。男生们认为计算机应当是阴性。其理由是：1、除开制作者外，没有谁能知道它们的内在逻辑；2、它们与其他计算机进行交流时使用的术语是其他任何人都听不懂的；3、哪怕你犯一个最小的错误，都会被它长期存储在内存中，便于以后检索；4、等你刚刚迷上一个，马上会发现自己必须把工资的一半拿去购买配件。13第一章第一节（续）结论三：在没有外力约束，或少受个力约束的条件下，人的创造力、想象力是非常大的、丰富的。而这种创造力和想象力正是企业发展的源泉。-禁止性规则：不能做什么，其余的都是可以做的。“法无明文不为罪”。-允许性规则：只能做什么，否则就是违规的。结论四：企业管理中，制度规范是必要的。如本次试验中的几个条件。结论五：对管理问题的理解，与个人的经历有关。14第一章第一节（续）二、什么是管理学？

管理学是研究个体在组织中的行为规律的科学。--管理学关心个体在组织做什么、怎样做，以及这些行为如何影响整个组织的绩效；--管理学研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。

15第一章第一节（续）三、管理学对个体的假定上面的结论：管理学的对象是个体的行为。那么，怎样看待个体呢？1、利益最大化：这是传统的假定，又是一个最经典的假定。尽管这个假定受到了许多批评，但在现实条件下，它仍然有很强的意义。这里的利益是多方面的：金钱的，职业的，职务的，地位的，成就感的等。----利益最大化假定回答了个体的行为动力问题。如果个体不追求利益最大化，那么，这样的个体难道还能作为管理对象吗？----无追求、无上进心的个体，就会得过且过、无创新意识这样的个体应当被组织解雇。“事因知足心常乐，人到无求品自高”。16第一章第一节（续）2、有限理性：个体有理性，会算计、有智慧。个体有三种理性，或者说智商（3Q）：我们用分析、运算、逻辑等理性智商（IQ，intelligencequotient）解决复杂的现实问题，用理解力、自我控制力、自我调适力等情绪智商（EQ，emotionalQ)去面对问题，用追求卓越、奋发自强的心灵智商（SQ，soulQ）去超越问题。但受主、客观条件的制约，个体的算计能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求个体有无限的能力，不能期望他们能解决所有问题。

17续---有限理性下的行为目标：满意即最优。利益最大化在驱使个体行动，但个体的目标应实在一点，不可能事事尽善尽美。个体不可能都争当劳模。60分万岁是满意目标。炒股时不能在涨停板卖掉，而在次优点上卖掉也是满意目标。---现实管理中，不能要求下属都是诸葛亮，应当允许个体犯错误。18续当有限理性与不确定性结合时，会有一种什么情形呢？对企业而言，交易的风险增大；对管理层而言，把握员工行为规律的难度加大、管理的难度增大。此时，需要完善的市场机制和法律、制度、规则。但这些总是相对完善的。靠什么来弥补其缺陷呢？诚信、信任。19第一章第一节（续）3、机会主义：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。这是一种普遍的心理。这种假定是中性的，不能从伦理、道德等角度理解，不带贬义。---机会主义假定回答了个体的行为倾向：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懒等心理，人有回避责任、违约的心理。---现实中，对机会主义行为倾向的管理对策是：防范和利用。防范：激励、约束。利用：让他占点小便宜也无妨，睁一只眼、闭一只眼，以体现老板的大度、人情味。“无情制度、有情管理”。让人一尺，得回报一丈。---善待下属，不要把人管得太死。圣人孔子说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”--有些在一些条件下诚实、善良，而变换环境后便变得狡滑、不诚实，机会主义倾向表现出来了。这是否意味着他们“变坏”了是否就意味着他们没有机会主义倾向？怎样认识这个问题？20第一章第一节（续）个体的三条假定：行为动力、行为目标、行为倾向管理学对个体假定的管理意义---现实中的人有多重属性，只有全面地认识人、理解人，才能有针对性地做好管理工作。---对个体的假定是管理学、管理学的基础和出发点。假定不同，理论就不同。---对个体的假定同样是做好管理工作的基础。假定不同，管理方式、方法就不一样。21第二节管理学的基本内容一、管理学基本内容框架图人的输入（行为动力、行为目标、行为倾向）：·传记特征·知觉·价值观·态度·能力·领导·沟通·群体决策·冲突·工作团队·组织文化·组织结构·人力资源政策·技术特征人的输出·生产率·出勤率·流动率·工作满意度22第一章第二节（续）二、生产率衡量组织绩效的重要指标。通常要从效果和效率两方面进行衡量。效率效果对资源的利用对目标的实现均衡生产率23第一章第二节（续）三、缺勤率任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。从这一角度讲，管理学要关心缺勤率。并不是所有的缺勤都是坏事。疲劳状态的医生、飞行员缺勤比上班后不能正常工作对组织更为有利。24第一章第二节（续）四、流动率--组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。这会增加组织的管理费用、损失。因此，要控制流动率。--但是，并不是所有的流动都是不利的。流动可以增加组织内部的活力、晋升机会，可以给组织增添新生力量。--流动与个人所掌握专业的通用性、年龄的高低等密切相关。年纪大的员工比年轻员工更受组织，这并不是因为年长者更讲感情，而是他们的流动性较差。25第一章第二节（续）五、员工满意度--定义：员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。--满意的员工比不满意的员工有更的生产率。--满意度与缺勤率、流动率负相关。--传统的观念：满意----不满意--现代观念：满意--没有满意--没有不满意--不满意讨论：你认为应如何衡量工作满意度？26续一项员工满意度调查27一项员工满意度调查（续）调查时，应分设年龄、性别、部门、职务、学历、工龄等项目，由受调查者作选择性回答。设立以上项目是对调查结果进行分析的基础。满意度调查对管理有很大的意义。企业人力资源管理部门3个、半年、至少一年应做一次调查。企业采取了重大改革后，应随即进行调查。28文化与行为：关于招聘的故事话说日本、美国、德国、中国的一家公司分别要招聘10名员工，经过一段时间的严格考试、面试，都分别有10名员工从1000多名应聘者中脱颖而出。发榜这一天，日本的水原、美国的汤姆、德国的肖恩和中国的李山分别都发现自己名落孙山。他们都感到万分悲痛，回到家后都不约而同地选择了自杀这条下策来平衡心中的不快。幸好被家人发现，他们才没有死成。正在此时，从招聘公司分别传来好消息：他们的成绩原本名列前茅，计算机出错，才导致他们都榜上无名，公司表示改过，录用他们。请讨论：从文化的角度讲，水原、汤姆、肖恩、李山面对落榜、上榜，从大悲到大喜的变化，会如何做？29文化与行为：关于招聘的故事（续）日本的水原：消息传来，他及全家大喜过望。不久，公司又传来消息：不准备录用他。原因很简单：“这点小小的挫折都经受不了，将来怎能干大事？”水原很快从悲痛中走出来，先办了一个小的制作所，以后发展为综合商社，最终将没有录用他的那家公司收购了。刚毅、坚强的“武士道精神”。塞翁失马，焉知非福？30文化与行为：关于招聘的故事（续）美国的汤姆：正当他及全家大喜过望时，美国许多州的知名律师接二连三地涌向汤姆家，千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，让公司支付“精神赔偿费”，并自告奋勇地充当其辩护律师。最后，汤姆也选择了这条道路，并获得了赔偿。他用赔偿费也办一个公司。法制社会，依法行事。31文化与行为：关于招聘的故事（续）德国的肖恩：重新录用的消息传来，肖恩大喜过望。但他的父母坚决反对肖恩到这家公司上班。理由很简单，这家公司在这样的小问题上都出错，可见其管理不怎么样。到这样的公司上班，哪有什么前途可言？肖恩又到别的公司应聘，最后成为出色的企业家。以小见大，言之有理。32文化与行为：关于招聘的故事（续）中国的李山：消息传来，李山及全家大喜过望。他的父母还制作了锦旗、买了鲜花，专门到公司感谢老板，说：“您大恩大德，救了我们的儿子。要不然他下岗在家，成天无所事事，说不定今后会生出什么是非来。我们全家永远记得您的恩情。”李山到公司上班，最后成为一个合格的打工仔。逆来顺受，温良恭俭让。典型的中国传统文化。33第二章组织管理与创新第一节传统组织管理的几个问题一、结构与战略直线制、职能制、直线职能制、矩阵制，与战略有关。战略决定结构，结构跟随战略。创业——数量扩张——地区扩张——多元化

直线制——直线职能制——直线职能制—————矩阵制34续二、集权与分权-分权是指决策权分散到处于较低管理层次的职位上。-授权是指随着职责的委派而将部分职权让给其直接报告工作的下属的行为。-分权与授权的区别：--从范围方面讲，授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。--从对象方面讲，授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程，分权是一个结果。--从内容方面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、事权，是权力的授予和责任的建立的统一（上级有监督权，并承担最终责任），而分权是管理者将决策权分配给下级。35续授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是授权的上下级关系。授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任。授权中，受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任。36续不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老板有可能经营“亿人公司”。37续三、组织生命周期与改革进入..\科学研究\管理学案例2.doc第一例与第二例四、案例讨论：通用电器的组织管理..\科学研究\管理学案例.doc38续第二节工作团队一、工作团队的含义--管理上，围绕小组，而不是围绕个人设计职务时，这个小组就是工作团队。工作团队是从研究日本为什么成功中发现的。日本企业有80年代有强大的竞争力，其背后有团队精神、合作精神。--美国讲个人英雄主义，中国讲窝里斗，而日本则讲合作、沟通。--棋牌反映文化。日本围棋发达，这是讲系统观念的。西方盛行打桥牌，这讲沟通、合作。中国盛行打麻将，这讲单干。后来不知谁发明了打双升（拖拉机），这讲合作、沟通，很好。但好景不长，又被“斗地方”（武汉）、“锄大地”（南方）取代。这些又是讲单干的。39续二、工作团队与群体的区别工作群体工作团队

信息共享中性（有时消极）个体化随机、不同集体绩效积极共同相互补充目标协调责任技能40续三、工作团队的发展

管理者至高无上传统组织结构管理者是工作中心专案小组管理者是小组成员管理者是导师、顾问半自我管理型团队现代意义上的团队41第三节如何塑造高效的工作团队一、控制团队成员的规模最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在8-12人之间。太多，难以统一认识，难以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互补较为困难。42第三节（续）二、确定合理的成员能力结构-技术专长的人员：踏踏实实干事的人，实干家-发现问题、解决问题的人：有眼光、有胆略的人，决策家-协调人际关系的人：听取不同意见、解决矛盾、冲突的人，民事调解员和外交家43第三节（续）三、建立适当的绩效评估和奖酬体系个人绩效评估、固定工资、个人激励等与高效团队的开发是不一致的。关键是要形成以群体为基础的绩效评估、利润分享等体系。44第三节（续）四、建立共同目标-有效的团队存在一个大家共同追求的、有意义的共同目标。它能为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意为它工作。45第三节（续）五、确定领导方式--在团队中，对谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须达到一致意见。另外，团队还需要决定以下问题：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策等。所有这些，都需要团队的领导发挥作用。--这些与团队中领导是顾问、导师不矛盾。46第三节（续）六、培养信任感--团队成员间的信任是其工作的基础。信任产生合作，不信任导致分裂。信任会带来信任，不信任会带来不信任。--讨论：你认为应如何培养信任感？或者说，你信任某人，是从哪几个方面衡量的？或者说，你要取信于他人，应做到哪几点？47第三节（续）--根据以上讨论，我们提出信任的五个维度（dimensions):·正直：可靠，主持公道，讲信用·能力：具体某方面的业务专长·一贯：行为具有连续性，可预测·忠实：愿意为别人维护和保全面子48第三节（续）

·开放：性格开朗，愿与他人分享自己的观点49第三节（续）--信任有五个维度，存在很多组合。那么，这五项应如何排列呢（120=5！）？请讨论。--信任的前提是什么：50续---信息对称、流通快。谁行骗整个山里都知道。---经济不发达，交易机会不多。很多情况下人们只得与有限的几个人交易。——重复交易。-51附：美国有个信誉局在美国的大街上，经常有一些稽查员在停车计时器边检查超时停车情况，并将罚款单贴在车窗前。有人问：“人家不缴款怎么办？”稽查员会说：“我记下他的车牌号和罚款金额。第一次他不去缴款，我权当大风吹跑了罚款单，便原谅他。第二次他不缴，我们当他没有看见，不是故意不缴。第三次他还是不缴，对不起，事不过三。我们会把违规不缴罚款的记录寄到信誉局（ReputationBureau)。信誉局的电脑记录资料是对全社会公开的。一旦信誉局记录在案，52续此人的信誉就有污点了。从此，他购买大件要想享受分期付款的优惠，商家一查信誉局的记录，便会拒绝他的申请；他想找个好工作，用人单位一查记录，便觉得此人不可依赖；他想代银行申请贷款，银行一查，对不起，没门。总之，他想要在这个社会过上等人的体面生活便不太可能了。”这种做法，我国可否试用一下？53续--如何培养信任感？·表明你既在为自己工作，又在为别人工作。54慷慨的农夫美国南部一个州，每年要举行南瓜品种大赛。有个叫约加里的农夫的成绩相当优秀，经常是特等奖、一等奖的得主。这个农夫居住的小城镇是典型的乡村，家家户户的田地都毗邻相连。在得奖之后，有人建议他将新的优良品种申请专利，有人建议他将新品种以高价卖给邻居。但是，他没有这样做，而是在每次得奖后，都将得到奖的品种无偿地分给邻居们。有人不解地问他：“你得奖是来之不易的，每个季度你都投入了大量的时间和精力来做品种改良，为什么要这么慷慨地将种子给我们呢？你难道不怕我们的南瓜品种超过你的吗？”农夫回答说：“我将种子分给大家，帮助大家，也是帮助我自己。”原来，农夫意识到，将优良品种分给大家，邻居们就能改良他们的品种，就可以避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近较差的品种转而传给自己的南瓜，自己才有心思研究品种改良。相反，如果农夫很小气，那么，邻居在南瓜品种的改良上会跟不上。一边种的是优良品种，一边种的则是较差的品种。蜜蜂在传递花粉的过程中，55续会将较差的品种传给较好的品种、从而影响后者的优良性能。为防止损失，农夫还要花很多精力来防范外来不良花粉。这当然会影响他研究品种改良了。在农夫与邻居的关系上，他们是竞争关系。然而，从另一方面讲，他们之间又有合作关系，是典型的合作竞争关系。日本人在商业竞争中，共同对外。先联手将对手赶走，然后来瓜分市场。这就是一种合作竞争关系。日本企业在研究开发方面，也采取合作竞争策略。“基础合作、应用竞争”。这也可以说是一种战略联盟，或叫策略联盟。56第三节（续）·用言行支持团队的工作。·开诚布公。人们所不知道的和所知道的，都可能导致不信任。应充分交换信息。说出你的感受，让人人都知道你善解人意。·表明你进行决策的价值是一致的。即贯彻一致性。·保密。如果他人认为你会将秘密透露给第三者，那么你就难以得到信任。..\科学研究\管理学案例2.doc第三例。·表现你的才能。要实干，也要表现自己。包装！57第三节（续）·口随大众，心随精英。58第三节（续）·宁与人醉，不要我自独醒。59名书推荐以上几条是国外人说的。与传统中国文化的精髓有惊人的相似之处。“人同此心，情同此理。”

----智慧书——永恒的处世经典——海南出版社，1998年-----智慧树——传承百世的修炼经典——中国言实出版社，1999年作者：[西]B·葛拉西安60第三章领导第一节领导与管理的差别一、领导的含义领导是影响力，是影响他人心甘情愿和满腔热情地为实现组织目标而努力的过程。领导的实质是形成追随关系。61第一节（续）二、领导的权力构成1、法定权：组织内各级领导职位所具有的正式权力。是通过法定的、正式的程序、方式获得的。2、奖励权：是决定给予，还是取消奖励的权力。3、强制权：对下属在精神，或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。62第一节（续）4、专长权：因具有某种专门知识、技能而获得的对他人发号施令的权力。5、统御权：因个人品行、道德情操等方面的因素而产生的影响他人的能力。法定权奖励权惩罚权专长权统御权正式权力非正式权力外在权力内在权力63第一节（续）三、领导的功能1、激励功能2、鼓舞功能（或称鼓动功能）3、引导功能。高瞻远瞩、把握方向。64第一节（续）四、领导与管理的差别1、从权力形成的角度讲管理者是被任命的，其权力来源于正式的渠道；而领导者通常不是被任命的，其权力来源于自身的专长、品德等。65第一节（续）2、从权力构成的角度讲不是管理者的领导者：拥有两种内在权力不是领导者的管理者：拥有三种外在权力领导者+管理者66第一节（续）从上面可以看出，领导者可以不运用正式权力来影响别人，而管理者只能运用正式权力影响别人。在理想状态下，所有管理者都应当是领导者，但并不是所有领导者都具备管理潜能。一个人能够影响别人，并不能表明他同样可以完成计划、控制、组织等职能。67第一节（续）3、从职能履行的角度讲68第一节（续）4、古今中外名人论管理与领导的差别--《史记》有刘邦与韩信论兵的记录，“韩信用兵，多多益善”即说明了其差别。刘邦是领导者，善将将，不善用兵，韩信是管理者，善用兵，而不善将将。--美国前总统尼克松的《领袖们》中说：“伟大的领导是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。领导需要技术，但远远不是有技术就行。管理好比散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发人们觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情来感化。他必须既能说服他们，又能用感情来感化他们。经理考虑的是今天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。一个没有管理对象的经理不能成其为经理，但一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。”——尼克松：《领袖们》，知识出版社，1984年，P569第一节（续）古今中外名人论管理与领导的差别---北京大学陈平原教授评价蔡元培先生时说：“有其位者不一定有其识，有其识者不一定有其位；有其位有其识者不一定有其时——集天时地利人和于身，才可能有蔡元培出掌北大时之挥洒自如。”这里的“位”指职位，是正式权力，而“识”指胆识、见识，是非正式权力。70第一节（续）诗：想象丰富，语言生动、形象、豪迈；

散文：表达感情，细腻，注重情节领导意味着方向、过程。方向不对，管理再到位，也是于事无补的。因此，计划不能作为经营方向的替代，而只能作为经营方向拟定过程的补充。Dothethingsright----管理dorightthings-----领导71第一节（续）五、讨论领导与管理差别的意义1、美国10家成功公司的总经理对其下属的评价弱管理强强领导弱72第一节（续）领导有力管理不足，或者管理有力而领导不足，都是不好的现象。大家用这一点来分析我国企业的现状，可以得出的结论有：我国企业，尤其是国企，存在管理有力而领导不足的现实。表现为死板、不创新、不冒险。现实中的“不将企业经营得太好，也不将经营得太坏，而将企业经营得不好不坏”就是管理有力而领导不足的表现。因此，我国企业要培养领导、培养领导能力。73第一节（续）2、对建立合理的领导班子的借鉴意义合理的班子结构，既要有管理型人才，又要有领导型人才。至少董事长与总经理在领导能力与管理能力方面应当互补。74第一节（续）商界管理层里有三种人：一是每天走进办公室，然后把双脚放在办公桌上，梦想8小时后回家；二是每天匆忙上班，干8小时后拖着疲惫的身子回家，从来没有时间梦想；三是每天梦想2小时，然后实干6小时。第一类人：梦想家第二类人：经理人第三类人：领袖75续：中国企业需要三种人帅才在企业，帅才是领导者、领袖，要更多地通过非职务性权力影响别人。他应当具备以下特征：-眼里看到的不是事，而是道，能够发现全局和系统。-他传授给别人的是方法。重要的不是他本人会做什么，而是他能教别人做什么。-佛教讲信则有，不信则无。因此讲道必须让人先对你信服。这是一个领导者的个人魅力之所在。-帅才开创的事业从无到有。即从0到1。为0时，一片空白，无任何轨迹可循，无任何经验可用，只有靠创新。因此，为帅者需要创造性思维和战略眼光。76续将才将才是管理者，是根据帅之道领兵打仗的人。其特征有：-能深刻领会帅之意图，并坚决贯彻实施。-能根据需要组织各路人马，形成战斗力。这是管理者的组织、协调能力。-能分析形势，及时调整目标。这是管理者的策略制定能力。-将成就的事业是从小到大，即从1到10。有了1，就有了基础，就可以知道如何到10。77续工匠工匠是能将某一工作做到尽善尽美的人。他能够发挥自身的长处，达到组织设定的小目标。工匠的贡献是从少到多，即从10.1到10.9。也许他可以做得非常出色，达到10.999，但他永远也达不到11。78附：LPC得分测试(LeastPreferredCo-worker)想一想谁是你最不愿共事的人。他可以是现实中的，也可以是你想象中的。虽然你不一定最不喜欢他，但和他在一起工作，你感到任务最难完成。描述这个人的特征，在下面的表格适当的位置给出得分。79LPC评分表

肯定回答否定回答80评价标准16项得分，高于76分，说明是关系型领导，或有这种风格，具有领导者特征，适合做领导者工作；低于62分，说明是任务型领导，或有这种风格，具有管理者特征，适合做管理者工作。得分在76到62之间的，则由自己判断。81第二节企业家问题一、企业家的本质1、美国经济学家熊彼特认为，经理、厂长们并不一定是企业家，只有那些创新、实现生产要素新组合的人，才是企业家。所以，企业家的本质是创新。要想成为创新者，一个人必须有致对手于死地的残酷本性。英特尔前总裁认为，只有偏执狂才能生存。82续管理学大师德鲁克在其《创新与企业家精神》（InnovationandEntrepreneurship)中认为，企业家精神既不是科学，也不是艺术，而是一门实践。他认为，企业家精神是一种创造性的破坏。他将创新定义为：一项赋予人力和物质资源以更强创造财富的能力的任务，同时，创新还意味着管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。他说，不懂得管理的企业家，不能存活很久；不懂得创新的管理者，也不会存活很多久。83第二节（续）2、创新指什么在熊彼特的观念里，创新并不是什么可望而不可及的事情。-开发新产品-采用新技术-开辟新市场-找到新的资源来源-实行新的企业组织制度84第二节（续）3、创新与经济发展市场均衡（平均利润）创新超额（垄断）利润模仿超额利润消失市场均衡第二次创新由此可见，企业家是推动经济发展的动力。85第二节（续）二、个人财产对其成为企业家的必要性请大家讨论：你认为一个人是先有钱而后成为企业家，还是先当企业家而后赚钱？86第二节（续）1、个人财产对其成为企业家的必要性分析

高经营能力低多个人财产少87第二节（续）2、为什么财产对一个成为企业家是必要的？-当企业家要创新，创新意味着要冒险。而冒险又要分为理性和非理性两种。怎样保证企业家的冒险是理性的？教育、监督很重要，但是其约束作用是有限的。关键是要从财产上进行约束，使其行为与利益挂钩。没有财产约束的人总有赌博、试运气的侥幸心理。88第二节（续）-个人经营能力是非对称信息，而个人财产是对称信息。此时，在排除非法所得、意外所得、继承所得的情况下，个人财产的多少与个人能力是相关的。因此，个人财产显示个人能力。89第二节（续）-有钱的人不会夸大自己的经营能力，因为他输不起；相反，无钱的人会这样做，因为他这样做的结果之一是使自己很快、很轻松地变富。由此推出：穷人喜欢说谎、乐于从事过度投机；而富人则诚实、不愿过度投机。大家想一想：目前哪类人对买彩票的兴趣大？90第二节（续）·财产对个人行为的约束作用是很大的。有钱人投资、无钱人投机。这是一种正常的心理。正如此，正规、合法的赌场设置了防范投机的制度。我将之称为赌场机制（以美国的拉斯维加斯和越南的海防市赌场为例）：·在交通不便的地方，只能通行私人汽车、飞机，这使得穷人无法通过赌场参与投机，而只允许富人光顾。而他们赌博的目的不是赢钱，而是娱乐。赌场的规则是输多赢少。政府将从赌场嫌来的钱，用于社会公益事业。91第二节（续）3、关于我国国企企业家的约束问题-应该说，财产约束是很重要的。但是，仅仅有财产约束是不够的。除此之外，还要考虑名誉等方面的约束。企业家是一种职业，还是一种声誉、名誉的代名词。-中国国企无企业家，他们至多只能是打麻将里“挑土的人”。挑土的人是替别人打牌，对输盈不承担任何责任。挑土的人总喜欢打大和。92第二节（续）关于财产约束的进一步说明：我国古代的说明：-争起于不足，让生于有余；-仓廪实而知礼节，民不足而可治者，自古至今，未知尚闻。美国有本书，叫《成为百万富翁的八个步骤》，记录了170位美国成功人士的经历，他们的行为均很理性。934、从贤不从众原则总裁拥有最高决策权、最后发言权。民主决策原则、权威管理原则、从贤不从众原则。关于从贤不从众原则。这会为会导致个人独裁呢？有可能，但可以防范。怎样防？建立高层决策委员会，对战略决策进行充分论证；决策由部门负责人说了算，但了要对后果承担责任；“贤”应当理解为科学的观点、出色的创意，而不是具体的某个贤人（各层次职工、外部专家）；要在企业文化中形成这样的气氛：真理往往掌握在少数人手里；真理面前人人平等。94三、如何塑造合格的企业家队伍我将这个问题归结为“医治三种病症，做到三要三不要”。1、医治哪三种病症？-运动症-霸王症-狂想症以上三种病症是我国企业家不成熟的表现。中国现在没有世界级，关键是没有世界级企业家。95三、如何塑造合格的企业家队伍（续）2、做到”三要三不要“-要让企业家发财，不要让企业家守贫。--企业家贡献大，没有让他发财，他会心理不平衡。心理不平衡就要自找平衡。有一种办法就是以权谋私，就会出现58岁现象。褚时健是这方面的典型代表。--不让企业家发财，从表面上看，似乎对企业有利。但从长期讲，企业家没有积极性。国家让企业家少得10万元、100万元，国家可能损失了100万元、1000万元，甚至更多。何去何从，应该是很清楚的。--国外专家建议中国应当建造”让企业家领奖的舞台“，就是指让他们发财。96续古代孔子有个学生奋不顾身跳到河里去救人，其家属非常感激，就送给他一头牛。有人说，这个人太贪心，这么贵重的礼物都敢要。孔子知道后却表扬了这个学生，说你做对了，你的这个行为在向社会宣告，只要你冒险去救人，家属给再多的奖赏你都可以心安理得地拿回家，于是社会上便有更多的人在关键时候挺身而出去救人。97三、如何塑造合格的企业家队伍（续）-要让企业家承担风险，不要出现风险与收益不相称的情况。--这是要解决让老百姓也心理平衡的问题。为什么要让老百姓心理平衡呢？--让企业家承担风险，就是建造让企业家跳楼的梯子。98三、如何塑造合格的企业家队伍（续）-要通过市场招聘、考核企业家，不要用传统的人事办法选用、评价企业家。--企业家不是政治家。当前企业政治化、企业家政治家化的倾向是非常不好的。--企业家的素质：德、识、才、学。--企业家不应有年龄方面的限制。99四、领导者必须抵御的诱惑所有的领导都面对过失败。然而，许多人将失败归因于战略错误、技术失误、竞争激励等因素，而没有从自身找原因。所有的领导都犯过同样的根本性错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得非常复杂。以下是最高行政总裁、部门主管、部门经理们应抵御的一些诱惑，仅供参考：100之一：选择地位而不是工作成果经理人的最高原则是以成果为目标。一旦他们选择地位而不是工作成果，那么他们就会不择手段地维护它，就会固步自封，就会做出有损组织利益的事情。——保守他们会避免做出有损自身地位的决策，且倾向于回报那些对自己有利的人，而不是业绩突出的员工。——封闭、任人唯亲101之二：选择个人声望而不是责任领导应努力赢得员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你汇报工作的看成一群拥护者，应把他们看成是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。应牢记的是，即使平时的关系很好，你失败了，你的下属中大部分人会不再喜欢你，而会选择离你而去。102之三：选择正确决定而不是清楚指示有人避开了前面两点，最后也失败了，为什么？因为他们希望做出一贯“正确”的决定，从而保证确定性。然而，在信息不对称条件下，一贯正确的决策是难以形成的。那些喜欢精确决策的领导，常常拖延决定的时间。关键的一点，是领导者的决策必须保证清楚而不是精确。如果你根据当时掌握的信息所做的决策，在信息较多时被证明是错误的，那么，改变计划并向你的下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是领导者的责任。103之四：选择表面和谐而不是争执大多数领导相信员工如果赞同自己的决定并且随大流，要比反对反对抵触、决定好。这是许多领导晋升的一个重要原因。如果没有争执，领导的决策质量常常会低于正常水平。应当容许一些不同的声音。104之五：选择无懈可击而不是信任抵御了以上诱惑也会失败。为什么？因为即使领导愿意听取建设性建议，但下属却不愿意这么做。因为领导希望自己变得无懈可击。员工参与讨论没有安全感。结果是那些下属热衷于推测领导的意图，只是在“方便”的时候才象征性地争执。因此，领导应积极鼓励员工参与讨论、争论。应当信任下属，并将你的声望与“自我”都勇敢地托付给下属。你的下属将以尊敬和诚实作为回报，而且在对待他们自己的下属时也会向你学习。105第三节领导风格（方式）一、专权型领导二、民主型领导三、放任型领导请讨论：结合自己的工作经历和体会，你认为哪种方式最好？106第三节领导风格（方式）（续）四、领导情境论结论：没有最好的领导方式（风格），只有适宜的领导方式（风格）107五、领导寿命周期模型与管理变革:DonaldC.Hambrick主要变化阶段与因素受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少但增加较快大体熟悉，中速上升非常熟悉，缓慢上升非常熟悉，缓慢上升非常熟悉，缓慢上升信息多寡来源广，但未经过滤来源广，且经过滤依赖少数信息。过滤多来源少，高度过滤非常少，高度过滤任职兴趣高高中高中高但下降中低，下降权力弱，上升中，上升中；上升强，上升非常强，失控108续认知模式：认识、分析世界的基本态度、价值观和处理问题的方式、方法。刚开始时比较强，有“自以为是”的心理在起作用，或者说按照上任前的构想急于“烧三把火”。在探索改革阶段，对以前的模式有一个总结、反思的过程，有一个调整过程。之后为各方面接受，或者取得成功后，便开始强化。109案例分析与总结两个问题：1、国企的问题在于委托代理链太长，而民企则没有这样的问题，为什么许多民企也经营不好？2、股权、期权激励不能解决什么问题？用上面的分析框架能否回答？案例：第一例..\科学研究\爱多评析.doc：第二例：..\科学研究\武汉企业家评说59岁现象.doc第三例：..\科学研究\向失败者学习——《大败局》介评.doc110案例分析与总结很多决策行为不能简单地用代理问题、激励问题来解释。研究表明，主导人们行为的，不仅有对未来经济利益的预期，还有人们的习惯、情感、文化等因素。有些决策并不是基于对边际成本和边际收益的计算，而是对于习惯了的行为偏好的眷恋，出于对亏损项目“再增加一点投资也许就能挽救过来”的一厢情愿的幻想。这些非经济因素在左右企业家的行为。而这些并不委托代理问题，也不是股权期权问题。很多企业都是这些因素拖跨的。所以，改变总裁的认知模式、文化习惯是相当重要的。同学们研究治理结构可关注这些问题。不能仅仅将眼光放在股权、期权上。111第四章激励第一节公平观一、讨论

七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。请大家献计献策，设计一个制度进行分配，以做到公平。112分粥制度（1）制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分的粥最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨，结果造成了资源浪费。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举的人还能公平分粥，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。113

分粥制度（2）制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议粥早就凉了。制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会相等，不会有相互埋怨的事发生。114分粥制度的启示首先，从制度建设来看，分粥制度启示表明：人的行为受制于制度环境。因此，改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响业绩。制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运作中的制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害。制度建设是交易的结果，实际上是一个政治过程，制度改革会有阻力与代价，需创新探索。制度文化的核心是为员工提供一个充分发挥潜能、做好顾客服务、提升生命意义的公平环境，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。115第一节（续）二、公平观公平是指结果有差距，但大家可以接受的心理状况。-需要观-努力程度观-能力观-过程观（程序公平观）-贡献观-机会观贡献观、机会观与程序观是最重要的。116第一节（续）公平是激励的出发点和归缩。如做不到公平，则最好不激励；如没做到公平，则激励不仅不会有正的效果，反而还会出现负面作用。没有公平的激励比没有激励还要糟糕。117第二节激励机制设计一、为什么需要激励请大家先思考一下这个问题：管理中，为什么要给被管理者以激励？118第二节（续）对为什么需要激励的回答1、存在委托代理关系。2、信息不对称。可以说，激励机制设计的核心问题就是解决委托代理关系下的信息不对称问题，就是要诱使代理人说真话、不偷懒。119第二节（续）二、激励机制的设计1、行为诱导手段（用什么奖励）票子——房子——车子——股权2、行为导向制度（奖励什么行为）3、奖励幅度（即奖励多少）指对诱导因素所激发的行为在强度上进行控制。注意以下两点：120第二节（续）-注意在激励本身的价值和得到激励的期望值之间达成均衡。这里的效价是激励本身的价值，即个体对想得到多少激励的判断、期望；而期望值是指个体对得到激励的把握、可能的估计。例子：

121第二节（续）-注意激励后果的公平性比较会有三种、三种不同的心理感受，个体会有不同的行为选择。4、行为时空控制（即何时奖励）122第二节（续）三、监督机制设计激励与监督是同一个问题的两个方面，或者说监督是激励的另一种表现形式。1、讨论假设A、B二人组成了一个工作团队，共同生产一种产品。工艺上要求A在月光下工作、B在黑暗的房子里工作。试设计一种制度，使他们二人合作的效率最高。123第二节（续）可能的制度安排：A拿固定工资，或者按产量计酬；B对整个生产过程负责，A的工资由B支付；B的收益一方面取决于A的努力程度，另一方面也取决于自身的努力程度。这样，B有积极性监督A，B也会督促自己多干活。这就形成了监督机制：B是自己监督自己，而A由B监督。124第二节（续）2、从事复杂劳动的监督从事简单劳动的上面的讨论中，B是从事复杂劳动的人，A是从事简单劳动的人。现实里，厂长、经理等高层管理人员及技术人员、财务人员等，是从事复杂劳动的人。125附：足球的专制国际通行的规则是，足球俱乐部的教练由资方聘请，而教练员一旦受聘，便有了很大的权力。球员作为一般的劳动力，则在公共事务中没有任何权力。球员还有被俱乐部买卖的可能。这种权力分配与俱乐部中不同岗位、不同产权主体的风险有有关。球员的技能是对称信息，这一点俱乐部、球迷、球员自己会有共识。但俱乐部投资方、教练员是有风险的。球队输球后，门票收入、广告收入都要受到影响，教练员也有被请“下课”的危险。投资方的风险主要是能否请到合格的教练、经营者和球员。126续风险的不对称决定了权力分配的不对称。教练应当在球队的指挥上拥有至高无上的权力。投资方的风险决定了他有权聘请教练，而不应当让球员去选举教练。至于球员，一个球队哪怕管理不善，教练很一般，他也吃不了多大的亏。因为他有合同，且他可以转会，另谋高就。俱乐部的管理似乎很专制，但没有哪个制度经济学家对此说长道短。127第二节（续）3、谁来监督监督者上面的讨论已得到结论：B是监督者，只能由自己监督自己。目前世界范围内时兴的股权激励、期权激励等，是让高管人员、技术人员、营销人员自己监督自己的良策。128讨论题：发人深省的激励内地一家企业到香港办了一个公司，生意兴隆。公司给员工多次加薪，包括聘用的一个清洁工。经过几次加薪，这个清洁工的月薪达到了1.2万港元，比香港一般清洁工高出一倍。请问：这种激励是否科学、合理？129附1：IT企业十大激励要素富有挑战性的工作与业绩挂钩并随市场调整的薪酬可信赖的领导灵活性和信任感培训和发展机会（解决终生发展问题）所有者身份良好的沟通环境自由地发挥创造愉快的工作环境灵活的福利计划（自助餐式的福利计划，职工从休假、旅游、专业会议中选择，另有医疗保险等）130第五章冲突与沟通管理第一节冲突管理技术一、冲突的实质先看“囚犯困境”，讨论冲突是好还是坏。警察抓到两个合谋作案的嫌疑犯A、B，并将他们关在不同的屋子里审讯。警察给他们交待的政策是：如果两人都拒不交待，将分别被判二年；如果一人交待而另一人不交待，则前者无罪释放，而后者则要被重判八年；如果两人都供认不讳，则都要坐五年牢。请问：A、B该如何选择？131第一节（续）“囚犯困境”对弈矩阵囚犯A坦白抵赖囚犯B坦白抵赖132第一节（续）权衡的结果，A、B两囚犯都选择坦白。这是上策，是一种均衡。任何破坏这一均衡的选择，对自己都是不利的。这里存在着冲突：A与B的冲突，A与B都从自身利益最大化出发，选择对自己最为有利的决策，但破坏了整体最优——抵懒。这种冲突是有积极意义的。协议被遵守的前提：遵守协议的收益大于破坏协议的收益，或者破坏协议的损失大于遵守协议的损失。否则，各方不会的遵守协议的兴趣。133第一节（续冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致或差异。只要人们感觉到差异存在，而冲突并没实际发生，也意味着有冲突。公开的、明显的争论、对抗，甚至战争是冲突，而微妙、间接、高度控制的抵触，也是冲突。134第一节（续）二、冲突观的发展1、传统观念认为冲突对组织有害，应回避冲突。2、人际关系观念认为应接纳冲突、正视冲突。3、相互作用观念冲突不可避免，冲突对组织有积极意义。135第一节（续）冲突水平与组织绩效的关系相互作用的观念也并不认为所有冲突都是好的。功能正常的冲突能提高绩效，这样冲突才是好的。136冲突与组织绩效冲突水平过高-分裂-不合作-混乱无秩序冲突水平适中-生命力强-自我批评意识强-不断创新冲突水平过低-冷漠-迟钝-缺乏新观念-对变化反映慢绩效水平高低中137第一节（续）三、冲突管理技术1、谨慎地选择你想处理的冲突不是每个冲突都是值得你花精力去处理的。也不要以为优秀的管理者可以处理好每一个冲突。以下成功原则在你选择想处理的冲突时，也许值得参考：138Pareto原则（帕累托原则）

费用收入原因效果努力结果

80%20%80%20%20%的原因费用努力投入产品客户…导致80%的

结果费用利润…

139第一节（续）2、评估冲突当事人-谁卷入了冲突-冲突各方的兴趣何在-各方的价值观、人格特点、资源因素如何能站在双方当事人的立场上考虑问题，成功处理冲突的可能性会大幅度提高。140第一节（续）3、评估冲突源-沟通差异：沟通语言、工具等。-结构差异：组织存在着部门、等级。这种结构上的差异导致了整合的困难。不同个体在目标、绩效标准、资源分配等问题经常出现不一致意见。-人格冲突：背景、教育、培训、经历等。----对管理问题的理解与个人背景有关。----受过培训、专业基础好、有能耐的下属，总喜欢闹调动，总看不起其上司。从冲突的角度讲，这是正常的。141第一节（续）4、选择冲突处理方式强制合作妥协回避克制关心他人关心自己武断不武断不合作合作142第一节（续）四、激发冲突技术1、是否需要激发冲突的判断-你是否被点头称是的人包围-你的下属是否害怕向你承认自己的无知-你的决策是否过于偏重折衷方案，而忽视价值观和长远目标-你是否过于注重不伤害他人感情-你是否认为，你的管理目标是不惜维持组织的和平与合作效果-在激励方面，你是否认为得众望比有能力和高绩效更重要-员工是否对变革非常抵触-是否缺乏新思想-员工的离职率是否异常低对上述问题作肯定回答的多，表明需要激发冲突1432、激发冲突的技术（1）引进外人日本北海道出产一种味道珍奇的鳗鱼，许多渔民以捕捞鳗鱼过活。鳗鱼的生命非常脆弱，如果喂养不当，此离开深海不到半天便会死掉，而死鱼的价格远远低于活鱼。在那些渔民中，有一个老者天天出海捕捞到的鳗鱼，都是活蹦乱跳回来的，而其他人捕捞到的鳗鱼无论如何也没有活的回来。这个老渔民慢慢发财了，而其他人则仍守着贫穷过日子。144续老渔民在临终前将秘密告诉了他的儿子。原来，老渔民在捕捞到的整舱鳗里，放进了几条叫狗鱼的杂鱼。鳗鱼与狗鱼不是同类，而是死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成群的对手，便惊惶失措地在鳗鱼堆里四处乱窜。这样一来，把满满一舱鳗鱼全给激活了。另有鲶鱼效应：在饲养草鱼的池子里，渔民一定