战略性人力资源管理(学员版)课件

战略性人力资源管理高伟1战略性人力资源管理高伟1人力资源管理的价值*企业在竞争中制胜的本质——争夺客户：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现来进行选择，因此人力资源管理成为关键。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。*一个企业的任何变化与发展——无论是要减低成本还是重构、新技术引进、业务扩张、业务重组——本质上都是人的变化与发展。成功地实现企业的战略要求，必须有效解决人力资源管理问题。*同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。2人力资源管理的价值*企业在竞争中制胜的本质——争夺客户：由于7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源管理

·

非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略

37人力资源管理内容和工具综合人力资源战略37.绩效管理·绩效·绩效管理原则·趋势4.福利·通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程健全调整公司组织结构公司的组织结构和部门职责明确具体人员的职责和汇报关系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系绩效考核的指标与公司的目标密切相连绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩设计完整合理的薪酬体系建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能4通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解现代先进的人力资源模型:从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”

人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略5现代先进的人力资源模型:从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：吸引人才.适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩鼓励知识共享对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略规划在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源6人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。吸引/选择岗位分配/重新部署绩效考核/奖惩管理离职培训/发展知识共享**劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护知识获取知识传递知识更新知识运用内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管理培训课程档案管理培训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理离职管理人力资源战略规划制定职务编制计划制定人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算人力资源技术/数据平台*组织管理系统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)TransitionRecruit/SelectHRStrategy人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现人力资源技术/数据平台*知识共享**考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能7吸引/选择岗位分配/绩效考核/离职培训/知识共享**劳工市场第一部分：我们在人力资源管理上面临的挑战是什么？8第一部分：8企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”1、组织效能的问题与挑战“脚下路不明”：——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化案例研讨9企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”1、组织效能的问题投入/行动深度愿望/表现积极深度明星者：情感投入工作，自我推动的士气高昂、爱憎分明自我驱动、从不坐等指示，主动找活干工作要求明确挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩，高质量完成任务相互支持对公司和本职业务尽心尽力，可能受高原期影响：裹足不前打工者：有工作热情，但很多时候不够到位忠实公司，但对工作缺少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求需要明确和指示的容易满足基本达到工作要求本分、塌实，缺乏行动自信做一天和尚，念一天经不思进取游离者：时冷时热基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作精力充沛，特有表现力积极设想，点子多。但说的多，做的少角色错位，“忧国忧民”眼睛向外，自我检讨少挑剔，批判性强人际冲突偷懒者：缺乏工作责任与主动多数时，工作能拖则拖需要时刻监督遇到问题，上交矛盾，不思解决对公司、工作三心二意遇事遇人先抵触自我封闭怀恨在心，借机发泄研究表明：每1万元工资，由于怠工和低效造成的损失占3400元怠工者从业者职业者XXVV2、如何应对员工敬业度衰减的挑战10投入/行动深度愿望/表现积极深度明星者：打工者：游离者：偷懒3、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更新的要求主体意识的觉醒个人利益的追求自我价值的展现成长机会的选择忠诚于职业vs.企业期望公平、信任的工作环境创造更高价值，参与工作内容的确定及时的肯定：上级的表扬、同事的认可及时了解企业发展的方向与策略，对企业决策产生积极影响获得与工作相关技能的技能了解与学习先进科技的机会113、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更新的要求主体意识的4、工作环境的变化–管理新定位过去工作的好时光稳定的工作；稳步上升的工资；可预见的职业生涯。现在工作的新环境经常变化的工作；工资没有保障和预见性；个人技能要不断地发展。124、工作环境的变化–管理新定位过去工作的好时光现在工作的新5、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节企业发展呈现快速发展的态势，而人力资源相对处于惯性的线性稳定势态，导致人力资源管理处于被动应付并缺乏系统性与前瞻性，并与企业经营的实际需要距离越来越大发展时间企业发展人力资源管理135、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节企业发展呈现快速发展第二部分：如何使人力资源管理更为有效？14第二部分：14人1、人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略员工职业度客户信任度有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所核心价值15人1、人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略员工职业度2、我们需要不断检视这样几个问题管理层

(领导力)文化人才培养聘用激励人力资源管理的核心活动：选、用、育、留、流162、我们需要不断检视这样几个问题管理层

(领导力)文化人才培企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略的类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型3、因势而行：企业战略不同对人力资源管理需要也不同17企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案企业战略的3、因势而行：差异化的人力资源管理（续）高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本●独特性●有价值分层分类183、因势而行：差异化的人力资源管理（续）高价值低价值普遍性核招聘政策－－用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向19招聘政策－－用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列招聘政策（一）－－高层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向20招聘政策（一）－－高层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工招聘政策（二）－－中层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向21招聘政策（二）－－中层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工招聘政策（三）－－基层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向22招聘政策（三）－－基层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工培训政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向23培训政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系培训政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向24培训政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系培训政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向25培训政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系评价政策（一）－－中、高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向26评价政策（一）－－中、高层管理系列技术系列市场系列事务系列工评价政策（二）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向27评价政策（二）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系激励政策－－概述管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向28激励政策－－概述管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层激励政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向29激励政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系激励政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向30激励政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系激励政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向31激励政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向32任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层3、因势而行：不同职类人员也需要不同的管理与激励企业的管理与激励对象具有鲜明的人群特征以房地产公司为例：工程类人员销售/市场类人员管理支持类人员333、因势而行：不同职类人员也需要不同的管理与激励企业的管理与第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点：

基于战略的渐变式突破与连动优化

3、我们的实践：

1）寻找并突破人力资源管理的关键点2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度3）建立/重塑人力资源管理的理念与原则4）三个纬度建设人力资源体系5）三个阶段推进与发展人力资源体系6）全面推动人力资源变革与体系化建设34第三部分：如何构建人力资源管理体系34注重个体的注重团队的现状思考1、企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重价值的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治情理法法理情35注重个体的注重团队的现状思考1、企业人力资源管理现状国内企业2、企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是稳定期：境界管理——需要文化创新

文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒362、企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理3、企业人力资源管理的理念与原则目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）组织/部门/个人

利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）均衡（利益相关者）

组织融合力（价值观念的统合——具有个性思想的人与组织的价值性）文化/团队/合作/人际/氛围

373、企业人力资源管理的理念与原则目标一致性（确保组织目标达成宝洁的人力资源原则（1）

独具慧眼，校园招聘宝洁宁肯招聘刚毕业的、没有经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚至很少向社会公开招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀的应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。宝洁名言：“一张白纸，好做最新最美的图画。”宝洁关于“一流人才”的定义：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。38宝洁的人力资源原则（1）独具慧眼，校园招聘38宝洁的人力资源原则（2）内部提升，足够的发展空间

宝洁的价值观：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”宝洁认为，要有效地实现内部提升，必须具备以下五个前提条件：一是公司所雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系；五是公司的提升制度必须透明化。39宝洁的人力资源原则（2）内部提升，足够的发展空间39宝洁的人力资源原则（3）强化培训，价值积淀重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁（中国）公司人力资源经理张伟先生认为：人才=观念＋方法＋投入观念：该不该培训、会不会白花钱（宝洁认为：员工培训能带来较高的回报率，培训受益大约是投入的30倍）方法：系统培训“宝洁中国P&G培训学院”的课程包括入职培训；管理技能与商业知识培训；海外培训及委任；语言培训；专业技术的在职培训投入：资金、人员宝洁培训的特点：一是全员性；二是全程性；三是针对性。40宝洁的人力资源原则（3）强化培训，价值积淀40宝洁的人力资源原则（4）

保持具有竞争力水平的薪酬福利，留住优秀员工有学者曾说：企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。宝洁公司每年都会请国际知名的咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司的薪酬具有足够的竞争力。举例：在中国，宝洁公司于1993年8月开始实行员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。41宝洁的人力资源原则（4）保持具有竞争力水平的薪酬福利，留住成长平台竞争平台基本保障平台事业平台3、构成HR机制平台（二）HR管控模式42成长平台竞争平台基本保障平台事业平台3、构成HR机制平台（二4、从三个纬度建设与发展人力资源体系标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人谁来做？建立/选择管理标准与工具（职能定位/岗位职责/胜任特征标准/招聘标准/培训目标与标准/工作评价标准/绩效标准。。。）建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性（目标/目的）沟通寻求共识/方法培训、讲解/组织与控制/程序步骤/。。。人的选择与管理（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）人的适合性/能力胜任性/行为误差。。。434、从三个纬度建设与发展人力资源体系标准/工具程序人建立/选5、寻找并突破——企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决责任体系构成管理的核心胜任能力标准集成人力资源管理价值体系构成凝合力基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立445、寻找并突破——企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须6、有效人力资源管理体系推进重点责任体系建设第一重点基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二重点支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三重点位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系456、有效人力资源管理体系推进重点责任体系建设第一重点基点提升使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型

管理

素质模型

岗位族群

素质模型

岗位分析

岗位描述

职责明确

管理职责的相互关系

岗位评估员工发展计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展

绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展

业务流程和组织架构7、企业人力资源管理体系整体性46工作文化领导力管理岗位族群培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。47培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训第四部分：如何推动人力资源管理的变革？48第四部分：48关于人力资源变革的思考案例内容：变革为什么会失败？1、认真阅读和理解案例内容（15分钟）2、理清自己的思路并整理案例问题要点3、交流和讨论4、小组总结5、委派小组成员交流49关于人力资源变革的思考案例内容：变革为什么会失败？491、我们如何变革——必须把企业问题和个人问题都提出来通过成功的转变促成企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略评估企业结构工作报酬技术流程成果企业组织问题人的问题501、我们如何变革——必须把企业问题和个人问题都提出来接受评价

探索设计现状领导才能和股东支持；个人及团队意识与能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调；分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景组织转变

准备度企业的任何变革不仅仅是结构、流程的梳理和创新，重要的是人的转型和改变，如果没有人的转变，任何变革不可能实现目标和预期1）变革过程中人的思维与行为模式的转型2）变革过程中人的专业技能提升2、人力资源变革的系统思考战略管理——再完善的企业制度也只能解决刚性问题，很难解决思想的问题51探索设计现状领导才能和股东支持；个人及团队意识与能3、思想意识与原则转型管理思想与原则转型523、思想意识与原则转型管理思想与原则转型524、人力资源变革领导是关键534、人力资源变革领导是关键53第五部分：总结与体会54第五部分：54阴阳1、人力资源管理活动是科学与艺术的结合体科学：设计解决问题的模型以及运作工具艺术：它是一个关系过程，是信仰与价值观的表达管理者——艺术家直觉思维（感知力与洞察力）内心世界的指导（互动）通过体验探索（经验式）同情感和直觉相协调（共识和心理默契）个人表现与创造（但难以模仿）管理者——科学家理性思维（事实与数据）外部环境的指导（工具和方法）运用理论（假设与模型）遵从边界和规则（理性协同）结构化与模板（可复制）以过程为中心的推动过程：更多关注人的因素与人于人的关系强调：怎样做以设计为中心的构建过程：更多解决问题问题思考：一个人要求只倒半杯或倒满一杯咖啡，你基本可以把握，但如果遇到一个搅性的人，他需要2/5或3/4杯咖啡时你该怎么办呢？55阴阳1、人力资源管理活动是科学与艺术的结合体科学：设计解决问企业人力资源管理科学性与艺术性进入管理任用管理退出管理人力资源管理哲学行为管理员工招聘制度人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）组织、职位管理与编制劳动合同管理试用期管理制度新员工培训制度员工转正制度绩效管理制度薪酬与福利管理制度核心人员激励计划培训制度员工发展与职业生涯管理换岗与轮换制度员工提升制度竞聘上岗制度接班人计划员工淘汰制度员工辞职与辞退管理员工退休管理员工手册企业文化组织战略与目标56企业人力资源管理科学性与艺术性进入管理任用管理退出管理人力资2、人力资源管理的本质是什么？员工满意？客户满意？“他很疲劳只是一个借口。只是疲劳而已，但没有人理会他是否疲劳，我更加不会理会，他的下一个对手也根本不会管他累不累。有句话说得好：‘我已经累于听到他很累的话。’”“我从未听说奥尼尔说他很累。从来没有，我从未听到过这样的话，从来没有听哪些伟大的球员说他们感到很累，这很有意思。”572、人力资源管理的本质是什么？员工满意？客户满意？“他很疲劳附件58附件58人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发报酬绩效管理员工关系公司绩效59人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人公司绩效59人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算60人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与1．组人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作61人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系62人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效1．建立员工分人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划63人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工1．劳资协调、人力资源职能管理的功能模块培训开发

培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导64人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划1．目标体系战略性人力资源管理高伟65战略性人力资源管理高伟1人力资源管理的价值*企业在竞争中制胜的本质——争夺客户：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现来进行选择，因此人力资源管理成为关键。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。*一个企业的任何变化与发展——无论是要减低成本还是重构、新技术引进、业务扩张、业务重组——本质上都是人的变化与发展。成功地实现企业的战略要求，必须有效解决人力资源管理问题。*同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。66人力资源管理的价值*企业在竞争中制胜的本质——争夺客户：由于7.绩效管理·

绩效·

绩效管理原则·

趋势4.福利·

退休·

医疗·

住房·

社会保险·

额外补贴3.薪酬·

基本薪资结构·

年度激励·

长期激励·

销售及其它激励跨文化培训8.其它人力资源管理

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非物质性激励计划·

公司文化·

员工沟通2.组织结构·

组织设计·

改组·

岗位设计·

岗位分析/评估5.招聘及甄选·

聘用程序·

聘用计划·

招聘6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训1.远景，使命及价值观·

共同文化·

经营战略·

人力资源战略

37人力资源管理内容和工具综合人力资源战略677.绩效管理·绩效·绩效管理原则·趋势4.福利·通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在:健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程健全调整公司组织结构公司的组织结构和部门职责明确具体人员的职责和汇报关系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系绩效考核的指标与公司的目标密切相连绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩设计完整合理的薪酬体系建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能68通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈,我们了解现代先进的人力资源模型:从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”

人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略69现代先进的人力资源模型:从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。人力资源战略的实施将确保：吸引人才.适当的员工被分配到适当的工作岗位上；并通过内部协调、再分配以确保员工的技能和知识与工作安排挂钩，实现员工价值最大化通过培训、工作指导等方式提供相关技能培养员工的绩效考核管理是实时的，并且直接同奖惩挂钩鼓励知识共享对于素质和能力不达标的员工或工作年龄超龄的员工开展解聘或离退休工作以提高工作积极性人力资源管理部门对发生在每个环节的每个步骤进行实时跟踪，对组织行为、表现的现状与其发展目标作差异性比较分析，根据结果反馈加以调整，有效地提升人力管理流程的质量人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略规划在现代人力资源管理，人力资源技术/数据平台不但被应用在管理方面，更会用来协助战略的制定、决策的支持现代人力资源模型确保从各个层面管理企业人力资源70人力资源战略必须与整体业务战略目标协同一致并提供有力的支持。吸引/选择岗位分配/重新部署绩效考核/奖惩管理离职培训/发展知识共享**劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护知识获取知识传递知识更新知识运用内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管理培训课程档案管理培训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理离职管理人力资源战略规划制定职务编制计划制定人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算人力资源技术/数据平台*组织管理系统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能HRServiceDelivery(self-service,servicecenterandoutsourcing)TransitionRecruit/SelectHRStrategy人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现人力资源技术/数据平台*知识共享**考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能71吸引/选择岗位分配/绩效考核/离职培训/知识共享**劳工市场第一部分：我们在人力资源管理上面临的挑战是什么？72第一部分：8企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”1、组织效能的问题与挑战“脚下路不明”：——好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉——试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化案例研讨73企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病”1、组织效能的问题投入/行动深度愿望/表现积极深度明星者：情感投入工作，自我推动的士气高昂、爱憎分明自我驱动、从不坐等指示，主动找活干工作要求明确挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩，高质量完成任务相互支持对公司和本职业务尽心尽力，可能受高原期影响：裹足不前打工者：有工作热情，但很多时候不够到位忠实公司，但对工作缺少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求需要明确和指示的容易满足基本达到工作要求本分、塌实，缺乏行动自信做一天和尚，念一天经不思进取游离者：时冷时热基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作精力充沛，特有表现力积极设想，点子多。但说的多，做的少角色错位，“忧国忧民”眼睛向外，自我检讨少挑剔，批判性强人际冲突偷懒者：缺乏工作责任与主动多数时，工作能拖则拖需要时刻监督遇到问题，上交矛盾，不思解决对公司、工作三心二意遇事遇人先抵触自我封闭怀恨在心，借机发泄研究表明：每1万元工资，由于怠工和低效造成的损失占3400元怠工者从业者职业者XXVV2、如何应对员工敬业度衰减的挑战74投入/行动深度愿望/表现积极深度明星者：打工者：游离者：偷懒3、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更新的要求主体意识的觉醒个人利益的追求自我价值的展现成长机会的选择忠诚于职业vs.企业期望公平、信任的工作环境创造更高价值，参与工作内容的确定及时的肯定：上级的表扬、同事的认可及时了解企业发展的方向与策略，对企业决策产生积极影响获得与工作相关技能的技能了解与学习先进科技的机会753、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更新的要求主体意识的4、工作环境的变化–管理新定位过去工作的好时光稳定的工作；稳步上升的工资；可预见的职业生涯。现在工作的新环境经常变化的工作；工资没有保障和预见性；个人技能要不断地发展。764、工作环境的变化–管理新定位过去工作的好时光现在工作的新5、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节企业发展呈现快速发展的态势，而人力资源相对处于惯性的线性稳定势态，导致人力资源管理处于被动应付并缺乏系统性与前瞻性，并与企业经营的实际需要距离越来越大发展时间企业发展人力资源管理775、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节企业发展呈现快速发展第二部分：如何使人力资源管理更为有效？78第二部分：14人1、人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略员工职业度客户信任度有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所核心价值79人1、人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略员工职业度2、我们需要不断检视这样几个问题管理层

(领导力)文化人才培养聘用激励人力资源管理的核心活动：选、用、育、留、流802、我们需要不断检视这样几个问题管理层

(领导力)文化人才培企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略的类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型3、因势而行：企业战略不同对人力资源管理需要也不同81企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案企业战略的3、因势而行：差异化的人力资源管理（续）高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本●独特性●有价值分层分类823、因势而行：差异化的人力资源管理（续）高价值低价值普遍性核招聘政策－－用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向83招聘政策－－用人标准管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列招聘政策（一）－－高层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向84招聘政策（一）－－高层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工招聘政策（二）－－中层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向85招聘政策（二）－－中层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工招聘政策（三）－－基层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向86招聘政策（三）－－基层人员管理系列技术系列市场系列事务系列工培训政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向87培训政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系培训政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向88培训政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系培训政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向89培训政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系评价政策（一）－－中、高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向90评价政策（一）－－中、高层管理系列技术系列市场系列事务系列工评价政策（二）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向91评价政策（二）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系激励政策－－概述管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向92激励政策－－概述管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层激励政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向93激励政策（一）－－高层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系激励政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向94激励政策（二）－－中层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系激励政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向95激励政策（三）－－基层管理系列技术系列市场系列事务系列工人系任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层HR政策取向96任用留置管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层3、因势而行：不同职类人员也需要不同的管理与激励企业的管理与激励对象具有鲜明的人群特征以房地产公司为例：工程类人员销售/市场类人员管理支持类人员973、因势而行：不同职类人员也需要不同的管理与激励企业的管理与第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点：

基于战略的渐变式突破与连动优化

3、我们的实践：

1）寻找并突破人力资源管理的关键点2）企业人力资源管理核心——发展员工职业度3）建立/重塑人力资源管理的理念与原则4）三个纬度建设人力资源体系5）三个阶段推进与发展人力资源体系6）全面推动人力资源变革与体系化建设98第三部分：如何构建人力资源管理体系34注重个体的注重团队的现状思考1、企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重价值的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治情理法法理情99注重个体的注重团队的现状思考1、企业人力资源管理现状国内企业2、企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是稳定期：境界管理——需要文化创新

文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台

建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒1002、企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理3、企业人力资源管理的理念与原则目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）组织/部门/个人

利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）均衡（利益相关者）

组织融合力（价值观念的统合——具有个性思想的人与组织的价值性）文化/团队/合作/人际/氛围

1013、企业人力资源管理的理念与原则目标一致性（确保组织目标达成宝洁的人力资源原则（1）

独具慧眼，校园招聘宝洁宁肯招聘刚毕业的、没有经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚至很少向社会公开招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀的应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。宝洁名言：“一张白纸，好做最新最美的图画。”宝洁关于“一流人才”的定义：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。102宝洁的人力资源原则（1）独具慧眼，校园招聘38宝洁的人力资源原则（2）内部提升，足够的发展空间

宝洁的价值观：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”宝洁认为，要有效地实现内部提升，必须具备以下五个前提条件：一是公司所雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系；五是公司的提升制度必须透明化。103宝洁的人力资源原则（2）内部提升，足够的发展空间39宝洁的人力资源原则（3）强化培训，价值积淀重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁（中国）公司人力资源经理张伟先生认为：人才=观念＋方法＋投入观念：该不该培训、会不会白花钱（宝洁认为：员工培训能带来较高的回报率，培训受益大约是投入的30倍）方法：系统培训“宝洁中国P&G培训学院”的课程包括入职培训；管理技能与商业知识培训；海外培训及委任；语言培训；专业技术的在职培训投入：资金、人员宝洁培训的特点：一是全员性；二是全程性；三是针对性。104宝洁的人力资源原则（3）强化培训，价值积淀40宝洁的人力资源原则（4）

保持具有竞争力水平的薪酬福利，留住优秀员工有学者曾说：企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。宝洁公司每年都会请国际知名的咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司的薪酬具有足够的竞争力。举例：在中国，宝洁公司于1993年8月开始实行员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。105宝洁的人力资源原则（4）保持具有竞争力水平的薪酬福利，留住成长平台竞争平台基本保障平台事业平台3、构成HR机制平台（二）HR管控模式106成长平台竞争平台基本保障平台事业平台3、构成HR机制平台（二4、从三个纬度建设与发展人力资源体系标准/工具依据什么去做？程序实践/行动路径？人谁来做？建立/选择管理标准与工具（职能定位/岗位职责/胜任特征标准/招聘标准/培训目标与标准/工作评价标准/绩效标准。。。）建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性（目标/目的）沟通寻求共识/方法培训、讲解/组织与控制/程序步骤/。。。人的选择与管理（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）人的适合性/能力胜任性/行为误差。。。1074、从三个纬度建设与发展人力资源体系标准/工具程序人建立/选5、寻找并突破——企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决责任体系构成管理的核心胜任能力标准集成人力资源管理价值体系构成凝合力基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立1085、寻找并突破——企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须6、有效人力资源管理体系推进重点责任体系建设第一重点基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二重点支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三重点位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任率基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系1096、有效人力资源管理体系推进重点责任体系建设第一重点基点提升使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型

管理

素质模型

岗位族群

素质模型

岗位分析

岗位描述

职责明确

管理职责的相互关系

岗位评估员工发展计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展

绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展

业务流程和组织架构7、企业人力资源管理体系整体性110工作文化领导力管理岗位族群培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价体系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。111培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训第四部分：如何推动人力资源管理的变革？112第四部分：48关于人力资源变革的思考案例内容：变革为什么会失败？1、认真阅读和理解案例内容（15分钟）2、理清自己的思路并整理案例问题要点3、交流和讨论4、小组总结5、委派小组成员交流113关于人力资源变革的思考案例内容：变革为什么会失败？491、我们如何变革——必须把企业问题和个人问题都提出来通过成功的转变促成企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略评估企业结构工作报酬技术流程成果企业组织问题人的问题1141、我们如何变革——必须把企业问题和个人问题都提出来接受评价

探索设计现状领导才能和股东支持；个人及团队意识与能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调；分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变

的愿景组织转变

准备度企业的任何变革不仅仅是结构、流程的梳理和创新，重要的是人的转型和改