沟通客体分析课件

第三章沟通客体分析第三章沟通客体分析1主要内容一客体导向沟通的意义二沟通对象的特点分析三激发受众兴趣四受众分析专题：与下属的沟通五受众分析专题：与上级的沟通主要内容一客体导向沟通的意义2一.客体导向沟通的意义一个“拉郎配”的故事在美国一个农村……对老汉：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”对洛克菲勒：“如果我给你女儿找的对象，就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”对世界银行总裁：“如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”给我们的启示？一.客体导向沟通的意义一个“拉郎配”的故事3以客体为导向沟通:管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁、特点、动机。一.客体导向沟通的意义(续)以客体为导向沟通:一.客体导向沟通的意义(续)4一.客体导向沟通的意义(续)人所欲，施于人一.客体导向沟通的意义(续)人所欲，施于人5以主体为导向的沟通:

这是一般人通常习惯采取的沟通思维方式。主体导向的沟通往往很少甚至没有考虑客体的情况与心理，而是根据自己的主观判断和经验来设计沟通内容。结果会是什么呢?一.客体导向沟通的意义(续)以主体为导向的沟通:一.客体导向沟通的意义(续)6己所不欲，勿施于人一.客体导向沟通的意义(续)己所不欲，勿施于人一.客体导向沟通的意义(续)7一.客体导向沟通的意义(续)因此，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提是要了解：

他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？一.客体导向沟通的意义(续)因此，成功的管理沟通是8二沟通对象的特点分析他们是谁1哪些人属于受众范畴（“他们”都有谁？）最初对象守门人（桥梁受众）主要受众（直接受众）次要受众（间接受众）意见领袖关键决策者二沟通对象的特点分析他们是谁9【例子】李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，李刚先对该报告的主要沟通对象进行了分析。他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。

次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出些建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、方案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，也是守门人。二沟通对象的特点分析(续)【例子】李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草10他们是谁？2了解你的受众或者分析受众中的每一位成员。（如受众每一个成员的教育层次、年龄、兴趣爱好、态度等）或者对受众做整体分析。（如分析受众群体的特征是什么，立场如何，共同的规范、传统、标准准则、价值观是什么等等）二沟通对象的特点分析(续)他们是谁？二沟通对象的特点分析(续)11摘录于某公司销售部的员工手册客户的拒绝有三种:第一是拒绝销售人员；第二是客户本身有问题；第三是对公司或者公司产品没信心。1.中国人记性奇好，所以，对客户的承诺一定要……2.中国人爱美，所以，销售人员的第一印象一定要……3.中国人喜欢攀交情，所以……4.中国人习惯看脸色，表情都写在脸上，所以……5.中国人爱面子，所以……6.中国人不轻易相信别人，但是，对于已经相信别人的却深信不疑，所以……7.中国人不爱“马上”，怕做第一，知而不行，所以你要……8.中国人不会赞美别人，但喜欢被赞美，所以，你要……二沟通对象的特点分析(续)摘录于某公司销售部的员工手册二沟通对12启示：因为你的沟通客体……，所以你需要……二沟通对象的特点分析(续)启示：二沟通对象的特点分析(续)13他们了解什么1受众对背景资料的了解情况我们需要分析有多少背景是受众需要了解的，他们已经了解了多少，有多少专业术语是他们能够理解的。2受众对新信息的需求他们需要了解什么新的信息，需要多少细节和例证。3受众的期望和偏好在沟通的风格、渠道和格式方面，受众更偏向于哪一种二沟通对象的特点分析(续)他们了解什么二沟通对象的特点分析(续)14例：某公司董事长，有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报工作，而要求用书面的方式提交报告；而且，要求递交的报告遵守“丘吉尔法则”，即每个报告不超过一页纸。董事长审阅递交的报告后，认为有必要找报告人面谈，再约定一个具体的时间；不需要面谈的，就转交给相关部门的经办人去办理即可。该董事长的体会是，只有这样，工作时间才是自己的。二沟通对象的特点分析(续)例：某公司董事长，有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报15他们感觉如何1受众对你的信息感兴趣的程度如何对沟通主题及结果的关注程度对沟通结论的态度：正向、负向、中立2你所要求的行动对受众来说是否容易做到二沟通对象的特点分析(续)他们感觉如何二沟通对象的特点分析(续)16

氟化牙膏以其防蛀牙的疗效在德国、荷兰和丹麦受到欢迎，推销手法和广告也与在美国本土时并无区别。但是在英国、法国和意大利，人们更注重牙膏的美容效果，所以美国人的推销理念不能奏效。

沃尔沃汽车公司在美国强调经济、耐久和安全；在法国则注重地位和品位；在德国更关心性能；在瑞典突出安全。据说，墨西哥人十分在意价格，而委内瑞拉人觉得质量更重要。MetLife保险公司为华裔美籍顾客专设的一项10万美金的保险项目推广计划中，强调该公司119年的历史，这一点很合中国人的口味。流行的保险公司广告标志物为Snoopy狗，一个瘦弱机灵的卡通形象。两者相比，悠久的历史对中国人会更有效。MetLife保险公司的市场部特殊项目主任RubenLopez说：中国人一般不会从一只狗那里买保险的。

不同的受众，不同的利益三激发受众兴趣氟化牙膏以其防蛀牙的疗效在德国、荷兰和丹麦受到17掌握对方的利益链金钱权威尊严地位友谊信仰了解能引起受众需求动机的感受、恐惧和欲望。找出自己产品的客观性能或政策中有助实现这些感受（恐惧、欲望）的特点。说明受众怎样利用介绍的产品和政策才能达到他们自身的需求。

三激发受众兴趣(续)掌握对方的利益链金钱权威尊严地位友谊信仰了18产品解决方案CEO/MDCFO/HRCIO/MISMgrCOO/Engineer不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)产CEO/MD不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)19产品解决方案CEO/MDCFO/HRCIO/MISMgrCOO/Engineer不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)产CEO/MD不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)20假设你想鼓励人们做下列事情：度假时住在奢华的饭店：对象：极度疲劳而想放松一下的人们喜欢观赏景色和学习当地文化的游客度假时也希望同办公室保持联络的商人有幼子的家长周末只想娱乐一下的运动员购买便携式电脑：对象：大学生入户服务的财务管理员常旅行的推销员利用幻灯作报告的人根据沟通的不同对象，确认并描述不同的受众受益处三激发受众兴趣(续)假设你想鼓励人们做下列事情：根据沟通的不同对象，确认并描述不21四受众分析专题：与下属的沟通1下行沟通中可能出现沟通不畅的障碍：对下行沟通的不重视表现为单向的、由上而下的命令式沟通上下级之间信息不对称表现为A:信息传递过程中的封锁B:信息理解上的失真具体沟通方式的不恰当表现为A:向下属传达指令的方式有问题B:管理人员对下属赞扬或批评的方式不恰当四受众分析专题：与下属的沟通1下行沟通中可能出现沟通不畅222与下属沟通的策略之一根据下属的“能力—意愿”特征选择沟通策略四受众分析专题：与下属的沟通(续)高能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿意愿能力低高高2与下属沟通的策略之一四受众分析专题：与下属23客体导向沟通的六组问题：5W1H

A、他们是谁？WHO

他们有什么行为特征？他们了解什么？

B、要达到什么沟通效果？WHY他们感觉如何？有什么想法？

C、沟通什么内容？WHAT他们是否能理解沟通的内容？D、怎样激发他们？HOWE、何时沟通？WHENF、何地沟通？WHERE四受众分析专题：与下属的沟通(续)客体导向沟通的六组问题：5W1H四受众分析专题：与24与下属沟通案例1：业务员小刘，刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管。”小刘兴奋地说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许地说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我先是在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是以我不放心才对吧！”四受众分析专题：与下属的沟通(续)与下属沟通案例1：四受众分析专题：与下属的沟通252与下属沟通的策略之二主动有效地与员工沟通管理者在主动与员工沟通的过程中，要了解员工的内部需求特征，并通过一定的方式满足这种需求，以达到员工满意，激励员工努力工作的效果。四受众分析专题：与下属的沟通(续)2与下属沟通的策略之二四受众分析专题：与下属262与下属沟通的策略之三恰当运用赞扬与批评的技巧四受众分析专题：与下属的沟通(续)赞扬态度真诚内容具体当众赞扬间接赞美批评勿伤尊严尊重事实私下批评友好结束2与下属沟通的策略之三四受众分析专题：与下属27上司管理风格类型五受众分析专题：与上级的沟通整合型创新型官僚型实干型速度过程优先级注意力快慢结构化的非结构化过程结果全局的局部的上司管理风格类型五受众分析专题：与上级的沟通整合型创新型官28创新型上司有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说“你最近安排一次到B厂去做个调查。搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料。不了解实际，怎么做研究呢？”学生听了之后，马上说“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这个学生开始与对方联系，安排住宿、交通、时间进程、调查问题等等。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知道您是否还需要安排其他同学一起去？”这位老师听了大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题”这位学生目瞪口呆，惴惴不安地咕哝一句“是您说……要我去工厂的。”于是他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法”五受众分析专题：与上级的沟通(续)创新型上司五受众分析专题：与上级的沟通(续)29官僚型上司强调事件的整个过程，在面临某个事件时，无论是常规事件还是偶发事件，他们都会细心规划整个事件的处理过程，认真考虑可能出现的各种问题，分析如何解决这些问题。即便是与人约会，也会在每次约会前打电话预约并准时赴约。交谈时会喋喋不休地谈论问题的来龙去脉，并对问题可能带来的结果做全面剖析．因此，这类型的上司决策制定比较慢，对事件的反应也比较慢由于官僚型上司在决策过程中非常谨慎，他们不会轻易就某个事做出决定，他们往往会这样告诉你“你的想法不错，但能否实施，如何实施，我们还得研究研究”可能的结果是，等官僚型上司找出最佳解决途径时，事情已经过去了．

五受众分析专题：与上级的沟通(续)官僚型上司五受众分析专题：与上级的沟通(续)30整合型上司假设你是总经理办公室的秘书，要就公司的一项决定去征求各位副总经理的意见，于是你去请示这位具有整合型特征的上司，你来到王副总经理办公室，你进门后告诉他“王总，问题是这样的……，解决方案是那样的……，我们想听听您的意见.”他会回答:“还没到时候,我们还没有准备好,你跟甲谈过吗?跟乙呢？跟丙有没有谈过？”如果这时你回答“我们已经跟甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”他可能会问“那么，丁的意见如何呢？”如果你没有跟丁谈过，他就会说“我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究”如果你说“我们跟丁也谈过了，他完全赞成”，这时他会说，“那我们还等什么呢？干！”五受众分析专题：与上级的沟通(续)整合型上司五受众分析专题：与上级的沟通(续)31实干型上司某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司的总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了”。他这样说了之后，马上接着说：“那么给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案”。果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个。”老张很失望，但一想也对，“跟在人家后面搞，确实没意思”。于是，他们马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不搞了，而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。

五受众分析专题：与上级的沟通(续)实干型上司五受众分析专题：与上级的沟通(续)32越级沟通你是公司市场部的职员，大学本科毕业已有三年了，你部门的经理虽然是初中毕业，但很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满。一段时间以来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理做次沟通。五受众分析专题：与上级的沟通(续)越级沟通五受众分析专题：与上级的沟通(续)33越级沟通对沟通客体的分析:1.你的直接上司和间接上司的背景2.直接上司和间接上司的关系3.了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因4.了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理技术五受众分析专题：与上级的沟通(续)越级沟通五受众分析专题：与上级的沟通(续)34越级沟通对沟通主体的分析：1.弄清楚“我是谁”和“我在什么地方”2.弄清楚自身的可信度,考虑间接上司对我的认同可能性3.弄清楚你对问题看法的客观程度,对目标问题考虑的深入程度和系统程度五受众分析专题：与上级的沟通(续)越级沟通五受众分析专题：与上级的沟通(续)35越级沟通信息组织技术就事论事,对事不对人,立足公司的利益,不对上司的人身进行评论在信息结构安排上,从客观情况入手,引出一般性看法,就问题提出自己的具体看法在语言表达上,言辞不能过激,表情平谈,态度谦虚.五受众分析专题：与上级的沟通(续)越级沟通五受众分析专题：与上级的沟通(续)36与上级沟通案例1：我是公司里负责某项工作的经办人员。因为此项工作对公司来说十分重要，公司主管副总黄炯很重视，便经常越过我的直接领导——部门经理王永明，亲自向我布置任务。王永明是职级观念比较强的人，为避免王经理有不满情绪，我主动向他汇报工作进度，再由王经理向黄副总汇报。由于任务很复杂，需要不断修正完善，而王经理对情况不熟悉，当由王经理向黄副总汇报时，就会出现信息传递迟滞或表达不清等问题。黄副总很不满，就把我叫过去，要我直接对其负责，下次应直接向他汇报，并且也没有就这个事情和王经理沟通。过几天，当王永明经理问我工作进度时，我变得很为难：我应该如何向王经理说明，今后将由我直接向黄副总汇报？五受众分析专题：与上级的沟通(续)与上级沟通案例1：五受众分析专题：与上级的沟通(续)37与上级沟通案例2：我的上司是一位管理细致的领导，每次布置任务，连非常具体的细节都有所要求，完全按照他的思路和模式来做每一项工作，员工没有任何创新的空间。有几次，我就某个方案根据自己的观念做了创新，而没有完全按照上司的思路设计，事后也向上司陈述了自己的理由，我解释说，按照这样的思路可以更好地完成此项工作。但上司还是认为，这是不按规距办事，予以否决。我觉得非常不满，工作积极性大大受挫。但目前，我对于公司氛围、所从事专业以及收入还比较满意，不想因为上司的工作特点不适应而调换部门或跳槽。于是，我不得不考虑：如何做好与上司的沟通，使自己能工作中发挥自己的创造性和主动性。五受众分析专题：与上级的沟通(续)与上级沟通案例2：五受众分析专题：与上级的沟通(续)38TheEndTheEnd39第三章沟通客体分析第三章沟通客体分析40主要内容一客体导向沟通的意义二沟通对象的特点分析三激发受众兴趣四受众分析专题：与下属的沟通五受众分析专题：与上级的沟通主要内容一客体导向沟通的意义41一.客体导向沟通的意义一个“拉郎配”的故事在美国一个农村……对老汉：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”对洛克菲勒：“如果我给你女儿找的对象，就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？”对世界银行总裁：“如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？”给我们的启示？一.客体导向沟通的意义一个“拉郎配”的故事42以客体为导向沟通:管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁、特点、动机。一.客体导向沟通的意义(续)以客体为导向沟通:一.客体导向沟通的意义(续)43一.客体导向沟通的意义(续)人所欲，施于人一.客体导向沟通的意义(续)人所欲，施于人44以主体为导向的沟通:

这是一般人通常习惯采取的沟通思维方式。主体导向的沟通往往很少甚至没有考虑客体的情况与心理，而是根据自己的主观判断和经验来设计沟通内容。结果会是什么呢?一.客体导向沟通的意义(续)以主体为导向的沟通:一.客体导向沟通的意义(续)45己所不欲，勿施于人一.客体导向沟通的意义(续)己所不欲，勿施于人一.客体导向沟通的意义(续)46一.客体导向沟通的意义(续)因此，成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提是要了解：

他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？一.客体导向沟通的意义(续)因此，成功的管理沟通是47二沟通对象的特点分析他们是谁1哪些人属于受众范畴（“他们”都有谁？）最初对象守门人（桥梁受众）主要受众（直接受众）次要受众（间接受众）意见领袖关键决策者二沟通对象的特点分析他们是谁48【例子】李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，李刚先对该报告的主要沟通对象进行了分析。他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。

次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出些建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、方案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，也是守门人。二沟通对象的特点分析(续)【例子】李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老板让他起草49他们是谁？2了解你的受众或者分析受众中的每一位成员。（如受众每一个成员的教育层次、年龄、兴趣爱好、态度等）或者对受众做整体分析。（如分析受众群体的特征是什么，立场如何，共同的规范、传统、标准准则、价值观是什么等等）二沟通对象的特点分析(续)他们是谁？二沟通对象的特点分析(续)50摘录于某公司销售部的员工手册客户的拒绝有三种:第一是拒绝销售人员；第二是客户本身有问题；第三是对公司或者公司产品没信心。1.中国人记性奇好，所以，对客户的承诺一定要……2.中国人爱美，所以，销售人员的第一印象一定要……3.中国人喜欢攀交情，所以……4.中国人习惯看脸色，表情都写在脸上，所以……5.中国人爱面子，所以……6.中国人不轻易相信别人，但是，对于已经相信别人的却深信不疑，所以……7.中国人不爱“马上”，怕做第一，知而不行，所以你要……8.中国人不会赞美别人，但喜欢被赞美，所以，你要……二沟通对象的特点分析(续)摘录于某公司销售部的员工手册二沟通对51启示：因为你的沟通客体……，所以你需要……二沟通对象的特点分析(续)启示：二沟通对象的特点分析(续)52他们了解什么1受众对背景资料的了解情况我们需要分析有多少背景是受众需要了解的，他们已经了解了多少，有多少专业术语是他们能够理解的。2受众对新信息的需求他们需要了解什么新的信息，需要多少细节和例证。3受众的期望和偏好在沟通的风格、渠道和格式方面，受众更偏向于哪一种二沟通对象的特点分析(续)他们了解什么二沟通对象的特点分析(续)53例：某公司董事长，有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报工作，而要求用书面的方式提交报告；而且，要求递交的报告遵守“丘吉尔法则”，即每个报告不超过一页纸。董事长审阅递交的报告后，认为有必要找报告人面谈，再约定一个具体的时间；不需要面谈的，就转交给相关部门的经办人去办理即可。该董事长的体会是，只有这样，工作时间才是自己的。二沟通对象的特点分析(续)例：某公司董事长，有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报54他们感觉如何1受众对你的信息感兴趣的程度如何对沟通主题及结果的关注程度对沟通结论的态度：正向、负向、中立2你所要求的行动对受众来说是否容易做到二沟通对象的特点分析(续)他们感觉如何二沟通对象的特点分析(续)55

氟化牙膏以其防蛀牙的疗效在德国、荷兰和丹麦受到欢迎，推销手法和广告也与在美国本土时并无区别。但是在英国、法国和意大利，人们更注重牙膏的美容效果，所以美国人的推销理念不能奏效。

沃尔沃汽车公司在美国强调经济、耐久和安全；在法国则注重地位和品位；在德国更关心性能；在瑞典突出安全。据说，墨西哥人十分在意价格，而委内瑞拉人觉得质量更重要。MetLife保险公司为华裔美籍顾客专设的一项10万美金的保险项目推广计划中，强调该公司119年的历史，这一点很合中国人的口味。流行的保险公司广告标志物为Snoopy狗，一个瘦弱机灵的卡通形象。两者相比，悠久的历史对中国人会更有效。MetLife保险公司的市场部特殊项目主任RubenLopez说：中国人一般不会从一只狗那里买保险的。

不同的受众，不同的利益三激发受众兴趣氟化牙膏以其防蛀牙的疗效在德国、荷兰和丹麦受到56掌握对方的利益链金钱权威尊严地位友谊信仰了解能引起受众需求动机的感受、恐惧和欲望。找出自己产品的客观性能或政策中有助实现这些感受（恐惧、欲望）的特点。说明受众怎样利用介绍的产品和政策才能达到他们自身的需求。

三激发受众兴趣(续)掌握对方的利益链金钱权威尊严地位友谊信仰了57产品解决方案CEO/MDCFO/HRCIO/MISMgrCOO/Engineer不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)产CEO/MD不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)58产品解决方案CEO/MDCFO/HRCIO/MISMgrCOO/Engineer不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)产CEO/MD不同的信息内容沟通客体三激发受众兴趣(续)59假设你想鼓励人们做下列事情：度假时住在奢华的饭店：对象：极度疲劳而想放松一下的人们喜欢观赏景色和学习当地文化的游客度假时也希望同办公室保持联络的商人有幼子的家长周末只想娱乐一下的运动员购买便携式电脑：对象：大学生入户服务的财务管理员常旅行的推销员利用幻灯作报告的人根据沟通的不同对象，确认并描述不同的受众受益处三激发受众兴趣(续)假设你想鼓励人们做下列事情：根据沟通的不同对象，确认并描述不60四受众分析专题：与下属的沟通1下行沟通中可能出现沟通不畅的障碍：对下行沟通的不重视表现为单向的、由上而下的命令式沟通上下级之间信息不对称表现为A:信息传递过程中的封锁B:信息理解上的失真具体沟通方式的不恰当表现为A:向下属传达指令的方式有问题B:管理人员对下属赞扬或批评的方式不恰当四受众分析专题：与下属的沟通1下行沟通中可能出现沟通不畅612与下属沟通的策略之一根据下属的“能力—意愿”特征选择沟通策略四受众分析专题：与下属的沟通(续)高能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿意愿能力低高高2与下属沟通的策略之一四受众分析专题：与下属62客体导向沟通的六组问题：5W1H

A、他们是谁？WHO

他们有什么行为特征？他们了解什么？

B、要达到什么沟通效果？WHY他们感觉如何？有什么想法？

C、沟通什么内容？WHAT他们是否能理解沟通的内容？D、怎样激发他们？HOWE、何时沟通？WHENF、何地沟通？WHERE四受众分析专题：与下属的沟通(续)客体导向沟通的六组问题：5W1H四受众分析专题：与63与下属沟通案例1：业务员小刘，刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管。”小刘兴奋地说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许地说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我先是在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是以我不放心才对吧！”四受众分析专题：与下属的沟通(续)与下属沟通案例1：四受众分析专题：与下属的沟通642与下属沟通的策略之二主动有效地与员工沟通管理者在主动与员工沟通的过程中，要了解员工的内部需求特征，并通过一定的方式满足这种需求，以达到员工满意，激励员工努力工作的效果。四受众分析专题：与下属的沟通(续)2与下属沟通的策略之二四受众分析专题：与下属652与下属沟通的策略之三恰当运用赞扬与批评的技巧四受众分析专题：与下属的沟通(续)赞扬态度真诚内容具体当众赞扬间接赞美批评勿伤尊严尊重事实私下批评友好结束2与下属沟通的策略之三四受众分析专题：与下属66上司管理风格类型五受众分析专题：与上级的沟通整合型创新型官僚型实干型速度过程优先级注意力快慢结构化的非结构化过程结果全局的局部的上司管理风格类型五受众分析专题：与上级的沟通整合型创新型官67创新型上司有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说“你最近安排一次到B厂去做个调查。搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料。不了解实际，怎么做研究呢？”学生听了之后，马上说“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这个学生开始与对方联系，安排住宿、交通、时间进程、调查问题等等。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知道您是否还需要安排其他同学一起去？”这位老师听了大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题”这位学生目瞪口呆，惴惴不安地咕哝一句“是您说……要我去工厂的。”于是他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法”五受众分析专题：与上级的沟通(续)创新型上司五受众分析专题：与上级的沟通(续)68官僚型上司强调事件的整个过程，在面临某个事件时，无论是常规事件还是偶发事件，他们都会细心规划整个事件的处理过程，认真考虑可能出现的各种问题，分析如何解决这些问题。即便是与人约会，也会在每次约会前打电话预约并准时赴约。交谈时会喋喋不休地谈论问题的来龙去脉，并对问题可能带来的结果做全面剖析．因此，这类型的上司决策制定比较慢，对事件的反应也比较慢由于官僚型上司在决策过程中非常谨慎，他们不会轻易就某个事做出决定，他们往往会这样告诉你“你的想法不错，但能否实施，如何实施，我们还得研究研究”可能的结果是，等官僚型上司找出最佳解决途径时，事情已经过去了．

五受众分析专题：与上级的沟通(续)官僚型上司五受众分析专题：与上级的沟通(续)69整合型上司假设你是总经理办公室的秘书，要就公司的一项决定去征求各位副总经理的意见，于是你去请示这位具有整合型特征的上司，你来到王副总经理办公室，你进门后告诉他“王总，问题是这样的……，解决方案是那样的……，我们想听听您的意见.”他会回答:“还没到时候,我们还没有准备好,你跟甲谈过吗?跟乙呢？跟丙有没有谈过？”如果这时你回答“我们已经跟甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”他可能会问“那么，丁的意见如何呢？”如果你没有跟丁谈过，他就会说“我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究”如果你说“我们跟丁也谈过了，他完全赞成”，这时他会说，“那我们还等什么呢？干！”五受众分析专题：与上级的沟通(续)整合型上司五受众分析专题：与上级的沟通(续)70实干型上司某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司的总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了”。他这样说了之后，马上接着说：“那么给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案”。果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家