家电集团战略规划培训课件

Xx家电集团632

战略规划项目2013年3月内容提要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进一、632项目简介研发市场计划采购制造销售服务财务财务管理人力资源管理业务支持管理战略管理IT管理MIP统一门户平台MDP集成平台PLMAPSSRMERPMESCRMFMSHRMSBI1、632系统全貌产品研发平台PLM：产品生命周期管理价值链协作核心价值链市场产品研发制造市场分析品牌管理市场活动产品规划产品研发平台研发技术研究生产管理质量管理计划需求计划供应链计划生产排程采购供应链运营平台APS:高级计划排程SRM：供应商关系管理ERP：企业资源计划MES：制造执行系统营销管理平台CRM：客户关系管理服务售后服务客户满意度销售寻源供应商管理销售目标销售预测渠道管理六大核心运营系统，支持集团端到端的核心价值链高效运作一、632项目简介2、6大运营系统财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台，提高集团管控能力，确保集团分权模式下的高效运作。战略型人才布局：推进国际化人才、高级管理人才的管理财务一体化：深化财务一体化系统建设，提供更多增值服务和决策分析支持建立集团级的风险管控机制：支持内控管理，建立经营分析系统，仪表盘BI决策支持平台xx集团整体战略经营型职能架构示例事业部集团总部财务管理战略经营行政与人力资源审计科技品质国内市场海外战略IT

FMS财务管理平台HRMS人力资源管理平台法务

一、632项目简介3、3大管理平台一、632项目简介主数据管理（MDM：MasterDataManagement）：是为支持企业的核心业务获取企业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。企业流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括业务横向（市场→研发→采购→制造→销售→服务）与管理纵向（战略、财务、HR等服务和管控职能）领域的主要贯穿流程的管理。

六大运营系统：PLM（ProductLifecycleManagement，产品生产周期管理系统）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供应商关系管理系统）；APS（AdvancedPlanningandScheduling，高级计划排程系统）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划管理系统）；MES（ManufacturingExecutionSystem，制造执行系统）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理系统）。

三大管理平台：BI（BusinessIntelligence，企业决策系统）；FMS（FinanceManagementSystem，财务管理系统）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力资源管理系统）。

两大技术平台：MIP（MideaInformationPortal，统一门户平台）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成开发平台）。4、主要名词解释内容提要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介632项目实施背景-流程集团级流程管理组织、体系缺失xx的流程管理主要依据分权手册，集团、事业部无端到端的流程管理部门，没有建立集团级管控流程流程的管理基本上以各部门管理为主，流程大都以职能为中心进行设置，存在交集、重复或缺失现象集团各层级流程割裂、上下无法贯通由于流程框架和定义标准不一致，很多流程在集团、事业部上下无法贯通管控流程与运营流程，运营流程之间存在割裂、脱节各单位流程标准不统一、差异大，整体运营效率难以评价、优化各单位流程管理参差不齐，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准，经营运作难以整体监控、评价和优化632项目实施背景-IT系统原制冷原日电原机电日电CPC机电PDMIMSCSSCRMCSSERPHRERPMIPCPC制冷PDM冰箱PLM压缩机PDM日电CPD技术研究市场管理销售管理售后服务寻源/采购制造财务管理计划人力资源管理业务支持平台研发市场规划产品开发OMSMMSALISxx信息化建设对基本业务运营和管理支持形成了较全面支撑，但存在严重的同一功能领域多套系统，核心及关键领域共计100套系统。研发领域：11套营销领域：26套集成供应链：30套(其中ERP6套）管理支持:33套不含采购中心报关/开料2套，安得物流物流1套，资金及财务公司4套及边缘小系统物料材料供应商帐套OU库存组织总计活动总计活动大家电236180458553468393602637575小家电909728310840804647133275148电机30313511891940211895115470总计362607610152932323310210106204293

总有效数量一年之内有交货销售占比分析占销售80%占比客户大家电内销1833910989192217.5%外贸5435239830112.6%小家的内销4546207730014.4%外贸5917222728212.7%产品大家的内销1435348434328.9%外贸2493410978173715.8%小家电内销2295871295637.9%外贸8583210035164516.4%632项目实施背景-数据从以上数据来看：非活动呆滞的数据非常大，物料、产品、客户更为严重，未来数据规范与统一，数据清理等工作量非常大，浪费太多资源维护和存储。（大家电物料含压缩机）帐套、库存组织、OU很多，且调整频繁，大大增加集团财务、经营分析分析复杂度和难度。统计周期：2011-9-1~2012-8.31632项目实施背景-数据管理数据类别管理现状外部标杆产品及物料按原产业集团内统一规范第一或者前两位编码，其它由事业部自行定义统一管理客户1、原日电内销编码统一，外销未统一2、原制冷统一，但营销调整后，部分分开统一管理供应商未统一编码统一管理财务类（帐套、OU、库存组织、会计科目）部分统一统一管理数据管理现现状与影响响：大部分数据的管理理，以事业业部为主，无集团统一标准，，需要重新整理、、规划、制制订规则同一客户、供供应商在不不同事业部部，使用不不同的编码码，无法从从集团视角角分析客户户、供应商数据统一的的工作非常常繁重，涉涉及数据规规则、管理理机制、新新旧系统衔衔接等632项目实施背景-组织管理调整前xx集团对各事事业部是财财务型战略略管控，主主要是业绩绩管理，绩绩效导向；；调整后实现现xx集团组织结构扁扁平化管理理，以及对各各事业部的的经营管控控，加大过过程管理，，风险控制制和协同支支持，加快快反应速度度，提升运运营效率、、规范治理理结构、构构建现代企企业制度。。632项目实施背背景-影响难以支持集集团的管控控：以事业部为为主体建设设的IT系统，难以以支持集团团的管控和和高效协作作。基础数数据、业务务口径不一一致，导致致集团级管管控透视非非常难；不利于提高高集团整体体管理水平平：IT系统的差异异化，映射射出管理及及水平的差差异化，导导致集团整整体运营效效率及管理水平不高；；不利于优秀秀实践集团团推广：企业的优秀秀实践IT系统化后推推广，是最最佳快速复复制模式。。但未形成成试点后模模板化推广广模式，xx即使推广后后也形成了了不同版本本。降低了IT响应业务的的速度：过度个性化化的数据、、流程和业业务规则，，大大增加加IT系统开发、、实施的工工作量，增增加系统交交付周期和和系统风险险，且不利利于快速推广；制约了IT整体应用水水平：事业部级级的IT系统实施，，未能形成成集团好的的管理实践践的推广，，IT应用水平参差不齐；；增加了IT成本：多个系统及及版本的低低层次的IT项目建设，，增加了IT系统建设和和运维的成本。对企业运营营及管控的的影响对IT运营效率及及应用水平平的影响目前系统的局面面，不仅给给IT自身管理带带来了挑战战，关键是是给整体业业务的管理理及支撑带带来了挑战战，难以实实现管理信信息的规范范、透明和和真实控风险内容提要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介三、外部实实践分享（1）项目背景与实施施过程概况：07年启动，主要解决从从销售商机机、订单下下达与执行行、销售回回款等全过过程的业务务流程与财财务管理的的集成。目目前处于系系统实施及及推广阶段段。项目实施内内容：财务管理核核心流程（（包括与业业务流程的的端到端联联接），财财务政策、、流程与控控制，财务务数据、系系统与工具具，财务组组织与人员员发展。项目阶段：：第一阶段目目标“保证证数据正确确”，第二二阶段目标“更好的管管理业务””。1、华为案例例（IFS项目）三、外部实实践分享（2）项目实施施资源华为内部资源：发起人任正正非和当时时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟，每每个子项目目发起人都都是VP或总监。内内部组织成成立200~300人的项目团团队参与。目前项目组成员均已已成为华为为的中坚骨骨干。供应商资源：项目顾问主主要来自于于IBM全球资深的的VP级财务人员员，其中前前CFO约6个，IBM投入顾问最最多是超过过100人。注：因为组组员挑选不不当，项目目延迟一年年。1、华为案例例（IFS项目）三、外部实实践分享（3）变革推动动实施过程推推动：成立CFO负责推动的的高层项目目办公室，为项目组把握握方向、落落实资源、、决策重大问题并进行考核激励，负责项目相关正正面信息传播、推动，使使IFS成为全集团团上下无人人不晓的重重点项目，，大部分业务务部门都参与其其中。变革成果落地：为配合流程变革成果的的贯彻实施施，华为对对除EMT团队外的其其他中高层层进行强制制自主学习习、统一集集中考试的的做法，由由项目组组组织培训材材料，干部部自主学习习，提供2次考试机会会，由HR统一管理，，考试成绩绩与干部绩绩效、加薪薪、升迁等等挂钩，如如两次考试试不能达到到85分则不得加加薪、升职职。1、华为案例例（IFS项目）三、外部实实践分享（4）案例小结结华为推动IFS之前，已经推动IPD（集成产品品研发）、、ISCM（集成供应应链管理））等大型业业务咨询与与流程变革革项目，对流程认认识与管理基础础比xx好很多。IFS项目是集集成财务务业务端端到端流流程的优优化与细细化设计计，实施周期期长，投投入资源源多。注：2012年全年，，华为全全球销售售收入预预计达到到2202亿元，同同比增长长8%；净利润润约为154亿元，同同比增长长33%，全球网网络设备备商排名名第二。。1、华为案案例（（IFS项目）三、外部部实践分分享2、联想案案例（1）项目背景与实实施过程05年收购IBMPC后，原IBM及联想两两套运营营流程和和IT系统内部团队队负责整合合，一年后后失败。。为解决决全球统统一运营营及降低低IT成本，07年联想启启动全球球流程框框架咨询询项目和和IT系统整合合等项目目，历时时5年时间完完成建设设与推广广，具体体如下：：07年上半年年，全球球流程框框架项目聘请请麦肯锡作为为外部顾顾问负责责推动，，07年中基本本完成流流程框架架的建设设。（Apollo）07年下半年年~09年，全球球模板建建设（亚亚太及新新兴市场场）：流流程框架架落地（（流程的的细化及及IT系统实施施）：主主要由IBM作为IT系统实施施商负责责流程细细化和IT系统实施施落地，，麦肯锡锡作为顾顾问协助助流程框框架的衔衔接与落落地。（Athena）09年~11年，全球球模板推推广（欧欧美及成成熟市场场）：由由IBM和凯捷共共同负责责全球模模板在欧欧美等成成熟市场场的建立立与推广三、外部部实践分分享2、联想案案例（2）项目实实施资源源联想内部资源源：内部成立SVP领导下的的集团业业务BT（约60人）、各各产品事事业SVP领导下的的业务（（研发））BT（虚线汇汇报集团团BT）、各区区域及职职能（主主要是供供应链、、财务））SVP领导下的的业务BT组织的联联合项目目团队（（超过100人），BT团队成员员大部分分为总监监及高级级经理人人员。供应商资源：：流程框架架项目麦麦肯锡顾顾问全职职人员4~5人。三、外部部实践分分享2、联想案案例（3）变革推推动项目汇报与决决策机制制：在集团高高层的周周例会上上，集团团BT及各产品品、业务务领域的的SVP都必须汇汇报项目目进展及及问题，，CEO直接在周周会上跟跟踪问题题解决及及做出相相应的决决策。项目绩效管理理：项目的绩绩效直接接影响各各SVP的绩效评价价。三、外部部实践分分享2、联想案案例（4）案例小小结联想公司司流程框框架项目统一一整合全球球两套（海外IBM及联想国国内）的的流程，实施前前内部流程管理理基础已经较好好，主要解解解流程程的标准准与差异异的问题。从从2012年开始，，联想已已经开始始推动组组织变革革，在共共享后台台平台资资源的前前提下，，成立两两大集团团“thinkpad”与“Lenovo”。注：联想想集团截截至2012年12月31日止第三三季度业业绩，营业额额及盈利利刷新历历史纪录。季内，集团总总营业额额创新高高达94亿美元，，年比年年上升12%。连续十三个季季度成为为全球主主要电脑脑厂商中中增长最最快的厂商。三、外部部实践分分享3、海尔案案例（1）项目背景与实实施过程06年提出流程程变革1000天计划，，聘请HP做全球化化战略咨咨询，对对海尔全全球业务务流程进进行改造造，提升升企业管管理水平平，实现现流程可可视化，，人单合合一。即即:财权统一一，人权权统一，，帐实一一体，流流程优化化。三、外部部实践分分享3、海尔案案例（2）项目实实施推动模式式：由业务及IT联合推动动，不允许有游游离于系系统外的的操作，，实质上上改变了了权利分分配，改改变了用用户习惯惯。协作模式式：海尔尔集团战略&IT变革，自自上而下下，高层层推动。。每个月月集团高高层会议议，各职职能部门门需汇报报变革工工作推动动情况，，主管IT副总裁对对各部门门的IT工作配合合程度有有评价权权，以确确保战略略&IT变革的强强力推动动。风险应对对：成立立了财务、、HR、IT联合组成成的FU（联合单单元），，三个部部门联合合起来，，对流程程及数据据进行管理。著名的““1+1+N”与““战战略、PBC、日清””三位一一体方案”三、外部部实践分分享3、海尔案案例（3）项目成果海尔集团团2008年的利润润比上年年实现了了20.6％的增幅。由于采取“日日清制””，海尔尔即便与与国美等等强势渠渠道合作作时也可可以在最最短的时时间内回回笼资金。2008年海尔在在库存管管理上也也取得了了成效，要求必须按订订单来生生产、发发货，避避免了库库存损失，大大规模压缩仓库库面积。。2008年第四季季度，海海尔彩电取消消了各地的的仓库，，只剩下下青岛总总部一个个仓库，，以降低低运营成本。就这一点而而言，目目前在国国内家电电企业中中，海尔尔的现金金流和库库存一直直处于最最好状态态。三、外部部实践分分享3、海尔案案例（4）案例小小结2009年11月7日，海尔尔集团的的2.5周年的流流程再造造总结大会，张张瑞敏认为：海尔集团团的流程再再造并不是还还有100天之后就就结束了了，相反反，再造造只是刚刚刚开始始。如果现在把海海尔比作作一艘在在大海航航行的轮轮船，那那么我们们现在只只是在黄黄海里航航行，下下一步，，我们要要航行到到太平洋洋里面去去。原来即使成功功的模式式也要颠颠覆，因因为它可可能已经经成为制制约我们们今天发发展的至至酷。颠覆是正在进进行时，，不是颠颠覆了就就结束了了，每一一次的颠颠覆是新新的颠覆覆的开始始。注：2012年海尔全全球营业业额预计计将达1631亿元，利利润额预预计达到到90亿元.2005年海尔营营收1080亿元，利利润额13.2亿元。三、外部部实践分分享这不是一一条全新新的路，，很多优优秀企业业已经有有过实践践并证明明了必要要性；这不是要做做一件复复杂化的的工作，，它是基基本功，，它的目目的就是是化繁为为简；这种项目目不是小小打小闹闹的游击击战项目目，而是是整体型型的、正正规的集集团军作作战，从从规划、、部署、、实施有有完整而而缜密的的实施与与管理；；推动632项目，是xx发展历史的必必然，是xx管控型企业业建设的的必由之之路，是是“小总总部、大大事业部部”敏捷捷性组织织落地的的保障；；基本上所所有看到到的案例例企业的的基础都都比我们们要好，，我们需需要准备备的更多；从性质上上来看，，这是一一个管理理变革项项目，会会带来多多方面、、深层次次的改变变；从时时间的角角度来看看，是一一个长期期的项目目，无法法一蹴而而就，需需要耐心心，引导导，关注注，投入入和支持持，同时时需要整整体战略略的清晰晰与稳定定。4、案例小结结内容提要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介632项目定位项目定位：：集团级的管管理变革项项目是一个xx、一个体系、、一个标准准在集团运运营和管控控方面的承承载及落地地项目是集团级运运营与管控控转型落地地的覆盖面面最广的项项目。定位要求：：按照重大大变革管理理项目去管管理一把手工程程，决策层层最重要的的工作之一一抽调足够数数量的业务务精英到项项目组应纳入业务务部门重点点工作，业业务部门与与事业部相相应部门成成立一体化化的项目组组织根据其他公公司经验，，结合xx现状，要想达到到预期目标标，决策层层必须高度度参与，作作为重要工工作之一。。632项目目标支持产品领领先、效率率驱动、全全球经营战战略支持经营透透视与管控控建立统一的流程、统一一的数据、、统一的IT系统，成为“一个xx、一个体系、、一个标准准”整合型企业的管理支持持平台高层推动，，成立管理理变革领导导小组专项推进，，成立632项目工作组组织组织保障全球模板试试点、推广广、完善业务主导建立集团级级端到端流流程框架与与流程模板板建立集团级级主数据管管理标准与与机制IT固化集团级IT系统建设方方法明确IT实施路径明确632项目计划632项目规划xxIT现状分散、差异异的流程、数据据、系统业务目标卓越运营、、经营透视视统一的端到端流程程统一的主数据管理统一的632系统632项目集团流程框框架咨询集团主数据据咨询按照流程框架的的6大运营系统统实施与推推广按照流程框框架的3大管理平台台系统实施施与推广2大技术平台台实施13个大项目实实施632项目规划架构EADAAA632项目规划---管理先导1、推动业务务流程框架架咨询，建建立xx集团端到端端流程框架架运营流程：：建立产品品链、供应应链、市场场营销链等等运营流程程，支持卓卓越运营；；管控流程：：集团-事业部，自自上而下的的战略、财财务、HR等管控流程程。建立集团主数据据标准；建立产品、、物料，客客户、供应应商、财务、HR等数据标准建立集团主数据据管理机制制；明确主数据据管理责任任部门、数数据维护部部门；建立主数据管理理流程、管管理机制；；规划主数据管理理平台、分分发机制。。2、推动主数数据管理，，统一集团团5大主数据管管理产品与物料类（科技部）---IT(研发系统部部)客户类类（市场部部）---IT(营销系系统部部)供应商类（（战略经经营部）---IT(供应链链系统统部)财务会会计类类（财财务部部）---IT(供应链链/数据部部)海外类类（海海外战略部）---IT(营销系系统部部)632项目规规划-IT规划原原则架构原原则架构原原则释释义业务/IT战略一致性原则IT和业务要在战略层面保持一致，IT需参与集团的重要战略、业务、组织举措数据资产原则客户、产品、物料、供应商、财务等企业级核心基础数据、运营数据统一标准、集中管理，应比照一般资产进行管理技术解决方案一体化原则全集团所有的IT系统集中统一部署成熟软件包优先原则系统建设优先采用国际一流的成熟软件产品，而不是按照xx定制开发解决方案标准化原则统一标准化集团端到端的核心业务流程管理，通过系统固化形成全球统一模板IT规划目目标：构建标标准化化、一一致化化、高高效运运营的的集团团级IT系统，，支持持集团端端到端端的高高效运运营和和管控控建设集集团级级的IT系统，，要求求高、、复杂杂度大大，要要遵循循业界界集团团级IT系统建建设的的最佳佳业务务实践践。此此原则则将指指导IT系统规规划和和实施施，业务和和IT需要共共同遵遵循这这些原原则。组织保保障集团领领导小小组集团管管理变变革工工作组组事业部部领导导小组组全球流流程框框架咨询项目主数据据管理理咨询询项目目咨询先先导项项目搭框架架、建建机制制研发项项目流程、、数据据、IT系统供应链链项目目项目管管理章章程(决策、、沟通通、风风险管管理））；项项目考考核激激励；；项目目日常常运作管理；；集团632项目办办公室室事业部部632项目办办公室室流程管管理中中心PMO中心PMO中心流程管管理中中心流程、、数据据、IT系统内销项项目流程、、数据据、IT系统外销项项目流程、、数据据、IT系统财务项项目流程、、数据据、IT系统人力资资源项项目流程、、数据据、IT系统决策层层面协同层层面执行层层面机制层层面业务主主导厨房电电器事事业部部家用空空调事事业部部IT落地其它事事业部部……………………研发战略市场营营销海外营销财务管管理人力资资源:::::::::::::::::::::::::业务主主导（集团团和事事业部部）统筹：632项目办办公室室供应链链流程程内销流程外销流流程财务流流程全球流流程框框架项项目主数据据管理理项目目流程与与数据据牵引引以业务务为主主导，，以流流程和和数据据为牵牵引，，通过过家用用空调调、厨厨房电电器的的试点点，完完成在在所有有经营营单位位的推推广及及IT固化，，构建建自上上而下下的集集团级级统一一的端端到端端的流流程、、数据据与系系统研发流程人力资资源管管理：：：：：：：：：：系统建建设方方法集团级级应用用系统统及系系统架架构：：必须采用集集团级级的应应用系统全集团团系统统简单单化，减少少差异化化，主主干简简洁、、末端端灵活集团级级系统统建设设与推推广模模式：：系统建设模式：：瞄准主主业务务航道道，用用成成熟熟的的系系统统来来强强推推主航航道道。。整整体体规划划，，统统一一建建设设，分分步步实实施施、、先先立立后后破破。。全球球模模板板的的推广广：促进进业务务流流程程标准准化化及及领先先实实践践在在整整个个集集团团的的复制制，，建立立全全球球或或中中国国系系统统标标准准模板板推推广广好后后，，再再考考虑虑个个性性化化。。推广广策略略：先僵化化、、后后固固化化、、再再优化化供应应商选选择择试点点供供应应商商：选择择国国际际一一流流的的咨咨询询与与系系统统集集成成商商负负责责全全球球模模板板的的建建立立；；推广广供供应应商商：：通过过试试点点，，建建立立xx内部部推推广广的的能能力力，，同同时时引引入入国国内内一一流流的的本本地地集集成成商商，，降降低低推推广广成成本本。。实施施路径径阶段段目目标标与与实实施施路路径径时间2全球模板板试点：：建立集集团级管管理基础础建立集团团级端到到端流程程、主数数据管理理机制、、标准632集团级系系统规划划、试点点实施，，建立全全球模板板短期推动系统归并并，中期期完成全全球模板板试点，，建立集集团级管管理基础础，最终终通过全全球模板板的推广广、完善善，实现现卓越运运营、经经营透视视20132014~20151系统归并并：简单单化、去去差异化化通过归并并系统复复制内部部最佳流流程和系系统，提提升部分分单位IT应用水平平；通过过系统标标准化、、去差异化，为统统一流程程管理奠奠定基础础3全球模板板推广、、完善：：卓越运运营、经经营透视视各单位全全球模板板推广、、不断完完善13年总体计计划架构准备备1011121234567891011122012年2013年G-MDMxx主数据管管理G-BPMxx流程框架架咨询G-PLM产品生命命周期管管理G-APS高级计划排程G-SRM供应商关系管理G-ERP企业资源计划G-MMS制造管理理系统C-CRM国内营销管理G-BI经营决策策分析G-FMSxx财务管理理G-MIPxx信息门户户G-MDPxx技术开发发平台系统归并并与融合合G-CRM国际营销管理13个大项目目全面启启动模板项目目53个系统归并并项目24个面临的挑挑战与困困难建立集团团级统一一流程，，对集团团流程管管理统筹筹、协同同能力要求高主数据统统一管理理，将调整事业业部各自管管理的局局面，对相关业务务的管理理模式将将造成一一定影响响或调整集团级系系统整合合与构建建，受IT资源瓶颈颈的限制制，将面面临满足足局部需需求与整整体规划划、短期期需求与长期规规划的矛矛盾对短期、、局部影影响业务务严重的的IT需求，将对老系统统进行优优化，此此工作还还要持续续对于影响响小的，，将抑制制其短期期及个性性需求，，或者在在统一阶阶段纳入入整体需需求，将将降低业业务的响响应速度度和满意意度。IT需同时维维护老系系统、系系统归并并、和建建设新系系统，可可能全球球降低对对业务的的响应速速度和满满意度内容提要要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介1、流程框框架的概概念一、企业业流程框架项目目简介企业流程程框架(EPF)为企业所所有流程程提供一一个统一一的分类类和参考.包括覆盖所包包括覆覆盖所有地域和业业务单元元的多个个流程领域搭建流程程框框架，，对流流程程进行行分分类、分级可以以帮帮助企企业业更好好的的进行行管理转型和和业业务运运营营共通的流流程程经过过逻逻辑分分组组，不重复复出现，，并配备备流程负负责人，，这样的的流程可可以被不不同的业业务部门门所公用用。促使整个个组织可可以横向向的流程程角度理理解企业业内部工工作，而而非只有有职能角角度。新品上市产品企划划研发品质质项目团队队物料采购购试制试产产上市推广广2、流程框框架的形形式-HP一、企业业流程框架项目目简介1.0产品开发发2.0产品推广广3.0产品销售售4.0订单执行5.0供应链管管理6.0客户管理理与支持持7.0绩效计划划与管理理8.0财务管理理9.0人力资源源管理10.0信息化管管理11.0固定资产产管理12.0服务支持持管理1.1研发/设计2.1市场分析析3.1制定销售售计划和和任务4.1获取订单单5.1计划6.1客户关系系建立&管理7.1外部环境境跟踪8.1财务事务务处理9.1建立人力资源源政策10.1企业架构构规划与与管理11.1固定资产产购置12.1法律服务务支持1.2产品出样样2.2营销计划划3.2指导销售售4.2管理订单单5.2寻源6.2客户基础础信息管管理7.2业务计划划建立及管理8.2预算编制制与管理理9.2员工招聘聘和培训10.2基础架构构规划与与运营11.2资产的维维修保养养12.2信息安全全1.3产品数据据建立与与管理2.3执行营销销计划5.3制造6.3提供信息息及培训训7.3评价业务务绩效结结果8.3管理资金与流流动性9.3薪酬和福福利管理理10.3软件解决决方案的的提供11.3资产报废废12.3行政管理1.4产品生命命周期管管理5.4交货6.4客户调查7.4启动和管管理改进进8.4报表分析析9.4健康、安安全和保保密管理理10.4用户支持持与培训训12.4项目管理理6.5服务与支支持8.5税务筹划划与管理理5.5退货Level1Level2业务战略略业务流程程数据应用系统统2、流程框框架的形形式-IBM一、企业业流程框架项目目简介（面向客户户）运营（支持面对对客户）驱动1.0创意到市市场2.0市场到商商机3.0商机到订订单4.0订单到收收款5.0服务支持持15.0服务交付付6.0研发战略到执执行7.0客户关系系规划与与管理8.0销售及渠渠道管理理9.0采购到付付款10.0人力资源源管理11.0财务管理理12.0业务转型型及IT技术管理理13.0WEB管理及业业务支持持14.0财务服务管理理（管理流流程）支持3、流程框框架的实实施一、企业业流程框架项目目简介战略模式流程系统是什么：：工程师师怎么做：：设计师师做什么：：规划师师案例：1、高速公公路ＧＰＰＳ2、供应商商引入流流程4、端到端端流程框框架的视视角一、企业业流程框架项目目简介案例：供应商引引入（物物料、IT、设备、、广告、、后勤等等等）；；库存管理理（零部部件、成成品仓、、中心仓仓）架构平台台化；功能模组组化；纵向业务务一体化化；横向逻辑辑通用化化；业务场景景差异化化。5、流程框框架的作作用一、企业业流程框架项目目简介简化业务架构构：可以从不不同的角角度审视视端到端端的业务务系统和和优化业业务流程程，快速速组合、、构建高高效、敏敏捷的业业务体系系；强化集团管