建立实施战略的组织能力讲义

第一天DayOne建立实施战略的组织能力基本前提企业成功=战略ⅹ组织能力错误战略/商业模式错误组织课程目标了解人才与组织在战略实施中的重要性提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战略探讨一些建立组织能力的最佳实践课程安排第一天第二天第三天9：00-12：30建立实施战略的组织能力建立员工能力（招聘与留住）案例：丽嘉酒店塑造员工思维模式案例：宏碁（1）2：00-5：30将战略转变为人力资源行动建立员工能力(培养与解雇)改进员工治理方式案例：宏碁（2）经验分享请在小组内分享公司的经营环境和战略方向：

1.贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑战？2.面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营战略确保公司的获利成长？经营环境变化/挑战1234

123经营战略许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低，替代程度高行业整合，竞争对手越来越少但越来越强

新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求客户期望更好的服务和解决方案技术（产品、技术……）正在飞速变化……利润率继续下滑现存业务/市场发展空间受限股价不理想战略方向强化竞争差异制造／技术导向→服务导向（如；台积电、宏碁）产品导向→解决方案（如：花旗、IBM）低成本→创新（如：三星）强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）改变竞争空间产品多元化：互联网／宽带网／宽带／数位化整合、生化科技发展市场多元化：全球化客户群专注：戴尔、西南航空价值链专注：个人计算机、集成电路、手机问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？小组讨论假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？领导／员工能力模型EMBA人力库存盘点人员调动新培训课程网络学习观摩学习关键人才抢夺行为评鉴中心360度反馈向上反馈与大学／伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心／成本中心变动性工资激励计划／季奖金股票颁赠升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma跨部门合作项目／项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析／筛选客户管理系统ERP

配套﹢聚焦

何谓组织能力？组织能力=竞争力DNA(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人)举例：3M丰田丽嘉酒店／Nordstrom西南航戴尔→数目：专注（2-3个突出的）→范围：整体公司（非部门）→判断：客户从战略略到能能力建建设为了实实施新新的经经营战战略，，我们们需要要具备备哪些些组织织能力力？-这是是一个个非常常关键键的决决策，，因为为组织织能力是是整合合内部部资源源的焦焦点。。企业转转型的的示意意图不断变变化的的经营营环境境新的战战略方方向致胜能力财务资资本智力资资本品牌资资本其它资资本1.一一些范范例公司战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务2.如如何建建立所所需组组织能能力？？组织能能力员工思思维能能力员工能能力员工治治理方方式组织能能力愿不愿愿意？？容不容容许？？会不会会？组织能能力的的评估估问题题我们的的组织织能力力是否否明确确和专专注？？我们的的组织织能力力是否否和企企业战战略协协调一一致？？我们的的组织织能力力是否否得到到了三三大支支柱的的强大大支持持和协协调（（附录录1））？我们的的三大大支柱柱是否否能够够有力力地支支撑战战略的的执行行？（（附录录2-4））？员工能能力员工思思维模式组织能能力员工治治理方式式应用案案例：：三星星电子子□公司司概况况（2007））-收入入：1050亿亿美元元-净利利润：：96亿美美元（（9.2%）□主要要产品品：-记忆忆芯片片（#1）），TFT-LCD（#1））手机（（#3），，电脑脑，电电视机机，……-11种产产品位位居世世界第第一，，6种种产品品位列前前三名名□1007年的的新战战略：：-顺应应“数数字化化整合合”趋趋势，，成为为全球球领先公公司□1999年年成成功功扭扭转转危危局局销售售收收入入（10亿亿韩韩元元））运营营收收益益（10亿亿韩韩元元））每股股收收益益（韩韩元元））三星星电电子子的的关关键键组组织织能能力力创新新加强强设设计计能能力力，，设设计计出出适适合合数数位位时时代代的的创创新新产产品品（（设设计计、、整整合合、、联联网网））速度度加速速管管理理流流程程、、缩缩短短各各项项营营运运时时间间全球球化化透过过全全球球化化达达成成销销售售收收入入大大幅幅增增长长模仿仿、、低低价价官僚僚韩国国创新新速度度全球球化化应用用讨讨论论如果果你你是是三三星星电电子子公公司司的的CEO,你你会会采采取取哪哪些些措措施施／／方方法法来来建建立立在在创创新新、、速速度度和和全全球球化化的的新新组组织织能能力力？？员工工思思维维模模式式创新新员工工能能力力员工工治治理理方方式式领先先的的技技术术能能力力创意意、、开开放放、、冒冒险险、、自信信奖励励创创新新容忍忍失失败败惩罚罚拒拒绝绝创创新新者者高度度授授权权跨部部门门虚虚拟拟团团队队新产产品品开开发发流流程程知识识交交流流和和管管理理平平台台员工工思思维维模模式式速度度员工工能能力力员工工治治理理方方式式速度度制制胜胜观观念念/作作风风KPIs：：周周期期、、周周转转专业业能能力力团队队合合作作、、自自信信行动动导导向向、、冒冒险险扁平平组组织织高度度授授权权重要要流流程程再再造造信息息反反馈馈和和管管理理员工工思思维维模模式式全球球化化员工工能能力力员工工治治理理方方式式全球球领领导导能能力力海外外人人才才吸吸引引和和保保留留全球球人人才才调调动动包容容性性文文化化跨文文化化信信任任与与尊尊重重本地地与与全全球球利利益益考考虑虑全球球资资源源网网络络全球球组组织织架架构构重要要流流程程整整合合全球球信信息息平平台台新的的员员工工思思维维模模式式打破破官官僚僚作作风风（（如如冗冗长长的的报报告告、、无无止止尽尽的的正正式式会会议议））确确保保快快速速行行动动和和决决策策坚定定的的决决心心／／冒冒险险来来迎迎接接挑挑战战，，并并有有面面对对后后果果的的勇勇气气世界界级级的的创创新新产产品品、、高高档档形形象象（（而而不不是是雷雷同同的的低低价价产产品品））新的的员员工工能能力力解雇雇一一半半的的高高级级经经理理，，提提拔拔年年轻轻人人才才培养养全全球球化化人人才才招聘聘积积极极进进取取的的新新血血（（345位位美美国国的的MBA毕毕业业生生）），，加加速速催催化化每每个个分分部部的的全全球球性性思思维维地区区专专家家计计划划（（RegionalSpecialistProgram））,提提高高语语言言和和文文化化技技巧巧设立立全全球球四四大大工工业业设设计计中中心心（（美美国国、、日日本本、、法法国国、、中中国国））投资资人人才才考考获获国国际际资资格格认认证证：：培培训训了了4700名名得得到到SPA、、微微软软、、升升阳阳、、IBM、、甲甲骨骨文文和和思思科科等等认认证证的的IT专专业业人人才才新的的员员工工治治理理方方式式分权权管管理理17位全全球产品品经理，，全面负负责整个个经营价价值链，，从产品品研发、、生产到到分销和和销售整合跨业务单单位整合合，通过过高层项项目组确确保产品品的兼容容全球标准准和治理理公司治理理更加全全球化和和透明（（董事会会有3名名成员来来自韩国国以外））个案研究究：一一个强强大组织织的挑战战为何这个个强大的的组织无无法对其其威胁作作出及时时回应？？人力资源源职能的的贡献建设一个个能够在在市场致致胜组织织重点：组组织与与个人人客户：外外部与与内部部建立组织织能力的的重要HR杠杆杆员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传达直线管理理层的贡贡献在建立人人才和组组织能力力方面共共同承担担责任成功的部部门与与成成功的的公司短期成功功与与长长期成功功总结和学学习要点点成功企业业需要合合适的战战略和合合适的组组织组织能力力框架可可确保组组织／人人才与公公司的战战略方向向协调一一致然而，组组织能力力的成功功建设需需要三群群人共同同承诺和和努力CEO人力资源部门直线管理理者附录1：：组织能能力分析析组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题评分（1-10）提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略？员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？员工治理我们公司是否有合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略？附录2：：员工能能力支柱柱评估员工能力力：我们们的员工工是否具具备必要要的能力力来实现现企业经经营战略略？组织审核核指标（（外聘、、培养、、留才、、解雇））：吸引／挑挑选最优优秀人才才的能力力（筛选选比率：：应聘人人数／招招聘人数数）对培养员员工能力力的投入入（每年年的培训训天数；；轮岗；；指导／／教辅））自愿离职职比率骨干人员员的留住住率（关关键人才才、高潜潜力）开除表现现差的员员工（对对绩效最最差的5%人员员实施））员工调查查：我们所雇雇的员工工是否具具有有效效履行工工作职责责的必备备能力？？员工是否否从公司司得到了了充分的的培训，，能够把把工作做做得更好好？公司是否否提供了了一个自自我学习习和发展展的环境境？公司是否否能够留留住关键键人才确确保高质质量的工工作表现现？公司是否否会以公公平的方方式很快快开除表表现差的的员工？？附录3：：员工思思维模式式支柱评评估组织审核核指标（（整合绩绩效管理理）平衡的绩绩效指标标，推动动全面完完整的目目标（平平衡的结结果+行为）绩效计划划经员工工讨论和和认同（（制定的的绩效计计划%））绩效评估估质量（（合理的的曲线分分布，高高层管理理曲线））奖励与绩绩效评估估挂钩（（评分之之间的差差异化，，跨管理理层次的的差异化，基基于贡献献而非职职衔的差差异化））员工调查查（文化化审核））：你是否清清楚自己己的绩效效需要达达到一个个怎样的的一个水水平？你是否看看到绩效效结果与与奖励／／生涯发发展之间间有明确确的联系系？当员工履履行工作作职责时时，XYZ是否否重要的的行为和和决策指指引？客户满意意度在这这家公司司是否重重要的优优先考虑虑？员工的思思维模式式：我们们的员工工是否有有合适的的思维模模式来实实现经营营战略？？附录4：：员工治治理方式式支柱评评估治理方式式：我们们是否有有合适的的组织结结构、流流程和IT基础础设施来实现企企业经营营战略？？组织审核核指标：：管理层次次的数量量主要流程程所要求求的审批批数量管理人员员／员工工人数比比员工建议议和得到到采纳的的数量跨部门合合作的投投诉／冲冲突数量量员工调查查：我们是否否授权一一线人员员做好工工作？我们是否否简化核核心流程程，使其其标准化化，以提提供一致致和可靠靠的服务？IT系统统是否能能让你把把工作做做的更快快、更好好？我们是否否围绕客客户要求求来组织织工作？？我们是否否能在各各个部门门之间实实行有效效合作？？将战略转转化为人人力资源源行动杨国安教教授中欧国际际工商学学院美国密歇歇根大学学商学院院思考问题题如何应用用组织能能力框架架，强化化公司战战略执行行？建构组织织能力的的流程和和思路未来/外外在趋势战略方向向组织能力力人力资源源/管理作业业123第一步：：确定经经营战略略1.面对对经营环环境的发发展和变变化，公公司应采采取什么么经营战战略确保保持续的获获利成长长？回顾今天天早上的的讨论，，确定公公司未来来三年最最关键的的经营战战略10分钟钟举例：宏宏基电脑脑公司经营环境境趋势技术发展展互联网和和通讯技技术的快快速发展展客户和市市场变化化个人电脑脑产品价价格下跌跌和技术术成熟客户的要要求更高高、掌握握的信息息更多：：服务、速速度和解解决方案案不只是是产品性能在中国市市场增长长强劲，，而在美美国市场场却无利可可图竞争对手手战略转向以电电子商务务为重点点（如IBM,惠普））将生产外外包，以以降低成成本和库库存风险险在现在有有的电脑脑产品之之外，开开发新的的数位化化产品和和服务，，以提高高利润率率和增长长率成为中小小型企业业的解决决方案提提供者专注高成成长国家家／市场场经营战略略第二步：：坚决战战略实施施所具备备的组织织能力2.为了了实施公公司经营营战略，，公司需需要具备备什么关关键组织织能力？？在小组内内脑力震震荡并优优先排列列2-3关键组组织能力力：15分钟把把结论论写在白白板上举例：宏宏基电脑脑公司经营战略略在现有的的电脑产产品之外外，开发发新的数数位化产产品和服服务，以以提高利利润率和和增长率率成为中小小型企业业的解决决方案提提供者专注高成成长国家家/市场场客户导向向创新关键组织织能力常用组织织能力（（仅供参参考）具有高度度灵活弹弹性，可可适应新新的竞争争环境具备创业业精神，，能建立立新的事事业或开开拓新的的市场具创创新新的的能能力力，，能能开开创创新新的的产产品品、、服服务务、、流流程程或或经经营营模模式式能比比对对手手更更迅迅捷捷地地完完成成任任务务（（如如：：推推出出新新产产品品，，交交货货或或客客户户服服务务等等））能平平衡衡组组织织的的自自主主性性与与综综效效性性企业业运运作作，，企企业业文文化化与与企企业业领领导导力力皆皆具具全全球球性性视视野野组织织设设计计以以满满足足客客户户需需求求为为重重心心成为为本本行行业业的的技技术术领领先先者者常用用组组织织能能力力（（仅仅供供参参考考））较竞竞争争对对手手以以更更低低的的成成本本生生产产产产品品（（即即低低成成本本生生产产商商））具有有强强势势的的经经销销渠渠道道能提提供供更更优优质质的的服服务务（（以以客客户户服服务务领领先先者者））能制制造造更更高高品品质质的的产产品品（（即即质质量量领领先先者者））能比比对对手手学学的的更更快快更更多多能每每年年不不断断提提升升生生产产能能力力容易易与与各各种种组组织织结结成成联联盟盟能有有效效并并购购其其他他公公司司能有有效效将将非非核核心心业业务务外外包包其它它（（请请注注明明））组织织能能力力排排序序问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？组织能力相对重要程度（3=高；1=低）目前实力（3=低；1=高）优先指数第三三步步：：组组织织能能力力诊诊断断与与提提升升组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题评分提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略员工治理我们公司是否有合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略所需需组组织织能能力力：：总分分:常用用管管理理工工具具（（只只供供参参考考））员工工能能力力强强化化领导导/员员工工能能力力模模型型人力力库库存存盘盘点点人员员调调动动关键键人人才才抢抢夺夺培养养新新知知识识/技技能能/行行为为观摩摩/标标杆杆学学习习与大大学学/伙伙伴伴结结盟盟淘汰汰不不适适合合人人员员员工工思思维维模模式式改改变变高阶阶主主管管以以身身作作则则沟通通宣宣导导参与与探探讨讨/决决策策新的的核核心心价价值值新绩绩效效标标准准客户户反反馈馈/接接触触利润润中中心心/成成本本中中心心激励励计计划划表扬扬升迁迁标标准准末位位淘淘汰汰员工工治治理理改改善善组织织架架构构设设计计总部部与与单单位位的的集集权权与与授授权权前线线员员工工的的授授权权岗位位职职责责改改变变跨部部门门合合作作客户户/项项目目经经理理流程程再再造造六Sigma/不不断断流流程程改改良良电子子化化/自自动动化化知识识管管理理客户户管管理理系系统统管理理行行动动优优先先排排序序问题：为了建立的组织能力。我们需要采取什么样的管理行动？管理作业相对影响力（3=高；1=低）目前实力（3=低；1=高）优先指数管理理行行动动优优先先图图高强度度低官僚僚作作风风时间间速度度与与全全球球化化：：行动动计计划划表表管理举措完成时间负责人所需资源/支持建构构组组织织能能力力的的流流程程和和思思路路未来来/外外在在趋势势战略略方方向向组织织能能力力人力力资资源源/管理理作作业业123第二二天天DayTwo建立立员员工工能能力力：：招招聘聘与与留留才才杨国国安安教教授授中欧国国际工工商学学院美国密密歇根根大学学商学学院第一天天课程程：复复习与与应用用有那些些观念念、思思考框框架、、工具具对您您个人人的学学习或或公司司的改改善有有帮助助？本模块块的重重点组织能能力员工思思维模模式员工能能力员工治治理方方式组织能能力要建立立所需需的组组织能力力，我我们的的公司需需要拥拥有怎怎样的人人才？？员工能能力的的规划划模型型主要问问题：：我们的的人才才是否否具备备实现现战略略所需需的能能力？？步骤：：能力厘厘定我们的的人才才在未未来需需要什什么样样的能能力（（专业业和核核心；；数量量和质质量））？能力审审核我们目目前有有什么么能力力？主要差差距在在哪里里？能力提提升外购（（Buy））：招招聘聘内建（（Build））：培培训训和培培养解雇（（Bounce）：：淘淘汰低低绩效效者留才（（Bind）：：留留住住关键键人才才外借（（Borrow）：：外外籍籍人、、顾问问公司需需要何何种人人才？？战略组织能能力人员旧新员工能能力的的类型型专业能能力知识、、技能能、能能力与具体体工作作相关关，并并影响响倒工工作绩绩效核心员员工能能力团队合合作、、冒险险、创创意、、灵活活性、、速度度、求求知、、有纪纪律的的、以以客户户为中中心………针对公公司战战略，，并会会影响响到组组织能能力传统思思考：：好的的管理理者不不论是是在哪哪个行行业、、哪个个公司司，始始终都都是好好的管管理者者？GE核核心领领导能能力（（韦尔尔奇））愿景（（）客户／／质量量至上上（））诚信责任心心／投投入（（）沟通／／影响响（））共同承承担／／无边边界团队建建设者者／授授权知识／／专业业技能能／智智慧主动／／速度度（））全球化化思维维方式式（））可观察察的行行为指指标愿景能制定定和分分享一一个明明确、、易懂懂、以以客户户为导导向的的愿景景/目目标.有前瞻瞻性思思维,能拓拓展视视野,激发发想象象力.激励其其他人人全力力实现现愿景景.影影响他他人想想法.以身身作则则.适时调调整愿愿景,以反反应影影响企企业发发展的的持续续\快快速的的变化化.客户/质量量至上上倾听客客户意意见,将客客户满满意度度,包包括内内部客客户,列为为重中中之重重.激励并并展现现在工工作的的各个个方面面都追追求卓卓越.努力实实现产产品/服务务的交交付质质量.坚持客客户服服务,在公公司内内部建建立服服务思思维模模式.能力模模型的的落实实解雇招聘/甄选选绩效评评估培训与与发展展接班人人规划划奖励以人为为本信任和和尊重重平等高度参参与团队合合作人力资资源审审核结结果员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展设计标准目标的实现√√判断/决策√客户至上√规划和组织√改进/创新√√工作行为专业知识和管理技能√团队合作√部属发展√沟通√√激励和方向√√诚信和职业道德√言行一一致:韦韦尔奇奇的两两难境境地否是遵循价价值观观/核心领领导能能力达成业业绩否是ABCD建立员员工核核心能能力方方法招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）√可以传授的能力√需要行为改变的能力√能力模模型的的优点点支持公公司战战略根据公公司需需要求求有系系统地地培养养员工工能力力和行行为有效协协调人人力资资源的的重点点为人力力资源源系统统喝发发展计计划提提供清清晰蓝蓝图针对个个人需需要以个人人需要要为基基础,制定定个人人发展展计划划能力审审核能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力

量？-缺-剩

质？-专业能力-核心能力核心能力弥合能能力差差距的的战略略员工能能力建建构的的执行行招聘重重点培养重重点留才重重点淘汰重重点借才重重点“外购购人才才”战战略□“外外购人人才””战略略的事事实□根据据你的的经验验，什什么是是最佳佳方法法去提提高招招聘合合适人人员的的“命命中””率？？（合合适人人员=能保保持好好的表表现+留在在公司司一段段合理理时间间）-加强强现有有人才才资产产的有有效方方法，，尤其其是企企业在在转型型或快快速成成长时时-行之之有效效：产产生非非常积积极的的影响响-性质质无效效：代代价高高昂的的错误误（超超过百百万的的决策策）通过“外外购”建建立能力力1.标准（（STANDARDS）-我们需需要什么么样的人人才？2.寻找（（SOURING）-如何能能找到合合适人选选？3.筛选（SCREENING））-你如何何辨别候候选人是是否具备备所需能能力？4.巩固固（SECURING）-如何确确保合适适人才接接受任聘聘？行为面谈谈的范例例问题团队合作作：请描述一一次您必必须牺牲牲个人利利益达成成团队目目标的经经历您当时有有何时感感想？结结果如何何？请描述一一次您所所参加的的团队士士气低且且无成效效的经历历。您当时是是如何面面对这个个情况的的？寻找有助助于提高高团队成成效的能能力评估建立立高绩效效团队所所需的能能力个案讨论论：波特特曼丽嘉嘉酒店1.波特特曼丽嘉嘉酒店整整体经营营业绩如如何2.波特特曼丽嘉嘉酒店的的展露是是什么？？什么是是落实的的关键组组织能力力？3.波特特曼丽嘉嘉酒店酒酒店采取取了什么么管理方方法建设设所需组组织能力力？4.波特特曼丽嘉嘉酒店如如何招聘聘所需人人才？员工-服服务-利利润价值值链员工客客户股股东、对的人+奖励、表表扬、晋晋升合适的支支持+客户价值值创造服务质量成本利润率营收成长长员工满意意度员工忠诚诚度客户满意意度客户忠诚诚度股东满意意堵股东忠诚诚度卓越服务务员工思维维员工能力力员工治理理领导理念念喝行为为每天line-up奖励、表表扬招聘：标标准、渠渠道、筛筛选培训：定定岗、在在职、21天、、365天高度授权权内部聆听听和改善善机制即时有用用信息喝喝反馈实例：波波特曼丽丽嘉酒店店1.标准准价值观/才能>经历/学历标准：关关心和尊尊重他人人、乐于于和他人人交流、、开心+工作特特质要求求2.寻找找外地专科科学校、、员工推推荐3筛选人力资源源部部门经理理面试事事业业部负责责人总总经理理集体决策策4.巩固固独特价值值主张：：帮助绅绅士淑女女成功结果：员工是竞竞争优势势的来源源（卓越越的个性性化服务务，效率率）客户满意意度：97%；；客户忠忠诚度：：95%连续三次次被翰威威特咨询询公司评评为“亚亚洲最佳佳雇主””全球６３３家丽嘉嘉酒店中中，波特特曼丽嘉嘉酒店的的店员满满意度连连续五年年排名第第一亚洲酒店店业的员员工流动动率为２２９％，，而波特特曼丽嘉嘉的员工工流动率率却只占占有１５５％－１６６％找出高绩绩效/员员工的特特质作为为筛选的的依据（五类工工作）使命感专注主动积极极授权人际关系系商业头脑脑54321实例：微微软１.标准准聪明＞知知识雄心＞经经验２.寻找找主动申请请：１５５，００００件/月校园招募募：３５５位全职职专业人人员（１１００所所大学））＋每年年６０００位实习习学生３.筛选选多重面试试（３－－１０人人），包包括空缺缺经理““ａｓａａｐｐｐｒｏｐｐｒｉａａｔｅ””面谈者者严格标准准（Ｎ－－１政策策，“不不任聘””为当然然决定））４.巩固固高阶主管管充分参参与接受率：：９０％％（社会会招募））；７２２％（校校园招募募）结果：人才是竞竞争优势势的来源源（知识识产业））；世界界最优秀秀软体开开发体队队（Ｇａａｔｅｓｓ）招募最好好人才是是微软核核心能才才员工流失失率为产产业一半半（７－－８％））实例研究究：德碁碁□挑战：：－１９９９７年人人员流失失率：２２７％－在１９９９７年年，有６６６名工工程师和和管理人人员离开开公司。。工程师师一般在在公司工工作两到到三年□原因：：－主要竞竞争对手手：世大大。建立立新的集集成电路路厂，既既生产ＤＤＲＡＭＭ产品又又生产逻逻辑元件件－竞争对对手提出出丰厚待待遇：股股票（免免费提供供或者予予以购买买权）、、晋升机机会（至至少提升升１级））加薪（（２０－－２５％％）－最近２２年德碁碁业务有有很大的的不确定定性－德碁公公司前高级经经理（任任职４年年）张先先生成为为世大公公司总经经理。他他把自己己的老部部下招至至麾下。。张先生：：领导力力强，直直接打电电话留住员工工“该做做”和““不该做做”的事事该做的事事不不该做的的事留才战略略现在公司司未来公司司员工能力力培养：：培培养与解解雇杨国安教教授中欧国际际工商学学院美国密歇歇根大学学商学院院企业对人人才的需需求业务增长长-飞利浦浦中国：：60亿亿美元到到120亿美元元（2002-2007）-万科:年增长长率50%不从从心（2002-2005））-阿里巴巴巴：年年增长率率达100%（（2002-2007）-李宁：：23亿亿人民币币到89亿人民民币（2005-2008））业务转型型-从以制制造为导导向转为为以服务务为导向向（如宏宏？）-从以产产品为导导向转为为解决方方案提供供者（如如从金融融服务机机构）-从追求求低成本本转为追追求创新新-从本地地转为全全球化-积极投投入新的的核心业业务（如如互联网网，生化化科技））公司有无无足够的的人才以以支撑成成长（量量的问题题）公司人才才是否有有合适的的专业、、管理、、核心能能力？（（质的问问题）人才培养养战略面对公司司成长业业务增长长/转型型需求，，公司应应如何快快速、有有效且系系统地培培养关键键人才？？赶鸭子上上架边边做边边学专案式式计划划加加速速培养养，弥弥补人人才需需求缺缺口储备式式供应应不不断发发觉高高潜力力人才才（pipeline））,提提前培培养所所需人人才（（pool）GE：：世界界级的的人才才发展展(工工厂)能从上上而下下，建建设各各级层层级强强而有有力的的领导导人才才，以以支持持组织织的转转型和和成长长-不存存在任任何CEO继任任问题题-在多多个级级别上上建主主充裕裕的储储备干干部（（3对对1））-最大大的CEO出口口商-GE的领领导人人才享享用品品牌价价值掌握变变革机机遇，，发动动一波波又一一波莪莪战略略成长长和转转型在20年时时间内内取得得令人人瞩目目的业业绩成成果韦尔奇奇时代代GE所产产生的的CEO公司CEO3MJimMcnerneyHomeDepotBobNardelliAlbertson’sLarryJohnstonPolarisTomTillerTRW/HoneywellDaveCoteAlliedSignal/HoneywellLarryBossidySPXJohnBlystoneGeneralDynamicsWillianAndersCalpinePeterCartwrightConsecoGaryWendtStanleyWorksJohnTraniPentairRandyHoganIomegaBruceAltertsonPrimediaTomeRogersGreatLakesChemicalMarkBulrissIntuitSteveBennettTerraLycosJoanquinAgutComdiscoNormanBlakeOwensCorningGlennHinerGE20年年来莪莪绩效效比较较19802000变化幅度（倍数）员工数420，000313，0000.75销售额US$255亿US$1299亿5.09（6.8）利润US$15亿US$127亿8.47（11）市值US$139.7亿US$4766亿34.1（45）GE人人才发发展的的成功功秘诀诀为什么么GE可以以发展展出如如此多多的世世界级级领导导者，，而其其它大大型公公司纵纵然投投入了了巨大大的资资源也也无法法做到到呢？？人才发发展的的架构构模块块高层领领导的的哲学和和参与与克罗顿顿维尔尔及培训训项目目课堂之之外的的“课课堂””识别/获取取领导导人才才的基基础架架构常见错错误1.靠靠人力力资源源部门门驱动动，缺缺乏领领导的的支持持与投投入2.靠靠领导导者驱驱动，，缺乏乏基本本的人人力资资源架架构3.以以经验验为本本的人人才发发展，，缺乏乏系统统性的的培训训支持持4.为为了培培训而而培训训，与与实物物脱节节以领导导者为为老师师在GE，教教导和和领导导是不不可分分割的的-领导导者的的功能能就是是通过过他人人完成成共组组改改变变人们们的思思维模模式，，帮助助他们们看到到以前前没有有看到到的机机会/危机机，激激励他他们采采取行行动（（而不不是简简单地地发布布命令令，进进行控控制））-韦尔尔奇利利用在在克罗罗顿维维尔的的教学学发动动GE的变变革GE的的领导导者是是通过过以下下途径径教导导他人人的：：-个人人的角角色模模范作作用：：客观观务实实的面面对现现实，，制定定对应应的战战略措措施，，促使使变革革执行行-把每每一个个场合合和机机会变变为彼彼此学学习的的机会会（战战略计计划、、预算算计划划、C会议议………）-在教教室或或研讨讨会上上，分分享个个人经经历和和传授授重要要价值值观和和理念念创造彼彼此教教学相相长的的平台台（比比如：：交流流成功功故事事和最最佳实实践））克罗顿顿维尔尔及GE的的培训训体系系克罗顿顿维尔尔是拉拉尔夫夫。科科迪纳纳（RalphCordiner））早在在1956年创创办的的（投投资4000万万美元元/年年，税税前收收益的的10%））为关键键人才才的重重点培培养的的机会会（在在C会会议上上提名名）-主管管层：：MDC-高级级主管管层：：BMC-公司司领导导层：：EDC支持企企业战战略举举措的的实施施-群策策群力力（Workout）-最佳佳实践践-变革革加速速度（（CAP））-6西西格玛玛质量量体系系（6Sigma））其他职员110,000专业人员165,000高级专业人员25,000主管层4000高级主管层430公司领导层175CEO4EDC:主主管发发展课课程BMC;业务经经理课课程MDC管理发发展课课程初级领领导力力培训训项目目领导力培训项目入学要求培训内容HRLP:人力资源领导课程硕士学位课堂学习+2年工作轮岗（3*8月）RMLP：风险管理领导课程硕士学位3年以上：通常跟随收购项目的调查小组工作CLP:商务领导课程学士学位课堂学习+2年轮岗工作EEDP:爱迪生工程发展课程学士学位2年：3次或以上的轮岗，集中于技术性职能FMP：财务管理课程学士学位2年或更多：4次或以上的轮岗IMLP:信息管理领导课程学士学位2年：4次轮岗OMLP:运营管理领导课程学士学位2年：3次或以上的轮岗中层的的领导导力培培训项项目领导力项目目标群体入学要求培训高阶信息管理领导课程中途进入公司的，或具高潜力的信息管理人员IMLP课程毕业3年以上，或者有5年工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训高阶财务领导课程中途进入公司的，或具高潜力的财务管理人员GE财务管理课程（FMP）毕业3年以上，或者有1年内部工作经验，加5年外部工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训公司战略举措小组（Corp.InitiativesGroup）中途进入公司的，或具有潜力成为线上管理人员的人才MBA学历，加上曾在一流咨询公司的工作经验2至3年分析和实施公司战略举措的锻炼；准备过渡至线上的管理工作审计专员中途进入公司的，或具高潜力成为总经理的人才2年企业工作经验2到5年的在岗培训和课程学习，具备审计团队的人际网络；“不进步即出局”的项目课堂之之外的的“课课堂””利用GE多多元化化的业业务、、区域域和职职能来来发展展不同同的领领导技技能-培养养运营营能力力：家家电或或照明明设备备业务务-培养养掌握握技术术发展展、收收购和和全球球化的的能力力：塑塑料或或医疗疗系统统业务务-培养养管理理周期期性业业务的的能力力：运运输系系统、、能源源系统统或飞飞机引引擎业业务执行公公司每每二年年至三三年发发动的的战略略举措措（群群策群群力、、CAP、、6西西格玛玛、全全球化化）-业务务单位位和个个人都都必须须参与与-克罗罗顿维维尔提提供““即时时”培培训支支持-战略略举措措推动动的时时间足足够长长，不不仅让让人才才真正正能学学习，，而且且可以以看到到实现现的最最终成成效人才属属于GE，，但借借给各各个业业务单单位使使用而而已;人才才定期期进行行跨业业务单单位轮轮岗，，而不不局限限于一一个单单位基础：：识别别领导导人才才明确的的人才才甄选选标准准-绩效效、价价值观观/能能力、、4Es：：活力力、激激励他他人的的力量量、魅魅力、、执行行力（（Engergy,Energizing,Edge,Execution））C会议议（由由正/副董董事长长和集集团人人力资资源主主管共共同执执行））-对管管理团团队的的个人人绩效效（根根据组组织结结构图图）及整体体绩效效（9格工工具））进行行审核核-谁是是明日日之星星？他他们是是否得得到了了最好好的发发展机机会和和奖励励？应应否到到克罗罗顿维维尔接接受培培训？？应否否分配配新的的任务务？有有否参参与战战略举举措？？-谁无无法达达到绩绩效要要求？？有否否实施施改进进或淘淘汰措措施-为每每个关关键岗岗位确确认至至少个个接班班人“C会会议””9格格工具具总体评评估（绩效效、价价值观观、特特殊技技能））最拔尖尖的20%具有很很高价价值的70%最低效效的10%潜力/晋升升的可可能高中中等等有有限接班人人规划划图职位现任者姓名职职称最佳候选选人直接部属属职位现任者接班候选选人立即可接接任1-2年年可接任任请注意职位候选选人不仅仅限于自己单元元内淘汰低绩绩效人员员来强化化能力杰克。韦韦尔奇对对“C””级员工工的做法法:解雇雇他们。。尽快打打发他们们。用不不着再花花费力气气地想把把他们变变成A或或B级为什么及及时解决决第绩效效者很很很重要？？-对其他他人不公公平：需需要弥补补他们的的缺陷-对下属属不公平平：阻挡挡了机遇遇，赶走走了人才才-对他们们自己不不公平：：将时间间浪费在在没有前前途的岗岗位上-没有最最好地利利用你的的精力和和时间为什么多多数领导导者对低低绩效者者未能即即时有效效处理？？-缺少认认识-缺少勇勇气-感情包包袱-缺少接接替人选选应如何进进行？-建立公公平（基基于事实实）及透透明（低低绩效者者了解状状况）的的流程-总是先先提供指指导和改改进的机机会-过程中中注意对对别人的的尊重（（没有达达到工作作本身的的要求））-越快越越好。千千万不要要拖GE人力力发展模模式总结结高层领导导的教学学相长哲哲学领导者的的角色模模范作用用利用一切切机会进进行教与与学建立有利利于教与与学的平平台克罗顿维维尔时间和资资料大量量投入适合教导导的时机机支持公司司战略举举措课堂之外外的“课课堂”个人的工工作人派派和轮岗岗公司战略略举措：：群策群力力（Wordout））：几乎乎每个人人都参与与变革加速速流程（（CAP）6西格玛玛：1.5万个个黑人带带人员基础：识识别领导导人才领导人才才的定义义C会议：：识别和和审核高高潜力人人才去芜流程程：第4类型领领导者，，C级员员工反思及应应用问题：对对于下列列有关贵贵公司人人才发展展体系的的描述，你你的同意意程度如如何人才发展的架构模块当前有效性（1-5分）基础：我们有明确而透明的人才识别标准和流程培训项目：我们有设计完善的培训项目组合，针对不同的专业职能和不同的级别人才提供培训课程课堂之外的“课堂”：我们通过工作任派和特殊项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和知识高层领导的哲学和参与：我们的高层领导者铜鼓即时辅导、传授和角色模范作用，亲自参与和推动人才培育总结与学学习要点点问题：要要获取所所需的组组织能力力，我们们需要拥拥有怎么么样的人人才？+员工核心心能力（专业+核心））能力审核核外聘内训留才解雇外借员工能力力模型有有助于确确定公司司需要怎怎么样的的人才来来实现公公司战略略和组织织能力根据能力力差距，，公司通通过对人人才的引引进、提提拔、解解雇及调调动等过过程有系系统地培培养员工工能力公司的外外聘方法法可以通通过改进进标准制制度、寻寻找、筛筛选及巩巩固等步步骤来提提高找对对人才的的命中率率公司的留留才方法法可以通通过改善善当前的的工作满满意度、、未来发发现机遇遇以及转转换成本本等方面面努力公司的人人才培育育，需要要明确和和清楚的的人才甄甄选机制制，结合合系统的的培训项项目和工工作上的的实践锻锻炼，并并油高层层领导积积极参与与和推动动要保持组组织活力力，人才才”解雇雇“是必必要的第三三天天DayThree塑造员工工思维模模式杨国安教教授中欧国际际工商学学院美国密西西根大学学商学院院第二天内内容：复复习与应应用有那些观观念、思思考框架架、工具具对您个个人的学学习或公公司的改改善有帮帮助？本模块的的重点员工思维维模式员工能力力组织能力力员工治理理方式要建立所所需的组组织能力力，公司员工工需要建建立怎么么样的思维模模式改变员工工思维模模式的常常见情景景

战略转转型-IBM：IT解决方方案提供供者（vs.技技术领先先的产品品公司））-三星

体制/经营方方式改变变-国营企企业→市市场导向向企业（（恒源祥祥、联华华、中海海油、AT&T）

兼并-联想与与IBM-TCL与汤姆姆逊→如何有有系统的的进行思思维模式式改造？？重塑员工工思维模模式的流流程图厘定所需需员工思思维模式式审核现存存员工思思维模式式制定思维维模式变变革战略略为了实施施新的战战略和组组织能力力，我们们应有哪哪些不同同的思考考模式和和行为？？●“有有就更好好”与““非改不不可”●“打打中红心心”的方方法我们现况况如何？？我们理想想状况应应如何？？两者间最最大的差差距在哪哪里？为何造成成这些差差距？如何弥合合差距？？厘定理想想员工思思维模式式问：为了了实现我我们的企企业战略略，我们们（领导导者和员员工）应应该如何何以不同同的方式式进行思思考和行行动？对这些价价值观的的必要性性以及如如何影响响企业成成功展开开公开讨讨论（GE、MBNA、强生生信条））采用“打打中红心心”方法法，明确确阐述和和界定价价值观IBM核核心价值值观成就客户户（DedicationtoEveryClient’sSuccess）●我们致致力于客户户的满意与与成功创业创新（（InnovationThatMatters））●我们追追求对客户户和世界有有影响的创创新诚信负责（（TrustandPersonalResponsibilityinallRelationships）●我们将将建立信任任与负责任任的人际关关系宏碁核心价价值效率专业服务获利活力以服务为荣以宏碁为傲塑造职场魅魅力激发人才潜潜能落实营运流流程有效整合资资源强化知识管管理提升竞争优优势以创新和用用心满足客户需需求股东利益优优先合作伙伴多多赢审核员工思思维模式（例子）客户导向内内部导向向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1绩效导向关关系导向向5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1创新仿仿效5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1拥护变革抗抗拒变革革5---------------------------4-----------------------3---------------------2----------------------------1员工思维模模式变革战战略在找出现存存与理想员员工思维模模式的主要要差距后，，你可采取取何种行为为来塑造员员工新的思思维模式？？员工思维模模式塑造工工具（讲义）自上而下工工具-最高管理理层沟通/宣示-最高管理理层言行一一致，以身身作则-市政厅会会议（双向向沟通、改改进行动））-文化营销销/活动/奖项-领导能力力模型-360度度反馈、向向上反馈等等-人力库存存盘点-全员性培培训：学习习引导图、、课堂学习、网络学学习-新绩效标标准，并加加以反馈和和追踪-变动性工工资、激励励计划、股股票期权、、股票所有权权-晋升/降降职/劝退退-组织架构构重组-利用新信信息技术（（数据库、、自动化、、信息共享等等）自外而内工工具-客户接触与与反馈-与竞争对对手基准比比较-跨职能价价值链流程程再设计自下而上工工具-GE群策策动力（取取消低附加加值活动））-鼓励和建建立员工专专案工作小小组-对一线员员工进行授授权哪些工具适适合你？案例研究：：宏碁在2000年年的挑战1.宏碁在在2000年的经营营状况如何何？2.它所面面临的主要要挑战是什什么？为什什么？3.如果你你是施振荣荣，在阅读读此文后你你会怎么做做？竞争力和组织能力衰衰退不能吸引和和保留重要客客户业绩不理想想IBM订订单单DELL订订单↓营收↓利润↓股价如果你是施施振荣，你你会怎么做做？1.面面对对现实状况况，决定采采取果断行行动（2000年11月初））-立即将此此文传达给给最高管理理层-公开承认认过度分析析是一个战战略性失误误2.再再次次成为主导导的首席执执行官。将将品牌业务务与代工业业务分开（（2位BG总裁）。。提升首席席财务官，，调进首席席人力资源源管5人转转型管理小小组3.宣布企业变变革计划（（2000年12月月26日））企业蓝图（（2000）战略变革的的方向-简化：将将代工业务务与品牌业业务相分离离，简化生生产运营和和供应链-专注：只只发展能创创利的业务务，精简无无利润的业业务；合并并相关/冗冗余的业务务（互联网网、软件））；出售不不相关业务务-前瞻：品品牌（电子子服务等））；DMS（通讯、、存储器等等）文化变革革的方向-绩效导向向-客户导向向-执行能力力文化改变计计划如果你被任任命负责推推动宏碁的的文化革命命，你会在在接下来的的12个月月内做些什什么？（请请具体说明明行动计划划）绩效导向客户导向执行能力思考方向:重点和分分阶段实施施在重大危机机压力下，，各单位忙忙于采取不不同措施-销售：业业务扭亏为为盈，崇祯祯销售收入入-制造：控控制制造费费用，提高高生产效率率-HR：很很多匿名的的信件和电电子邮件-有重点的的举措变革发动的的初期-确定新的的业务发展展方向，KPIs新新的组织结结构图，安安排高级主主管任命-2000年12月月26日的的宣传和沟沟通面向世界的的员工发出出电子邮件件（PPT说明和问问题解答））面对面的直直接传达信信息（录像像与各级领领导的说明明）与外部的利利益相关者者交流：银银行、分析析师、关键键客户、关关键供