张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义6

模块三培训与职涯规划---育才篇模块一职责分清，以达共赢—人力资源定位模块二如何看人不走眼--选才篇模块四绩效管理与“问题员工”管理---用才篇模块五其实激励并不难—留才篇第一天内容回顾STAR行为面试方法任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景Situation“育人篇”—合格的教练

育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识没有培训是万万不能的！

但培训绝不是万能的！

员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训经验介绍新员工培训经理人培训职业生涯规划

包括两方面的内容：个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划人才梯队计划10部曲

组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）人才替换表REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业性向测验

--不是所有人都可以当经理的！！！如何使员工与公司共同成长？导入期企业人旗帜成长期专业人加油站贡献期事业人舞台只有员工与企业共同成长，企业才能成为本行业的领导者，才能实现公司的愿景！让我们与企业一起成长模块块四四绩效效考考核核与与““问问题题员员工工””管管理理---用用才才篇篇黑熊熊想想:蜜的的产产量量取取决决于于蜜蜜蜂蜂每每天天对对花花的的““访访问问量量””它买买来来一一套套昂昂贵贵的的测测量量蜜蜜蜂蜂访访问问量量的的绩绩效效管管理理系系统统在它它看看来来，，蜜蜜蜂蜂所所接接触触的的花花的的数数量量就就是是其其工工作作量量。。每每过过完完一一个个季季度度，，黑黑熊熊就就公公布布每每只只蜜蜜蜂蜂的的工工作作量量；；同时时黑黑熊熊还还设设立立奖奖项项，，奖奖励励访访问问量量最最高高的的蜜蜜蜂蜂但它它从从不不告告诉诉蜜蜜蜂蜂们们它它是是在在与与棕棕熊熊比比赛赛，，它它只只是是让让蜜蜜蜂蜂比比赛赛访访问问量量。。棕熊熊想想:它认认为为蜜蜜蜂蜂能能产产多多少少蜜蜜，，关关键键在在于于它它们们每每天天采采回回多多少少花花蜜蜜--花花蜜蜜越越多多，，酿酿的的蜂蜂蜜蜜也也越越多多。。它直直截截了了当当告告诉诉众众蜜蜜蜂蜂：：它它在在和和黑黑熊熊比比赛赛看看谁谁产产的的蜜蜜多多。。它花花了了不不多多的的钱钱买买了了一一套套绩绩效效管管理理系系统统，，测测量量每每只只蜜蜜蜂蜂每每天天采采回回花花蜜蜜的的数数量量和和整整个个蜂蜂箱箱每每天天酿酿出出蜂蜂蜜蜜的的数数量量，，并并把把测测量量结结果果张张榜榜公公布布它也设立了了一套奖励励制度，重重奖当月采采花蜜最多多的蜜蜂。。如果一个个月的蜜蜂蜂总产量高高于上个月月，那么所所有蜜蜂都都受到不同同程度的奖奖励茫盲忙资源需求部门的目标标分公司的目目标小组与个人人的目标企业的战略目标企业的目标标自

上而而

下层层

层落落

实如何不茫然然做正确的事事正确地做事事问题行为标准不知道什么么是期望行行为员工不清楚楚标准标准不为员员工接受绩效后果后果不足以以鼓励员工工采取期望的的行动技巧员工不知道道怎样做阻碍身体，精神神及感情的的局限无法确定在在什么情形形下按期望行行为做事被要求在同同一时间完完成相矛盾的工工作缺乏足够的的资源来做做事反馈无反馈或无无效反馈如何不盲目目员工为什么么绩效不高高？绩效考核流流程获取对该系系统的支持持管理层的支支持员工的支持持选择适当的的评估工具具实用性成本工作性质选择评定者者确定评估的的时间安排排保证评估公公平管理层评审审上诉系统如何不瞎忙忙慎用360度反馈建议的绩效效考评流程程图设立目标打分及绩效效面谈个人发展技能评估绩效管理中国企业的的绩效管理理发展阶段段平均主义下下的赏罚调调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨轨ManagementByObjective:MBO目标标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键键绩效指标标BalanceScoreCard:BSC平衡衡计分卡EVA经济济附加值考考评法正确地做事事—绩效考核核的类型和和方法ManagementByObjective:MBO目标标管理，1954美国当地时时间11月月11日上上午，95岁高龄的的现代管理理学教父彼得德鲁克克(PeterDrucker)“因自然原原因”在洛洛杉矶附近近的家中辞辞世。出生生于1909年11月19日日的德鲁克克最终没能能等来自己己96岁生生日平衡计分卡卡(BSC):前瞻性的绩绩效考核方方法Dr.DavidP.Norton目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略平衡计分卡卡将战略落实到到执行平衡计分卡卡（BSC）…………财务方面客户方面内部流程方方面学习与成长长方面平衡计分卡卡的四个方方面怎样被被考核？以中层业务部部门经理为例为达到他的的考核目标标，他必须须做……平衡计分卡卡（BSC）1234123412341234财务方面行动计划客户方面行动计划内部流程行动计划学习与成长长行动计划跟员工沟通通时注意：：SMART（高明明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的的Realistic现实的Time-bond有时间限制制的A–Agreed双方同同意中层经理设设立目标的的7个步骤骤确定目标完完成的日期期第第七七步列出为达达成目标标所必需需的合作对象象和外部部资源第第六步列出实现现目标需需要的技技能和授授权第第五步步为可能遇遇到的问问题和阻阻碍,找出相应应解决方方法第第四四步检验目标标是否与与上司的的目标一一致第第三步步制订符合合SMART原原则的目目标第第二步步正确理解解公司整整体的目目标，并并向下属属传达第第一一步沟通服从执行您的企业业里有这这种现象象吗？三个臭皮皮匠，顶顶个诸葛葛亮三三个诸诸葛亮，，顶个臭臭皮匠一一个个臭皮匠匠，弄死死三个诸诸葛亮“问题员员工”管管理技巧巧谁是问题题员工？？合格合适合适不合格合格不合适不合适不不合格这些“问问题员工工”怎样样管理出出高绩效效？功高盖主主完美主义义闷葫芦型型的老黄黄牛标新立异异推诿责任任爱找碴儿儿光说不干干夸夸其其谈脾气暴躁躁小人阿谀奉承承阳奉阴违违落井下石石管理员工工的热炉法则则(TheHotOvenRule）每个单位位都有自自己的““天条””及规章章制度，，单位中中的任何何人触犯犯了都要要受到惩惩罚。“热炉””法则形形象地阐阐述了惩惩处原则则：（1）热热炉火红红，不用用手去摸摸也知道道炉子是是热的，，是会灼灼伤人的的——警告性原原则。领导者者要经常常对下属属进行规规章制度度教育，，以警告告或劝戒戒不要触触犯规章章制度，，否则会会受到惩惩处。（2）每每当你碰碰到热炉炉，肯定定会被灼灼伤。也也就是说说只要触触犯单位位的规章章制度，，就一定定会受到到惩处。。（3）当当你碰到到热炉时时，立即即就被灼灼伤—即时性原原则。惩处必必须在错错误行为为发生后后立即进进行，不不拖泥带带水，决决不能有有时间差差，以达达到及时时改正错错误行为为的目的的（4）不不管谁碰碰到热炉炉，都会会被灼伤伤—公平性原原则如何对待待绩效不不佳者？？确定存在在的问题题并达成共识识确定问题题产生的的原因确定需要要采取的的行动并达成共识识为行动提供必要的资源监督并及时反馈具有正确确的价值值观GE活活力曲曲线模范人物物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权奖励励A类型B类型C类型重用A类类：2-3倍于于B类的的奖励培养B类类：每年年加薪去除C类类：没有有任何奖奖励人员比例例20%70%10%关于授权权：谁得得到了猴猴子场景一：：张经理正正走进大大厅时，，看见一一个下属属小赵迎迎面而来来两人碰面面时，小小赵打招招呼道，，“早上上好。顺顺便说一一下，我我们出了了个问题题。您看看……””当小赵继继续往下下说时，，经理发发现这个个问题与与所有下下属提出出的问题题具有两两个相同同之处，，引起了了他的注注意（1）经经理知道道自己应应该参与与解决问问题（2）经经理知道道目前还还无法提提供解决决问题的的方案。。于是，张张经理说说，“很很高兴你你能提出出这个问问题。我我现在很很忙。让让我考虑虑一下，，再通知知你。””然后他就就和小赵赵各自走走开了。。场景二：：张经理到到办公室室后，和和另一位位下属小小钱开始始了谈话话。谈完完后，张张经理要要离开办办公室去去另外的的地方，，临走时时说，““好的。。你给我我一份备备忘录。。”场景三：张经理在和另另一个下属小小孙会面时，，他同意为他他让小孙作的的公关建议议书提供一切切必要的支持持结束谈话的时时候张经理说说，“需要帮帮助尽管告诉诉我。”场景四：第四个下属，，小李，刚从从公司的另一一部门调任，，将发起并管管理一项新的的业务张经理说过他他们马上要碰碰个头，订出出一套新的工工作目标，并并补充说，““我会草拟一一个跟你讨论论的大纲。””摆脱猴子基本规则：““任何时候候当我帮助你你解决这样或或那样的问题题时，你的问问题都不应成成为我的问题题。你的问题题一旦成为我我的问题，那那你就不再有有问题了。我我不会帮助一一个没有问题题的人“这次面谈结结束后，问题题应该由你带带出去—正正如由你带进进来一样。你你可以在任何何约定的时间间向我求助，，然后我们可可以共同决定定下一步谁应应采取什么行行动。“在偶尔需要要我采取行动动的情况下，，我们俩要共共同决定，我我不会单独采采取任何行动动。转移主动性经理在处理他他与上司和公公司的关系时时可以有5个个级别的主动动性1、等着被被叫去做（主主动性的最低低级）2、问应该该做什么3、提出出建议，然后后采取最终行行动

4、、采取行动动，但马上提提出建议5、自己己行动，然后后按程序汇报报（最高级））猴子的照料与与喂养规则1猴子子要么被喂养养，要么被杀杀死。否则，他们会会饿死，而经经理则要将大大量宝贵时间间浪费在尸体体解剖或试图图使他们复活活上规则2猴子子的数量必须须被控制在经经理有时间喂喂养的最大数数额以下。下属会力所能能及地尽量找找到时间喂养养猴子。饲养养一只正常状状况的猴子时时间不应超过过5到15分分钟。规则3在约定的时间间喂养。无须抓到一只只喂一只规则4猴子子应面对面或或通过电话进进行喂养，而而不要通过邮邮件。如果通过邮邮件的话，采采取下一步行行动的人就是是经理。文档档处理可能会会增加喂养程程序，但不能能取代喂养。。规则5应确确定每只猴子子下次喂养时时间和主动性性级别。这可以在任任何时间由双双方修改并达达成一致，但但不要模糊不不清。否则，，猴子或者会会饿死，或者者将最终回到到经理的背上上决定授权项目目选择合适人选选解释授权项目目被授人列计划划讨论监控方法法和关键点授权监控授权流程图“你来做，你你负责”《人类激励理理论》---马斯洛，1943自我实现需求求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级贺茨伯格的双双因素理论激励因素:工作本身,社社会承认,责责任，成就,发展,进步步;保健因素:公司政策与与行政管理.工资,工作作条件,与上上级的关系,与同事的关关系,与下级级的关系,安安全地位等激励因素:满意/不满意意保健因因素:没有不不满意意/不不满意意企业薪酬系系统的内容容经济的的非经济济的直接薪薪酬间接薪薪酬基础工工资绩效工工资激励性性薪酬酬奖金佣金利润分分享股票期期权加班补补贴倒班补补贴延期支支付股票购购买年底分分红保险/福利利保险计计划员工服服务教育储储蓄退休计计划免费咨咨询休假缺勤支支付休闲设设施托儿中中心成果型型成就感感胜任感感发展机机会影响力力过程型型有挑战战性的工作作/弹弹性工作作时间间/工作作分担担/通讯讯便利利/舒适适环境境/学习习性团队/意见见参与与麦戈莱莱伦的的需要要理论论不论任任何人人,在在什么么样的的社会会环境境或家家庭环环境下下,拥拥有什什么的的学历历或经经历过过哪些些事情情,他他们都都具有有3个个方面面的需需要:成就需需要权力需需要友情需需要每一个个人都都有一一种需需要要占主主导地地位。。主要要需要要不同同的人人在行行为方方式上上有不不同的的差异异,所所以要要留住住不同同的人人有不不同的的方式式需要理论论的应用用

成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢

以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体

善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动

害怕失败，不愿承认错误

留布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可法

使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作弗隆的期期望理论论当员工预预期自己己的行动动将达到到某个他他向往的的目标时时,就定定会被激激励起来来竭力去去实现这这个目标标.激励作用用M(MOTIVATION)的大大小取决决于两个个因素:期望E(EXPECTATION)和效价价V(VALUE).即M=E*V老师以考考大学为为目标激激励学生生努力学学习,显显然效果果是因人人而宜的的:成绩好又又认为考考大学重重要的,显然会会努力(E,V均高)成绩好,但认为为考大学学无用的的学生得得不到激激励(E高V低低)成绩差,不管他他认为考考大学重重不重要要,他认认为自己己无论如如何也考考不上大大学,激激励作用用也不大大(E低低V高)激励百宝宝箱亚当斯的的公平理理论员工总是是自觉不不自觉地地将自己己得付出出与自己己的所得得与相关关人员进进行比较较,公式式为:自己的付付出/自自己的所所得=?别人的的付出/别人的的所得1,当一一个人感感到自己己的贡献献比别人人的大时时,他可可能会减减少自己己的贡献献2,如果果自己的的结果比比别人少少,这个个人就会会增加自