张晓彤企业培训年度规划和培训体系

企业培训年度规划和

培训体系的建立张晓彤内容介绍：做正确的事/正确地做事第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官-培训职责定位第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点第三讲第一个基本点:培训需求分析第四讲第二个基本点培训效果评估第五讲培训体系的概述第六讲培训经验分享以及误区的避免第一讲 培训的定义和思考

谁是公司的首席学习官CSO（ChiefStudyOfficer,首席学习官-培训职责定位

企业培训发展的不同阶段及战略—不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与发展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HRD（HumanResourcesDevelopment）

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员1,企业培训发展策略---阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：：自觉学习不不断提高面对迅速变变化的企业业环境,培训发展合合个人的不不断学习与与提高被看看成是组织织生存的必必要条件培训与企业业战略和个个人目标相相联系注重员工职职业发展，，这样亦使使学习成为为一个完整整连续的过过程专家的的培训内容容涵盖知识识，技能，，价值各个个领域自行选择培训训课程更加重视评估估培训与发展展活动的效果果培训的职能范范围扩大将培训看作是是一个连续的的过程重新加加以强调允许失败并将将其视为学习习过程的一部部分培训是否可以以带来竞争优优势？员工的能力：：会不会用员工的思维模模式：愿不愿意用管理者的管理理方式：允不允许用培训部门及工工作人员的角角色未获得肯肯定与支持。。培训工作只是是人力资源的的工作。培训缺乏必要要的制度支持持与系统保障障。只有培训没有有后续的学习习。企业本身缺乏培训文化化缺乏培训机制制企业内的程序序、步骤等问问题，如命令系统、、作业流程等等工作的组织与与管理标准等等问题，如权责的界定定、工作标准准等员工的态度和和意愿等问题题，人员的价值观观念、道德问问题等培训不是所有问题的解答培训没有和经经营战略结合合，缺乏有计计划性的统统一规划。培训的形式单单一，缺乏多多渠道多形式式的学习管管道。未能有效的落落实培训的追追踪评估。培训未能平衡衡兼顾企业需需求与员工个个人发展的的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作3,职责分清以达达共赢员工技能不行行我有什么办办法？人事部部门的培训一一定要跟上才才行嘛！冤枉啊！123………123………培训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司““S”路径直线上司对培培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重重要，允许员员工去培训作为教练全程程辅导员工学到新技技能后有实践践机会培训完与其探探讨如何支持持其新技能调整工作安排排鼓励员工参参加培训4，不同类型的的公司培训负负责人的设置置经营决策层各级主管培训中心人力资源部门门体系别培训委委员会员工最完全的培训负责人设置经营决策层提出企业未来来的愿景与方方向提出经营目标标，策略，组组织要求提出对人才之之期待与要求求给与行动支持持给与预算支持持各级主管主动提出培训训需求与建议议激发部属参与与培训的兴趣趣追踪部属参与与培训后的表表现，并提供供应用的机会会经常实施OJT在岗训练培训中心整合企业内培培训需求与研研习计划，贯贯彻教育训练练循环PDCA的运作经常与部门密密切沟通，寻寻求支持，并并给与建言在开发课程，，教材和讲师师方面专业化化管理推动正确的培培训观念，以以激发参与和和提升培训绩绩效人力资源部门门加强人事管理理与培训的有有效结合建立人才资料料库提供各项人事事管理工具与与题材，纳入入培训教材体系别培训委委员会针对各自的培培训体系独特特的任务和挑挑战，提出训训练需求提供课程大纲纲和讲师等提出对教材编编撰的建议与与参考资料定期检讨各体体系培训的成成效，提出改改善建议员工有积极参与培培训的意愿自我充电在培训后主动动加以应用对参与的课程程提供反馈意意见高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司““S”路径第一讲结束第二讲 其实实培训并不难难：

一个中中心，两个基基本点！培训的一个中中心：培训对谁好好处最大？-员工还是企业业？心理学在培训训中的应用成年人的不同同学习风格1,一个中心--培训对谁好处处最大？企业？员工?成年学员有共共同的心理美国教育家爱爱德加·戴尔(Edger.Dale)

1946年《视听教学法》提出戴尔“经经验之塔”成年学员有共共同的心理1.我们所了解的的，或是我们们已有的经验验，会影响我我们学习新东东西以及学的的好坏，这就就是要让受训训人员尽可能能多的学习一一些新东西。。2.如果我们在学学习中运用尽尽可能多的工工具，就会学学得很好，这这就是为什么么使用录像带带、手把手、、案例研讨等等工具的原因因之一3.我们想学的东东西就会学得得很好，我们们必须要了解解为什么要学学习这项工作作、任务或程程序，培训工工作的一部分分就是告诉学学员为什么要要完成这项任任务。4.如果我们想知知道为什么，，我们也就想想了解问题的的解决办法。。我们要找出出解决办法，，对问题的说说明往往可以以引起他／她她们的兴趣。。5.如果是我们亲亲身经历的情情况，学起来来就很容易学学好。因此，，如果我们在在培训过程中中让学员做些些不同的工作作，就会充分分调动起他们们的积极性。。6.我们希望有机机会对所学的的知识加以练练习，这样可可以使自己了了解学习的结结果是否满意意。作为培训训教师可以利利用这个特点点让学员多加加“尝试”。。7.我们希望有一一个充满乐趣趣的学习环境境，好的交流流技能可以帮帮助达到这个个结果。管理理人员可以做做大量的工作作以使学员所所学的东西充充满趣味。挑挑战、鼓励以以及表扬可以以创造一个良良好的培训环环境。8.我们对自己和和他人都有一一个标准，一一个好的培训训课程可以利利用这一点来来提高学员更更大的积极性性，对工作标标准清楚地交交流，会帮助助创造和保持持一个良好的的培训环境。。9.最后，我们想想要和大家一一起来交换意意见。我们想想要别人承认认我们的价值值，想要使自自己也成为管管理队伍中的的一员，尽管管我们是新手手。如果我们们能够受人尊尊敬，我们就就会很高兴地地听取培训教教师的管理，，而不会感到到难看。成年学员有共共同的心理DavidA.Kolb库伯1939年生，1967年获哈佛博士士学位“学习圈”（（learningcycle）库伯理论的基基本思想包括括3个方面第一，任何学学习过程都应应遵循“学习习圈”（learningcycle）第二、学习圈圈理论强调重重视每一个学学习者的“学学习风格”的的差异：经验验型学习者、、反思型学习习者、理论型型学习者和应应用型学习者者第三、集体学学习比个体学学习的效率高高3，成年人的四四种学习风格格主动主义者反应者理论家实用主义者成人学习风格格问卷：共80题，前10题样本如果对某一表表达同意的成成分大于不同同意，则选A，反之则选D。1、在我认为为有理由的情情况下，我往往往采取合理理的冒险行动动。2、我认为正正规的程序和和政策对人的的限制太大。。3、我严肃率率直的作风为为人所知。4、我听完别别人的观点后后才发表我的的看法。5、我有明确确的是非观念念，为人处事事原则性极其其哪个。6、我希望以以按部就班的的方法解决问问题。7、我习惯于于简单、直接接地发表我的的看法。8、我判断一一个建议的好好坏的关键因因素是看它实实际上是否可可行9、我经常发发现，根据感感觉产生的办办法和经过细细心考虑与分分析才产生的的办法使用起起来同样理理想。10、我总是积积极寻求新的的经历。问卷表格统计计单A=同意D=不同意1 2 34 56 7 89 10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、41、42、43、44、45、46、47、48、49、50、51、52、53、54、55、56、57、58、59、60、61、62、63、64、65、66、67、68、69、70、71、72、73、74、75、76、77、78、79、80、A=R=T=P=注：两竖排为为一个统计单单位，计算出出多少是选同同意（A）的。A表示主动型，，R表示反思型，，T表示理论型，，P表示应用型四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者主动主义者：：“我什么都想想试一试”完全投入新的的经验中，毫毫无偏差；享受此时此刻刻，愿意被即即刻的经验所所左右思想开放，不不怀疑，对任任何新事物都都很热心乐于接受新体体验而厌倦长长期工作是社会型的人人不断与他人人交往，并设设法将所有的的行为围在自自己的周围四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者反应者：喜欢站在后面面思考体验，，并且从不同同角度观察它它们，收集数数据，包括第第一手的材料料与来自他人人的信息；处世哲学是小小心谨慎，低低调；行动之前先弄弄清楚他人的的观点，行动动时面面俱到到，包括了所所有现在过去去他人和自己己的观察四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者理论家：喜欢将观察转转化并集成到到复杂但是有有逻辑的理论论；完美主义者，，做事有条有有理，符合理理性的框架；；具有思维逻辑辑定势；抵制制任何不符合合她的思维逻逻辑的事务；；经常说“不可可能，可是，，我们从前””四种学习风格格种类：主主动主义者；；反应者；理理论家；实用用主义者实用主义者：：热衷于尝试各各种思想理论论和技术，以以检验它们在在实践中是否否有效；对沉思与开放放式讨论不耐耐烦；是脚踏实地的的人，喜欢指指定实用的政政策，喜欢解解决问题；处世哲学：行行得通的就是是好的培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项重重要性的程度度,1代表最重要,9代表最不重要要)#哈佛大学学针对七十余余家机构的专专家所做调查查的结论#哈佛大学学针对七十余余家机构的专专家所做调查查的结论7培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项项重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)#哈佛大学学针对七十余余家机构的专专家所做调查查的结论769543281培训相关工作作重要性的调调查(请用1-9来标志各项项重要性的程程度,1代表表最重要,9代表最不重重要)一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处处最大？第一个基本点点：---培训需需求分析第二个基本点点：---培训效效果的追踪员工！员工！！第三讲 第一一个基本点—培训需求分析析需求分析的四四个层面(1)战略略层层面面(2)组织织层层面面(3)工作作层层面面(4)员工工个个人人层层面面做培培训训需需求求分分析析的的四四个个方方法法：：全全集集团团分分析析；；绩绩效效考考核核分分析析；；突突发发事事件件分分析析；；员员工工自自我我分分析析了解解需需求求的的方方法法：：电电话话访访谈谈法法；；现现场场观观察察法法；；问问卷卷调调查查法法；；面面试试法法等等等等人员员分分析析决定定谁谁应应该该接接受受培培训训和和他他们们需需要要什什么么培培训训通过过业业绩绩评评估估，，分分析析造造成成差差距距的的原原因因收集集和和分分析析关关键键事事件件进行行培培训训需需求求调调查查任务务分分析析决定定培培训训内内容容该该是是什什么么分析析个个人人业业绩绩评评价价标标准准、、要要完完成成任任务务所所需需的的知知识识，，技技术术，，行行为为和和态态度度第一一个个基基本本点点－－培培训训需需求求分分析析分析析组织织分分析析决定定组组织织中中哪哪里里需需要要培培训训目的的考察察组组织织长长期期目目标标、、短短期期目目标标、、经经营营计计划划来来判判定定知知识识和和技技术术需需求求将实际结结果与目目标进行行比较制定人力力资源计计划评价组织织环境具体方方法法举例例战略培训需求求分析的的具体类类型全集团性性的统一一分析GlobalReview绩效考核核时分析析PerformanceMgmt突发事件件/主要问题题Criticalincident/priorityproblem员工为中中心自我我分析Learner-centeredanalysisTNA(TrainingNeedsAnalysis)全集团性性的统一一分析分析短期期及长期期的目标标分析每一一个工作作类型—职位特定定需求按照职位位特定需需求评价价员工如果有需需要，即即进行培培训绩效考核核时分析析所有员工工均适用用的工作作标准按照标准准评估表表现--培训需求求突发事件件/主要问题题确定出现现的主要要问题，，找出培培训方案案检查问题题的根源源治病先治治根注意力集集中于对对公司策策略目标标有关键键影响的的问题员工为中中心员工自己己确定自自己的培培训及发发展需求求不需要培培训主管管参与受公司文文化的很很大影响响培训需求求分析的的手段测评中心心工作分析析设计职业业发展规划图核心小组组个人发展展计划面试重庆实验验学校15岁女生丁丁小婷因因上课迟迟到而遭遭到班主主任老师师汪宗惠惠近1个小时的的恶意辱辱骂。她她先用木木棍打她她几下，，接着又又开始辱辱骂：“你不看看看你自自己，又又矮又丑丑又肥，，你只能能当一辈辈子老处处女，你你连坐台台的资格格都没有有！”听了老师师的这些些话后，，丁小婷婷不堪受受辱跳楼楼自杀。。丁小婷婷的父亲亲丁志刚刚悲愤交交加，将将骂死女女儿的老老师告上上法庭，，要求追追究刑事事责任2003年8月22日，重庆庆市渝中中区法院院对此案案作出一一审宣判判，以侮侮辱罪判判处被告告人汪宗宗惠有期期徒刑1年，缓刑刑1年。25日，丁志志刚以一一审法院院量刑过过轻为由由，向重重庆市第第一中级级法院提提起上诉诉。一个学生生可以被被老师骂骂死会做，能能做知道为什什么要做做很重要，，所以做做是我该做做的我要做生来就是是做这种种事行为技能知识价值观自我定位位需求人格特质质培训不是是万能的的缺乏知识识设计/实施培训训设计/实施在岗岗帮助给实践机机会/自学修改招聘聘，提升升或调动动的程序序修改工作作职责建立技术术专家系系统表现障碍碍明确工作作标准改进行为为表现反反馈提供更适适当的工工具及政政策改进表现现和激励励之间的的链接第三讲结结束第四讲第第二个个基本点点—培训效果果评估与与反馈培训前评评估的方方法培训中评评估的方方法培训后评评估的方方法唐纳•克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层层评估模模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）(1)反应层面面(2)习得层面面(3)行为层面面(4)绩效层面面如何使培培训效果果最大化化—增进培训训转移的的二十个个方法培训前的的评估我们的学学员期望望从培训训中得到到什么？？培训后学学员需要要知道什什么及必必须知道道什么需要学员员具备哪哪些技能能？有课课前要求求吗？什么工作作地点会会帮助或或影响表表现？培训要达达到什么么效果？？现实吗吗？可衡衡量吗？？我们试图图填补的的培训差差距有多多大？现有资源源（人/设备等等）是怎怎样？培训费用用和预计计的培训训效果是是否相关关？培训中的的评估培训中后后勤保障障的质量量学员的满满意度讲师的满满意度学员们是是否按我我们计划划的那样样学习？？学员们是是否将培培训内容容和工作作联系起起来？培训是否否生动有有趣？培训后的的评估培训刚结结束---课程评估估表培训内容容测试培训结束束一段时时间后---学员多大大程度符符合我们们期望的的产出？？有助于或或阻碍他他们的表表现的因因素有哪哪些？哪些方面面证明培培训和工工作是最最/最不不相关的的？训前和训训后表现现上有哪哪些明显显变化？？这些变化化意味的的价值是是什么？？培训费用用和表现现改进的的价值相相比是怎怎样的？？培训评估估的方法法团体座谈谈法评鉴小组组控制群组组实验面谈法电话访谈谈问卷调查查测验观察记录录法衡量受训训者反应应反应目标标衡量受训训者的学学习程度度学习目标标衡量受训训者的行行为行为目标标衡量组织织的投资资报酬率率结结果果目标唐纳•克克帕屈格格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评评估模型型（four-levelmodelofevaluation）（1959年））对培训结结果的评评估通常常分为四四个层次次：第5层ROI投投资回报报分析被KevinCruise,e-learning专家加加上LEVELONE第第一级评评估评估学员员对课程程的反映映及课程程实施的的计划收集资料料：1，问卷；；2，课程结结束后面面谈/电话；3，选定的的小组；；4，教室里里讨论何时收集集1，每个模模块结束束后；2，每天结结束后3，每个课课程结束束后；4，几周后后只用于：：根据反馈馈修改课课程LEVELTWO第第二级评评估评估学员员对课程程的知识识掌握多多少收集资料料：1，测试；；2，角色扮扮演以测测试学到到的知识识；何时收集集1，培训前前及培训训后测试试；2，课程中中只用于：：进一步发发展课程程目标知识技能能的获得得是工作作表现的的重要方方面工作中表表现欠佳佳可导致致经济损损失需要颁发发证书LEVELTHREE第三三级评估估确定有多多少学到到的知识识转化到到工作中中收集资料料：1，着重于于技能方方面的问问卷；2，面试员员工，同同事及经经理3，工作作中观察察何时收集集1，几个月月内衡量量工作中中的技能能；2，小组学学习（比比较两组组）只用于：：培训和行为为表现/公司目标相相连时客户想确认认所学技能能转为工作作实践培训的结果果可由工作作中的技能能衡量培训费用很很高且对组组织来说价价值很大LEVELFOUR第四级级评估确定培训对对公司运作作的影响收集资料：：1，问卷；2，操作结果果分析何时收集1，有选择的的小组学习习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为为表现/公司目标相相连时，第三级的评评估结果被被跟踪操作结果分分析出于其其他商业目目的被跟踪踪培训费用很很高且对组组织来说价价值很大培训效果评评估的几项项指标1.骨干员工流流失率。培培训作为满满足员工自自我发展的的重要手段段，在维持持骨干员工工的满意程程度上扮演演着重要作作用。2.人均产值增增长率。人人均产值的的增长反映映了各岗位位专业技能能的提升和和工作效率率的提高。。人均产值值的增加对对应着一定定的公司收收益，这种种效应的增增加也部分分地来自培培训的效果果。3.成本节约。。成本的节节约反映了了管理水平平的提高和和差错率的的降低，这这部分的公公司收益也也得益于培培训。4.客户满意度度。客户的的满意不仅仅是公司长长期发展的的保证，同同时也带来来直接的经经济效益，，比如客户户投诉的降降低、客户户订货量的的增加等。。客户的满满意度与公公司的效益益之间有一一定的正相相关关系，，衡量客户户满意度可可以折算成成公司效益益，那么，，也可以计计算出培训训所带来的的价值。5.员工能力的的提高。员员工对于公公司的价值值是不言而而喻的，员员工能力上上的提高可可以在组织织类考核指指标上反映映出来，这这部分价值值很难用经经济效益来来衡量，但但是可以定定性地说明明培训的价价值。培训效果评评估后续三三部曲包含三步曲曲：培训反馈表表（培训结束束当天）行动计划实实施情况（培训结束束后一个月月内）年底培训审审核（当年年底底）一个月内对对员工的访访谈表:针对您的行行动计划，，您有哪些些具体实施施?比较您参加加培训前后后的技能差差别，在在您实施的的过程中，，您感觉课课程中所学学的东西对对您有多大大程度的帮帮助?您有哪些成成功的应用用案例?您希望此门门培训有哪哪些可改进进的地方?一个月内对对部门经理理的访谈:您觉得您的的员工在培培训结束后后有哪些具具体应用?比较他参加加培训前后后的技能差差别，这些些应用对他他本人的工工作或您部部门的工作作有多大程程度的帮助助?您觉得他有有哪些成功功的应用案案例可以与与别人分享享的?在他应用的的过程中，，您为他提提供了哪些些指导您希望此门门培训有哪哪些可改进进的地方?如何进行年年度培训审审核？年底培训审审核：连同同工作目标标。除员工参加加完每次培培训后都与与部门经理理沟通自己己的行动计计划、人力力资源部跟跟踪实施情情况外，年年底部门经经理与员工工审核工作作目标完成成情况的同同时，同样样要审核员员工的个人人培训及发发展计划的的实施情况况，从而再再次为人力力资源部提提供培训效效果的评估估。如何针对反反馈表进行行改进？课程结束后后3天内，针对对课程反馈馈表，培训训主管、人人力资源经经理、培训训教师组成成3人质量改进进小组，针针对其中得得分较低的的部分，分分析原因，，提出改进进办法评估后HR做什么？？针对反馈表表的三天内内改进针对行动计计划的两个个月内的改改进针对年底审审核的年度度改进如何针对行行动计划进进行改进？？课程结束后后2个月内，针针对行动计计划实施情情况的跟踪踪过程中搜搜集到的员员工及经理理反馈，由由培训主管管、人力资资源经理、、培训教师师、员工代代表、经理理代表组成成质量改进进小组，针针对实施过过程中遇到到的普遍问问题，分析析原因，提提出改进办办法如何针对年年底审核进进行改进？？年底针对审审核过程中中搜集到的的员工及经经理反馈，，由培训主主管、人力力资源经理理讨论本年年度整体培培训改进办办法，经理理办公会上上交给所有有部门经理理讨论，总总经理批准准。什么使培训训效果转化化？会用（质量量）：确保内容针针对性适用（方向向）：有效的学习习管理愿用（数量量）：营造有利的的转化环境境有用起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司司下属电子子商务公司司--内训后后的学员行行动计划看个小案例例：610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员员改善活动动小组及交交流增进培训后后行为转移移的二十种种方式所有学员做做一个行动动方案，详详细说明重重返工作岗岗位后运用用新习得之之理念及技技巧的步骤骤，学员与与主管进行行讨论，双双方同意执执行该方案案之时间与与方式。讲讲师也收存存一份复本本以供追踪踪。在课程结束束5-8周后安排学学员交流日日，让你的的学员共聚聚一堂，报报告将课堂堂所学学以以致用后得得到之成就就（每人10-15分钟），将将这天定为为“结业日日”，邀请请学员之主主管参加。做新员工培培训时，配配合所学内内容，要求求学员都以以自己的话话来做概述述所学内容容，以及自自己的职位位的作业程程序或是职职责，这份份报告也将将成为一份份“转移文文件”，将将把他与学学员一同交交给其主管管。将所有结业业学员组成成一个协会会，每月定定期聚会一一次以促进进持续成长长与发展，，了解学员员有兴趣进进行进一步步训练的项项目；如有有必要可进进一步培训训。编写时事通通讯表彰表表现良好者者，以维持持其良好表表现：访问问结业生，，报导其成成功的故事事。要求学员写写一份关于于重返工作作岗位时所所遭遇之““危机处理理报告”，，说明其在在面对问题题时是如何何运用课堂堂上所传授授之工具及及技巧使问问题得以迎迎刃而解，，在公司内内部杂志中中发表成功功案例。在适合的工工作中（如如与顾客有有接触之工工作），以以电话访问问或是面对对面访谈方方式向客户户了解结业业学员如何何处理顾客客提出的各各种问题，，然后依据据表现立即即给予回馈馈及奖赏。。不要在短时时间内举行行“密集””课程，宁宁可分模块块进行，上上课与工作作交互穿插插，如此可可让学员有有时间应用用课上所学学新技巧。。在开课之前前向学员的的经理（主主管）简要要说明培训训的内容及及形式，还还有最重要要的就是在在训练其部部属时，他他们要扮演演你的合伙伙人之角色色，明确告告知其职责责；请他们们签署同意意书。团队训练中中，建议员员工以团队队形式来参参加课程（（如老板与与秘书、顾顾客服务代代表等），，你的训练练实习要着着重于强化化彼此扶持持的责任感感。课堂上如果果有一些测测试（如组组织氛围调调查、主管管风格之评评价、沟格格风格评鉴鉴等等），，将结果回回馈给结业业学员及其其上司，让让双方齐聚聚一堂来共共同探讨。提供计划表表、流程图图、清单、、及其它辅辅助工具，，让学员可可以将这些些工具带回回工作场所所，在工作作时应用。安排结业学学员回来接接受免费的的座谈，与与其讨论他他们能够学学以致用以以及无法以以学以致用用的地方及及改进方式式。征得各部门门经理同意意，请他们们自己在部部门内部培培训协调员员，培训结结束后这些些协调者负负责督促学学员做后续续作业，提提供相关协协助。成立一个包包括关键经经理人在内内的培训顾顾问委员会会，在研发发课程时，，善用这个个团队来取取得协助（（指导）以以及支持给予学员自自己回去也也能做的调调查表及评评鉴表；同同时也提供供让其经理理/协调员/顾客做的调调查表格。。提供一份““对账单””给学员及及其经理，，评估其结结业重返工工作岗位后后之表现。。要求在结结业后30天内将这份份清单交回回给讲师。。拟定一份““表现合约约”要求学学员必须同同意遵守合合约上所列列之各项标标准才可参参加此课程程。除拓展训练及及沟通课程外外，尽量不要要把各部门的的人凑在一块块进行训练，，针对各个同同质团队的需需求提供特定定课程，不要要对特点各异异的广大群众众提供“单一一尺码”课程程。培训后立即安安排针对本次次课程的竞赛赛活动，如评评选销售冠军军，沟通明星星等，把奖项项安排的多一一点什么使培训效效果转化？会用（质量））：确保内容针对对性适用（方向））：有效的学习管管理愿用（数量））：营造有利的转转化环境有用第四讲结束第五讲 培训训体系的概述述培训计划的制制定—计划工作做失失败了，就是是计划着失败败计划制定的原原则，步骤及及常用方式培训预算的确确定计划的实施控控制2,培训的组织管管理培训前培训中培训后3,培训课程的设设置—先抓重点再普普及！培训分类培训方式4．内训师队伍伍内训师队伍的的组建内训师队伍的的管理内训师队伍的的激励培训体系组织学习体系系人力资源发展展与职业生涯涯规划体系培训需求调查查体系培训课程设计计、开发与管管理体系机构与讲师筛筛选和内部培培训师培养体体系培训资格审查查与报名体系系培训行政支持持体系培训效果评估估与跟踪辅导导体系培训预算控制制体系组织学习体系系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人人小组②50本书书中每人每月月选2本③为其他成成员讲解①公司规章章制度②知识类，，如计算机、、外语、财务务、PM4①内部培训训师②会计师、、PMP、技技术类（如Cisco)等①专升本、、双学位②MBA、、EMBA、、MPA等组织学习体系系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人人小组②50本书书中每人每月月选2本③为其他成成员讲解①公司规章章制度②知识类，，如计算机、、外语、财务务、PM4①内部培训训师②会计师、、PMP、技技术类（如Cisco)等①专升本、、双学位②MBA、、EMBA、、MPA等人力资源发展展与职业生涯涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理销售主管销售代表培训主管培训岗位要求人力资源培养养计划培训需求调查查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议议与高层经理直直接面谈研究会议纪要要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设计计、开发与管管理体系机构与讲师筛筛选

和内部部培训师培养养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库其它培训体系系培训资格审查查与报名体系系培训行政支持持体系培训效果评估估与跟踪辅导导体系培训预算控制制体系1，培训计划的的制定计划做失败了了，就是计划划着失败计划制定的原原则，步骤及及常用方式培训预算的确确定计划的实施控控制制定培训计划划需明确的事事项WHY为什么培训？？WHAT做什么培训？？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW怎么做？采用的具体形形式具体课程安排排讲师或顾问组织工作的分分工和标准具体日程资源的具体使使用培训支援的落落实培训效果的评评价年度培训计划划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需需求调查结果果分析关键问题分析析培训目标设定定培训课程安排排行动计划预期效果与评评价方法预算附录一个具体的培培训计划包括括项目名称必要性和目的的说明培训对象课程大纲培训日期和地地点培训使用的器器材和使用说说明培训完成的标标准培训使用的资资源说明培训费用预算算说明传统预算法：承袭上年度度的经费，再再加上一定比比例的变动。。这种方法简简单，核算成成本低，但是是按此法预算算的逻辑假设设是∶上年度度的每个支出出项目均为必必要，而且是是必不可少的的，因而在下下一年度里都都有延续的必必要，只是需需在其中的人人工和项目等等成本方面有有所调整而已已。缺点：每次开始作预预算时，往往往会以上年实实际支出为基基础，再增加加一笔金额，，巧妙掩饰后后，作为新计计划提交高层层领导审批主持审批的领领导，明知预预算里有“水水分”，但因因不能透彻了了解情况，只只好不问青红红皂白砍掉一一半再说，随随后开始一个个讨价还价的的过程有经验的人员员有意把预算算造得大大超超过实际需要要，以便“砍砍一刀”后还还能满足需要要，而那些老老老实实者则则叫苦不迭，，只好明年跟跟着“学坏””，鼓励下下级欺骗上级级终于预算确定定了下来，但但几乎人人都都不满意关于培训预算算：关于培训预算算：零基预算法：：先由美国德州州仪器公司的的彼得·菲尔于1970年提出，然后后由乔治亚州州政府采用，，取得了很好好的成效，其其后广为企业业界所应用。。那么究竟什什么是零基预预算法呢？定义：在每个预算年年度开始时，，将所有还在在进行的管理理活动都看作作重新开始，，即以零为基础，根据组织目目标，重新审审查每项活动动对实现组织织目标的意义义和效果，并并在费用--效益分析的基基础上，重新新排出各项管管理活动的优优先次序。资资金和其它资资源的分配是是以重新排出出的优先次序序为基础的，，而不是采取取过去那种外外推的办法。。零基预算法要要求在编制前前回答以下一一些问题：公司的目标？？培训要达到的的目标？各项培训课题题能获得什么么收益？这项培训是不不是必要的？？可选择的培训训方案有那些些？有没有比目前前培训方案更更经济、更高高效的方案？？各项培训课题题的的重要次次序是什么？？从实现培训目目标的角度看看到底需要多多少资金？零基预算的优优势在于：有利于管理层层对整个培训训活动进行全全面审核，避避免内部各种种随意性培训训费用的支出出。有利于提高主主管人员计划划，预算，控控制与决策的的水平利于将组织的的长远目标和和培训目标以以及要实现的的培训效益三三着有机的结结合起来。培训成本：人员成本薪水，培训者者和教师的工工资管理者/督导消耗在培培训上的工资资外部的培训提提供者的费用用外部的顾问的的费用内部的课程审审定的费用练习生和培训训者的差旅费费设备成本培训设备培训，建筑物物和设备的折折旧管理成本薪水/管理的工资，，后备人员电话费和邮资资办公室消费系统和过程费费用（如邮件件-培训调查表））租用的房间材料成本影片和磁带远远程学习工具具在联系中使用用的材料书籍等培训预预算的的提留留按照销销售额额按照销销售利利润按照员员工年年平均均工资资按照以以往培培训纪纪录的的人均均天数数和费费用，，增加加或者者减少少培训预预算的的使用用如果包包括企企业内内部人人员的的费用用在内内：30%内部有有关人人员的的工资资、福福利及及其其其他费费用30%企业内内部培培训30%派遣员员工参参加外外部培培训10%作为机机动如果不不包括括企业业内部部人员员的费费用在在内：：50%企业内内部培培训40%派遣员员工参参加外外部培培训10%作为机机动2，培培训的的组织织管理理流程程培训的的“汉汉堡””体系系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技技能基本技技能岗位技技能3，培培训课课程的的设置置——先抓抓重点点再普普及销售/市场专专员电话销销售技技巧专业销销售技技巧主动行行销人际关关系行行销优质客客户服服务一线人人员的的客户户服务务时间管管理沟通技技巧呈现技技巧销售/市场主主管增值型型销售售技巧巧大客户户管理理大单销销售技技巧全面客客户满满意销售预预测渠道管管理客户关关系营营销销售谈谈判技技巧商务谈谈判技技巧经销商商管理理技巧巧媒体管管理项目销销售课程举举例：：销售售人员员培训训阶梯梯销售/市场场经理理高阶市市场管管理产品经经营管管理客户服服务策策略销售的的财务务管理理国际际商商务务沟沟通通区域域管管理理价格格策策略略项目目管管理理销售售团团队队管管理理策略略分分析析市场场调调研研与与分分析析销售售/市场场总总监监经营营远远景景与与经经营营理理念念战略略市市场场营营销销经营营规规划划解决决问问题题与与决决策策卓越越领领导导艺艺术术财务务控控制制员工工商业业意意识识与与职职业业行行为为职业业生生涯涯发发展展规规划划优质质客客户户服服务务时间间管管理理商务务礼礼仪仪沟通通技技巧巧呈现现技技巧巧团队队精精神神初级级管管理理层层人际际关关系系管管理理新经经理理管管理理技技巧巧任务务及及工工作作管管理理项目目管管理理团队队管管理理与与领领导导力力员工工指指导导技技巧巧高效效率率的的会会议议普通通心心理理学学非人人力力资资源源经经理理的的人人力力资资源源管管理理课课程程课程程举举例例：：管管理理人人员员培培训训阶阶梯梯摘抄抄自自某某知知名名培培训训公公司司高级级管管理理层层知识识管管理理情商商管管理理选材材技技巧巧领导导艺艺术术与与风风范范绩效效评评估估与与考考核核目标标管管理理供供应应链链管管理理提升升领领导导力力授权权管管理理员工工激激励励技技巧巧非财财务务经经理理的的财财务务管管理理非人人力力资资源源经经理理的的人人力力资资源源管管理理普通通心心理理学学战略略管管理理层层全方方位位战战略略管管理理组织织策策略略与与组组织织发发展展企业业资资源源规规划划变革革管管理理解决决问问题题与与成成功功对对策策管理理层层团团队队建建设设人力力资资源源管管理理长期期投投资资管管理理企业业内内部部控控制制IIPforMgrsHR&financepracticesBasicmgmtskillssevenhabitsSituationalLeaderASituationalleaderB-BuildingateamCompanyBusinesstodayM4--understandbiz.FinancecontrolM3-developLeadershipskillsM2-DevelopStrategyapproachModule1-DevelopSelf&othersexplorerdeveloperFinancialexcellenceCompanybiz.Environment/Strategies/modeofoperationTeambuilding/valuedrivenleadershipconnectorGloballeadershipKeyattributesImplementationleadershipCompanystrategylearningleadershipIndustryanalysisnetworkerpanoramaInnovatorKnowledgesharerCompetentpractitionerLearnerNOKIAGE人才六级级培育系系统4．内训师师队伍内训师队队伍的组组建培训师选选择培训师的的胜任素素质内训师队队伍的管管理认证评价内训师队队伍的激激励经济手段段激励非经济手手段激励励内训师队队伍的组组建内训师的的选择及胜任素质质结构要要求政治素质质：业务素质质：身体素质质：心理素质质：政治素质质正确的企企业文化化方向遵守国家家的法律律法规实事求是是奉献精神神严于律己己宽以待待人自尊自制制业务素质质理论知识识专业知识识其他相关关知识合理的知知识结构构身体素质质敏捷的思思维良好的记记忆旺盛的精精力强健的体体魄心理素质质广泛的专专业兴趣趣坚强的意意志品质质健康向上上的情感感积极进取取的性格格乐于工作作的兴趣趣培训者能能力要求求思维能力力设设计能能力组织协调调能力人人际际交往能能力知识整合合能力调调查查研究能能力开拓创新新能力语语言言表达能能力业务实施施能力应变控场场能力统计评估估能力总总结结工作能能力设备使用用能力课课堂堂管理能能力IQ智商商EQ情情商AQ逆逆商内训师队队伍的管管理认证：TTT评价：节省成本本数目课时数开发新课课程数满意度自身技能能的提高高内训师队队伍的激激励经济手段段激励非非经济济手段激激励星级讲师师排行榜榜；最佳教练练员；旅游；职业发展展；升迁；加薪、增增加福利利；负责内部部咨询项项目；特殊成就就奖；特殊身份份、职称称；赢得高层层信任第六讲培培训经经验分享享

以及及误区的的避免招聘与培培训体系系的对接接绩效考核核与培训训体系的的对接培训体系系和人才才梯队管管理体系系的对接接企业大学学的建立立“入模子子”—新员工培培训吸引战略略以丰厚薪酬酬吸引人才才，形成成稳定的的高素质质团队常用薪酬酬制度包包括：利利润分享享计划、、奖励政政策、绩绩效奖励励、附加加福利严格控制员工工数量，多吸引引技能高高度专业业化、招聘和培培训费用用较低的员工，，以控制制人工成成本相互为单单纯利益益交换关关系投资战略略通过聘用用数量较较多的员员工形成成备用人才才库，储备多多种专业业技能人人才注重员工工开发与与培训，注意培培育良好好的劳动动关系管理人员员要确保保员工得得到所需需的资源源、培训训和支持持，担负负了较重重的责任任企业对员员工是投资招聘战略略不同，，培训战战略即不不同1，招聘与与培训体体系的对对接知识技能价值观自我定位位需求人格特质质知道怎么么做会做，能能做很重要，，所以做做是我该做做的我要做生来就是是做这种种事张飞可以以被培训训成刘备备那样吗吗？2，培训与与绩效的的对接设立目标标打分及绩绩效面谈谈个人发展展技能评估估绩效管理理技能评估估Skillevaluation程序化技技能（Processskills）和专业技技能（Professionalskills）知识的掌掌握及能能力的运运用通用的技技术，方方法和工工具的知知识，如如：？公司特有有的产品品，系统统，服务务或程序序的知识识，如：：？基于价值值观基础础上的““软”技技能（Valuebasedskills）源于公司司的价值值观反应了每每个员工工应引以以为行为为准则的的公司经经营之道道如：？程序化技技能和和专业技技能新手创新者指导者完全胜任任者初步胜