战略与选择讲义

要点回顾基本的竞争战略职能战略(第7章)营销战略（市场细分、目标市场、营销组合）人力资源管理战略（总体规划、业务计划）产品战略（产品生命周期）财务战略（筹资、投资、利润分配）职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门战略计划。企业国际化战略（第8章）国际市场进入方式企业国际化战略（公司层、业务层）以上2章自行阅读了解第八讲战略分析与选择战略选择影响因素战略选择框架与技术模型、方法主要内容一、战略选择影响因素企业过去的战略；战略决策者态度（环境、风险、价值观）；企业内部人事和权力；时间等因素。二、战略选择框架及技术模型P257外部因素分析（EFE）矩阵竞争态势分析(CPM)矩阵内部因素评价（IEF）矩阵阶段Ⅱ：匹配阶段阶段Ⅰ：信息输入阶段优势—弱点—机会—威胁（SWOT）矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部—外部（IE）矩阵大战略矩阵阶段Ⅲ：决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）匹配阶段战略可定义为将企业内部资源与能力等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。有5种匹配技术。表9-1P2571．SWOT矩阵步骤：⑴列出关键内部优势、弱势与外部机会、威胁。⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。优势—S1．流动比率增长到2.522．盈利率上长到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息5．市场份额提高到24%弱点—W1．法律诉讼尚未了结2．工厂设备利用率已下降到74%3．缺少一个战略管理系统4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会—O1．西欧的联合2．用户选购商品时对健康因素的关切3．亚洲自由市场经济的兴起4．对汤料的需求每年增长10％5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁—T1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）2．战略地地位与行为为评价（SPACE）矩阵Strategicpositionandactionevaluationmatrix两个内部维维度：财务务优势FS与竞争优优势CA两个外部维维度：环境境稳定性ES和产业业优势IS步骤骤⑴选择构成财务优优势（FS）竞争优优势（CA）、环境境稳定性（（ES）和和产业优势势（IS））的一组变量。⑵对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差））到+6（（最好）的的评分值，，而对构成成ES和CA轴的各各变量给予予从－1（（最差）到到－6（最最好）的评分值。⑶将各数轴轴所有变量量的评分相相加，再分分别除以各各数轴变量量个数，得得出FS、、CA、IS、ES各自的平平均分数。。维度评分⑷将FS、、CA、IS、ES各自的分分值标在各各自数轴上上。标出维度分分值⑸将X轴上上的两个分分数相加，，将结果标标在X轴轴上；将Y轴的两个个分数相加加，将结果果标在Y轴轴上，标标出（X，，Y）坐标标。战略地位坐坐标⑹自SPACE矩阵阵原点至（（X，Y））画一条向向量，这一一向量表明明企业可采采取的战略类型：：进取、竞竞争、防御御、保守SPACE矩阵－1＋1＋2＋4＋5＋6－6－5－4－3－2＋1＋6＋5＋4＋3＋2－1－2－3－4－5－60FSISESCA市场渗透、开发产品开发一体化多元化组合式竞争型防御型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化＋3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发产品开发组建合资企业某航空公司司的SPACE矩阵阵P262战略态势举举例FS（＋4，＋4）ESISCA有较强财务优势的，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司FS（＋1，＋5）ESISCA公司的财务优势使其在产业中居于主导地位进取型（－2，＋4）ESISCA公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。（－5，＋2）ESISCA保守型FS公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。FS竞争型ESISCAFS（＋5，－1）公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势ESISCAFS（＋1，－2）公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势防御型（－1，－5）ESISCA（－5，－1）ESISCA公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位FS在非常不稳定产业中有财务困难的公司FS波士顿咨询询集团（BCG，BostonConsultingGroup））矩阵:多多元化企业业的业务组组合分析方方法。波士顿（BCG）集集团创立于于1963年，是全全球著名的的管理顾问问公司，在在战略管理理咨询领域域为公认的的先驱。3．战略选选择模型麦肯锡：全球最著名名的管理咨咨询公司之之一，1926年在在美国成立立，业务主主要是提供供战略方面面的咨询，，同时还涉涉足金融、、商业技术术和运营等等广泛的领领域罗兰贝格：1967年年在德国建建立，现已已成为欧洲洲最大的管管理咨询公公司之一，，专长于为为企业提供供战略、营营销、物流流、企业兼兼并及人力力资源管理理等咨询。。美世、德勤勤、埃森哲哲、高纳德德、毕博、、贝恩、IBM等北大纵横、、和君咨询询、华夏夏基石、新新华信南京东方方智业、蓝蓝鲸佑佐佐两个指标形形成坐标轴轴X轴：相对对市场份额额：企业在本行行业的市场场份额与该该产业最大大竞争公司司的市场份份额之比。。（0～2.0）反反映行业竞竞争地位。。Y轴：产业/市场场增长率（0～20％）反映行业吸吸引力。GDP增长长高低高低市场增长率（（％）相对市场份额额明星现金牛瘦狗出售或清算波士顿矩阵图图问题选择性发展问题型业务（（QuestionMarks，，指高增长、、低市场份额额）增长战略或紧缩战略明星型业务（（stars，指高增长长、高市场份份额）适合于于采用增长战战略现金牛业务（（Cashcows，，指低增长、、高市场份额额）稳定战略略，目的是保保持业务的市市场份额，产产品开发、集集中多元化战战略，寻求新新的业务增长长点瘦狗型业务（（Dogs，，指低增长、、低市场份额额）收缩战略略，目的在于于出售或清算算业务资源配置的基基本思路相对市场份额额高低低市场增长率高低明星问题现金牛瘦狗胜利的结局--问题业务务改造成明星星业务，而后后变成金牛业业务BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主主观因素用于战略研究究初期阶段的的分析工作BCG矩阵的局限性性无法反映出企企业尚未涉足足的领域把企业经营领领域分为四类类过于简单仅用增长-份份额这两个指指标来评估经经营的重要市场份额和收收益之间并不不一定存在正正相关关系例：一家自行行车公司三个经营单位位为普通自行行车、山地自自行车和玩具具自行车，数数据如下：领域市场增长率销售额最大对手销售额相对份额业务类型普通2％250020001.25山地15％8005001.6玩具12％40020000.2金牛明星问题4．内部－外外部矩阵（internal-external(IE)matrix）IE矩阵：采用IFE和和EFE作为为分析变量。。IFE的评分分为横坐标，，EFE的评评分为纵坐标标按高中低水平平进行区域划划分，将企业业业务的战略略地位区分为为9个象限，，三大板块。。如下页图所示示。4．内部－外外部矩阵（internal-external(IE)matrix）IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99低1.0～1.994.03.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99ⅠⅡⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增长和建立坚持和保持收获或剥离EFE总加权评分弱步骤骤⑴各分部计算算IFE、EFE总加权权分数⑵填入IE矩矩阵中⑶有三个具有有不同涵义的的区间①Ⅰ、Ⅱ、ⅣⅣ分部：增长长型和建立型型分部适用增长型战战略，集中型型或一体型增增长②Ⅲ、Ⅴ、ⅦⅦ分部：坚持持型和保持型型分部适用市场渗透、产产品开发③Ⅵ、Ⅷ、ⅨⅨ分部：收获获或剥离型分分部紧缩型战略（（抽资、放弃弃）成功企业应能能使业务组合合中心各分部部位于Ⅰ附近近。思考：对一个在IFE矩阵中总总加权分数为为3.6和EFE矩阵中中总加权分数数为1.2的的企业，你建建议采取何种种战略？区域Ⅶ坚坚持和保保持战略适宜采取的战战略有市场渗渗透和产品开开发。优：复合指标标，更科学弊：不同业务务，其关键因因素有区别，，不具有可比比性IE矩阵举例例：一个有4个分部的企企业，各分部部经营及IFE、EFE评分情况如如下：分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分EFE评分1234总计＄2001005050400502512.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.23.52.12.5IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%120%325%25%4说明：分部1、2、3适合采用增长和建立型战略，分部4适合于收获或剥离型战略5．大战略矩矩阵（grandstrategymatrix）市场增长缓慢慢市场增长迅速竞争地位强竞争地位弱⑴⑷⑶⑵①集中增长战战略②横向一体化化战略③放弃战略④清算战略①集中增长战战略②一体化战略略③集中多元化化战略①多元战略②合资战略①收缩战略②多元化战略略③放弃战略④清算战略工具模型选择择的逻辑指导思想：扬长避（补））短，趋利避避害简单、有效、、可测决策阶段（（决定采用实实施哪一种战战略——最佳佳战略）重要方法：定量战略规划划矩阵P271（quantitativestrategicplanningmatrix（（QSPM）））思想：对匹配阶段产产生的各种战战略（选择最最优吸引力的的战略）进行行评分评分依据：是是否有利于利利用趋利避害害、扬长避短短运用得分高低低评判战略优优劣程度，得得到按优劣程程度排序的战战略清单。决策阶段（（决定采用实实施哪一种战战略——最佳佳战略）重要方法：定量战略规划划矩阵P271（quantitativestrategicplanningmatrix（（QSPM）））步骤：⑴二维表格。。左边一列为为关键的外部部、内部因素素，各因素相应赋有权重、评分。⑵顶部一行为为从前面分析析得到的备选战略，其中包括靠靠直觉判断选选出战略。⑶确定各备选选战略的吸引引力分数（AS，attractivenessscores）即即判断“这一因素是是否影响该战战略选择？””。用数值表示0=无影响力1=无吸引力2=有一些3=有相当4=很有吸引力机会类因素：：AS表示备备选战略能够够利用该机会会的能力。4分表示充分分把握这一机机会。威胁类因素：：AS表示备备选战略应对对威胁的能力力。优势类因素：：AS表示备备选战略发挥挥企业优势的的程度。劣势类因素：：AS表示备备选战略补短短或避短的作作用。⑷计算吸引力力总分（TAS）：权重×吸引力力分数，吸引力总分越越高，战略的的吸引力就越越大。⑸总和吸引力力分数。供选选战略中，得得分高的战略略最具吸引力力。一家食品公司司的QSPMPP272关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS机会1．欧洲的统一2．消费者在选购商品时更加重视健康因素3．亚洲自由市场经济的上升4．对汤料的需求每年增长10％5．北美自由贸易协定威胁1．对食品的需求每年仅增长1％2．ConAgra’sBanquet电视食品以27.4％的市场份额领先3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元的贬值0.1.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30续上表关键因素备选战略在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业权重ASTASASTAS优势1．盈利增长30％2．新的北美分公司3．成功的新健康汤料4．Swanson电视食品的市场份额已增长至25.1％5．所有管理人员奖金的1／5是基于公司的整体业绩6．生产能力利用60％提高到80％弱点1．Pepperidge农场的销售额下降了7％2．企业重组花去了3.02亿美元3．公司在欧洲的经营正在亏损4．公司国际化经营进展缓慢5．税前盈利率为804％，仅为产业平均水平的一半总计.10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.6005.3020230400330.200.20.150.6000.45.4504.50注：AS＝吸引力分数；TAS＝吸引力总分数。吸引力分数：0＝无影响；1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受QSPM矩阵阵的优点和局局限优点：１、可以相继继或同时考察察一组战略。。２、决策过程程中将有关的的外部和内部部因素结合在在一起考虑。。局限性：１、要求做出出直觉性判断断和经验性假假设（权重、、评分）。２、结果的科科学性取决于于它所基于的的信息和匹配配分析的质量量。相关工具的评评述没有一种工具具可以代替创创造力、洞察察力和领导能能力。管理是科学，，更是艺术。。科学分析+直直觉判断战略管理也是是一样。课后习题：分分析与计算1.计算战略坐标标绘制SPACE示意图给出战略建议议分析与计算题题1.Y=2-6=-4X=-2+4=2战略坐标（2，-4）竞争型战略可以采取一体体化、市场渗渗透、开发、、产品开发、、组建合资企企业战略。CAFSISESIE矩阵练习习二、2绘制IE矩阵阵示意图给出战略建议议SBU销售额(万元)盈利IFE评分EFE评分产业销售增长率市场份额最大竞争对手市场份额A100103.63.515%20%25%B30082.12.510%10%40%C10021.82.5-10%15%45%总计500202.注意计算算销售收入百百分比、盈利利百分比，关关系圆圈面积积大小及阴影影部分的大小小根据IFE/EFE分数数确定IE中中位置，指出出战略类型4.0A:50%B:40%C:10%IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分弱1.0～1.99在IE矩阵中中，分部A适合采用增长长和建立型战战略（适宜采取的战战略有加强型型战略（市场场渗透、市场场开发和产品品开发）和一一体化战略（（后向一体化化、前向一体体化和横向一一体化））分部B采用坚持和保保持战略（适宜采取的战战略有市场渗渗透和产品开开发。）分部C适合于收获或或剥离型战略略。高20%低高低市场发展率（％）0.5相对竞争地位A:50%B:40%C:10%在BCG矩阵阵中，A分部部适合采用一一体化战略、、加强型战略略，B分部适合采采用加强型战战略，C分部适合采采用清算、剥剥离、收缩战战略。BCG矩阵课课后练习二、、3指出业务类型型给出战略建议议3.A问题业务增增长或出售B明星业务增增长C金牛业务稳稳定D金牛业务稳稳定E瘦狗业务清清算、剥剥离或收缩课后习题5-65.该公司最最大的问题是是缺乏明星产产品，D产品品有成为金牛牛产品的趋势势，而且A、、B这两个金金牛产品的现现金流太小，，不足以支撑撑明星业务的的现金流需要要。企业可以在E或C业务中中培育出一个个明星业务（（其中一个可可以放弃），，也可以另寻寻明星业务。。另外F和G业业务视具体情情况决定是保保留还是出售售以套取现金金，其准则是是何种方案在在战略规划期期内能给企业业带来更多的的现金流。6.该企业的问题题在于明星业业务过多，而而金牛业务不不足，企业可可能会出现现现金流不足的的情况，从而而导致明星的的培育资源不不足，最终可可能因现金流流断链而危及及业务的生存存。因此企业需要要从外部解决决现金流问题题，或出售问问题业务D或或一个明星业业务来确保现现金流的合理理匹配。练习根据下表信息息，分别建立立一个BCG矩阵和一个个IE矩阵：：分部123盈利101525销售10050100相对市场份额0.20.50.8产业增长率0.20.1-0.1IFE总加权分数1.63.12.2EFE总