战略人才规划教材

人力资源系列课程

之战略人才规划2015年9月9日课程主要内容什么是战略人才规划战略人才规划和人力资源战略之关联战略人才规划的方法论和流程如何做人力资源的长期规划如何做人力资源的年度计划什么是战略人才规划战略人才规划是一个系统流程，它基于商业动态和外部竞争情况,

在组织中针对劳动力需求和人力资本在现今和未来之间的差距进行识别和提供解决方案。战略人才规划致力于辅助业务部门以达到其业务目标。Strategic

Workforce

planning

is

a

systematicprocess

foridentifying

the

human

capital

required

to

meet

businessgoals

and

developing

the

strategies

to

meet

theserequirements.战略人才规划的必然性4惯常的做法

-

人员年度计划•

上级决定下级人员总数，人事部统筹分配•

各业务部门上报下年人员需求，

人事部汇总•

财务部计划人员总数，交由人事部执行

公司财务承受能力经理和非经理的比例（互联网公司-腾讯）员工单位成本计算（HR可做事非常少）惯常的做法

-

人员年度计划•••上级决定下级人员总数，人事部统筹分配各业务部门上报下年人员需求，

人事部汇总财务部计划人员总数，交由人事部执行•

企业战略发展相关的人力资源

配比•

配合企业战略发展的薪酬定位

所帶來的成本，招聘成本和培

训发展成本的统筹考虑；•

关键岗位和核心人才的界定和

培养计划；困惑挑战源于改变，什么在变？在商业模式创新与信息科技发展的促进下，世界趋于扁平化往来密切的全球贸易,

资金,

信息流实现了”世界是平的”,

同时也改变了商业价值创造的”地点”

与“方式”。当所有的世界都透过各种网络连接在一起的时候,工作开始流动。要满足公司短期，中期，长期的关键岗位的需求，我们需要怎样的领导力和领导人才的储备？我们是否能够满足各个不同的业务部门要实现业务的预期增长所需要的领导人才,供需差距如何？我们应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验，视野，和领导地位？我们应该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？什么是CEO们最关心的？

人力资源问题和激烈的竞争仍然是首要挑战，找到并留住人才以及不断上升的人力

成本是被提及最多的挑战。高层管理人员是最难找到的人才。

-

《2014年中国商业报告》，中欧商学院市场供给图

企业高管

资深经理

初级经理

有工作经验

的员工

初入职场

人才需求瓶颈图中国市场的人才战人才市场供给图企业内需图企业高管资深经理初级经理有工作经验

的员工初入职场战略人才规划和人力资源战略的联系••••••是人力资源战略的基础，注重于人才规划它的前瞻性有力的支持人力资源战略的落地有助于企业的组织建设使之更好地支持业务变革聚焦于企业成长发展中的重要职能岗位和人才技能帮助人力资源各部门之间有更好的协调机制防止人员规划过度或不足

战略人才规划随着业务战略目标的变化而作调整战略人才才规划的的方法论论和流程程战略人才才规划；；招聘需需求分解解和人才才市场分分析10LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才才规划的的方法论论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长长期企业业战略中中的财务务预测考虑未来来人员增增长中的的劳动力力生产率率提高构建支持持战略执执行的人人力模型型界定企业业关键岗岗位和核核心人才才控制人力力资源劳劳动力成成本战略人才才规划流程设计计立项立项计划收集信息息沟通1发现原因因了解现状状提出关注注方面排序调研2战略设计计方法论合适3交付执行行审核复议议行动计划划排序获得批准实施沟通4人才库管管理供给，需需求配给人才需求求内部，外外部）商业机会战略人才才规划的的生命周周期商业机会人才供给给（内部，，外部））•已知供供给•绩效供供给•机会供供给人力资资源战略•••••••买–外部招招聘买–外包，，外派派，临临时，，短期期雇佣佣买–并购，，合资资，合合作借-轮岗，，换岗岗，企企业内内部其其他国国家建-实习生生，自自我培培养建-技能转转换，，技能能提高高建-文化，，品牌牌，绩绩效人才盘点战略人人才规规划人才需需求战战略规规则战略规规则人才供供给已知需需求绩效需需求机会需需求人员补补充新人的的能力力新业务务产生生的人人需求求调剂内部供给战略人人才规规划依依托于于业务务战略略，能否解解读战战略是是战略略人才才规划划设计，实实施的的关键键所在在。战略人人才规规划；；招聘聘需求求分解解和人人才市市场分分析15市场竞竞争结果成功关关键任任务正式组组织人才业务设设计创新聚聚焦策略意意图绩效落差策略市场剖剖析执行氛围及文化IBM业务务领先先模型型，一个管管理企企业的的逻辑辑机会企业价价值16领导力力（负负责执执行））危机感感非常常强同一种种语言言最基本本的方方法逻辑的的力量量共同的的目标标执行的的跟踪踪自上而而下实实施公司战战略要要解决决决定公公司未未来在在市场场上的的位置置（地位位，市市场占占有率率…）决定做做什么么和不不做什什么决定怎怎么做做战略市场剖剖析竞争对手法律政策社会经济客户创新SWOT分分析法法S(竞争争优势势)独特的的生产产技术术，现现代化化车间间和设设备,雄厚的的技术术实力，，完善善的质质量控控制体体系,完善善的信信息管管理系系统充足的的资金金,注重长长期的的投资资强大的的管理理团队队关键领领域拥拥有关关键技技术，，积极极上进进的职职员，，很强强的组织学学习能能力，，有丰丰富的的经验验进入中国市场场20余年,对本土客户有有很深刻的了了解O(潜在机会)政府对行业的的重视和加大大力度的投资资通过技术改进进并向新业务务转移，为更更大客户群服服务与下游产业链链的整合机会会全球购并竞争争对手,在华业务的参参与向三线及四线线区域扩张，，扩大市场份份额的机会W(竞争劣势)以生产和技术术革新为主的的企业,尚未未建筑和积累累丰富的营销经验,对客户的真实实需求缺乏深深刻的了解缺乏强大的经经销商网络，，与供应商良良好的伙伴关关系，对市场环境境变化的灵敏敏反应，市场场份额的领导导地位品牌的知名度度在华远不如如国际上的影影响产品开发周期期长,投资风险大T(危及公司的的外部威胁)新进入市场的的强大的本土土竞争对手竞争对手打起起了人才战替代品以低价价抢占公司销销售额主要产品市场场增长率下降降汇率和外贸政政策的不利变变动与新经销商的的合作导致降降低利润政府对定价和和地方采购的的参与机会落差和绩绩效落差•战略源于我们们对现今的状状态不满，为为弥补当前和和未来的落差差的期望值而生成。Strategyisstimulatedbydissatisfaction,theperceptionofagapbetweencurrentanddesiredperformance.••绩效落差是指指现今业务的的结果未达到到期望值。Aperformancegapisaquantifiedstatementoftheshortfallbetweencurrentbusinessresultsandthosethatwereexpected.机会落差是指指应做的业务务但还没做。。Anopportunitygapisaquantifiedassessmentofthediscrepancybetweencurrentbusinessresultsandthatwhichcanbeachievedinthemarketplace.•有效的改进落落差需要对差差距做评估，，对业务做设设计Closingtheperformanceoropportunitygaprequiresanassessmentofthegapandaefforttodesignthebusinesstoaddressiteffectively.人力资源的人人才长期规划划和年度计划划战略人才规划划；招聘需求求分解和人才才市场分析22背景介绍艾迪中国是一一家跨国公司司。其在华机机构艾迪中国国的业务涉及及硬件、软件件、服务、咨咨询、金融服服务，外包中中心，以及研研发中心。2012年，，艾迪中国启启动其未来5年业务规划划项目，从新新审视艾迪在在中国的业务务战略方向和和主要任务。。艾迪中国人力力资源部应对对业务战略而而做出相关的的战略才规划划，人力资源源战略，提出出人力资源变变革方向，针针对艾迪中国国快速成长的的需求，在雇雇主品牌推广广设计，招聘聘需求分解，，招聘组织架架构建设，招招聘渠道搭建建与管理，结结构化面试培培训，招聘流流程设计及内内审管控等做做出应对策略略，并就艾迪迪中国所需的的关键岗位对对中国的人才才市场做以分分析，找出应应对方案。本课程程以艾艾迪中中国的的案例例为基基础系统介介绍战战略人才规划划的必必然性性；战战略人人才规规划的的方法法论和和流程程；了了解战战略人人才规规划和和人力力资源源战略略之关关联；；人才才的长长期规规划和和年度度计划划；以以及执执行阶阶段的的风险险管控。2招聘需求分解和招聘组织架构设计课程将帮助您-运用3B战略分解招聘需求；搭建招聘组织构架；着重讲解招聘运营管理企业发发展中中的关关键岗岗位，，关键键人是是企业业战略略执行行的关关键节节点。。本课课程帮帮助你你了解解如何何用系系统的的方法法分析析人才才市场场，了了解人人才市市场的的供需需状况况，并并就公公司的的本身身情况况做出出对策策。LaborCostAnalysisPyramidModel战略人人才规规划的的方法法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中中长期期企业业战略略中的的财务务预测测考虑未未来人人员增增长中中的劳劳动力力生产产率提提高构建支支持战战略执执行的的人力力模型型界定企企业关关键岗岗位和和核心心人才才控制人人力资资源劳劳动力力成本本1,公司战战略中中的财财务预预测公司战战略要要解决决的是是：公司战战略目目标主主要以以以下下几种种方式式体现现：•市场地地位•••••市场占占有率率销售额额税后利利润成本支支出（少））其他…共性？？人力资资源如如何解解读公公司战战略中中的财财务预预测：：具备一一定的的财务务知识识参与公公司的的战略略制作作请教业业务部部门，，或财财务部部门的的CFO，，FP&A做出战战略人人才规规划计计算根根据的的选择择分析人人力资资源现现状,确定差差距共享财财务数数据，，开始始人才才战略略规划划战略人人才规规划；；招聘聘需求求分解解和人人才市市场分分析26部门/业绩绩现状第一年年成长目目标第二年年成长目目标第三年年成长目目标第四年年成长目目标第五年年成长目目标五年总数5年平平均成成长率率CAGR硬件事事业部部销售业业绩指指标8129031,1951,1131,4471,8516,50918%3412.3802.38员工总总数人均销销售额额人均产产值标标杆比比较人均产产值需需提高高/降降低软件事事业部部销售业业绩指指标97941631892984521,19648%1410.6900.69员工总总数人均销销售额额人均产产值标标杆比比较人均产产值需需提高高/降降低咨询事事业部部销售业业绩指指标921201711702383261,02428%541.7101.71员工总总数人均销销售额额人均产产值标标杆比比较人均产产值需需提高高/降降低服务事事业部部销售业业绩指指标2272723653444545892,02421%员工总总数人均销销售额额人均产产值标标杆比比较人均产产值需需提高高/降降低2810.8100.81以此类类推，，5年后后员工总总数777+653+191+730=2,351这个五五年战战略人人才规规划有有什么么问题题？27部门/业绩绩现状第一年年成长目目标第二年年成长目目标第三年年成长目目标第四年年成长目目标第五年年成长目目标五年总数5年平平均成成长率率CAGR硬件事事业部部18%15%9033792.381,1955022.381,1134672.381,4476082.381,8517772.386,5092.38销售业业绩指指标员工总总数人均销销售额额人均产产值标标杆比比较人均产值需提提高/降低8123412.3802.3848%37%28%22%941370.69120701.711632360.691711001.711892740.691701001.712984310.692381391.714526530.693261911.711,1960.691,0241.71软件事业部销售业绩指标标员工总数人均销售额人均产值标杆杆比较人均产值需提提高/降低咨询事业部销售业绩指标标员工总数人均销售额人均产值标杆杆比较971410.6900.6992541.7101.71人均产值需提提高/降低服务事业部销售业绩指标标2272723653444545892,02421%17%员工总数人均销售额2810.813380.814530.814270.815630.817300.810.81人均产值标杆杆比较人均产值需提提高/降低00.81问题一，人均产值的现现状是否合理理？人均产值的现现状是否=未来？向外，行业同同行，竞争对对手。非官方方信息（来自竞争对对手和同行业业），硬件大客户销销售2m/人,软件销售0.5m/人人；咨询销售0.4m/人人+交付；服务1m/人人+交付。向内，和规模模类似的组织织比较5年以后，““艾迪中国的的区域销售规规模相当于今今天的中国总总和”，那今天艾迪中国国的销售效率率是怎样的一一个画面？28销售额硬件人均销售售额软件人均销售售额咨询人均销售售额服务人均销售售额员工总数中国3,000万万；1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.92m/人7,000区域现今1,200万万2.8m/人人0.69m/人1.71m/人0.81m/人9805年后的区域域3,200万万？？？？2,351按现有的人均均销售额所推推算出来的人人才规划能否否支持这个战战略实现？1.2.3.4.5.6.7.8.大客户占所有有客户率：10%,3个点增加；重点行业的发发展要3倍于于行业平均成成长率：金融保保险，能源，，医疗健康，，铁路；电信，，钢铁；IT解决方案案在区域客户户的突破：SOA,zStack,云计算，和SaaS增加政府公共共事务的影响响力智慧城市解决决方案在区域域内有突破性案例–政府事务部，，中小企业部部等区域内增加软软件和服务的的销售比例；；咨询事业部增增长48%；软件销售的重重复购买率达达到40%；；LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才规划划的方法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长期企企业战略中的的财务预测考虑未来人员员增长中的劳劳动力生产率率提高构建支持战略略执行的人力力模型界定企业关键键岗位和核心心人才控制人力资源源劳动力成本本组织的成熟程程度提高，劳劳动生产率有提提高员工对工作的的熟悉程度提提高，劳动生产产率有提高公司对流程的的再造，改进进，劳动生产率有有提高3劳动生产率预预测劳动生产率提提高劳动生产率降降低投资阶段的组组织，劳动生生产率可能降低低组织转型初期期，劳动生产产率可能降低员工技能调整整初期，，劳劳动生产率有可可能降低寻找标杆，开开始改变5年以后，““艾迪中国的的区域销售规规模相当于今今天的中国总总和”，那今今天艾迪中国的销销售能力是怎怎样的一个画画面？中国区域现今5年后的区域域销售额硬件比例软件咨询/服务员工总数3,000万万；50%14%35%7,0001,200万万67%6%27%9803,200万万57%14%28%??32中国区域现今原因硬件人均销售售额软件人均销售售额咨询人均销售售额服务人均销售售额员工总数1.92m/人0.45m/人0.17m/人0.92m/人7,0002.8m/人人0.69m/人1.71m/人0.81m/人980大客户集中采采购同上销售和交付资资源不在本地地技能落差2,351似乎不合理标杆调整后的4大大主要事业部部人均销售额额33硬件部服务部Revenue/HC_CalculationbasedonReveue&HC历史数据去年历史数据现状目标第一年成长目目标第二年成长目目标第三年成长目目标第四年成长目目标第五年成长目目标2.602.382.332.292.242.342.490.560.690.570.520.470.470.491.751.711.971.270.790.530.350.630.810.880.770.670.610.551.471.501.511.311.110.990.88中国人均销售售额现状Rev./HCactual1.920.450.170.920.52艾迪中国区域域成长战略主要销售部门门软件部咨询部人均销售额硬件部服务部历史数据去年历史数据现状目标第一年成长目目标第二年成长目目标第三年成长目目标第四年成长目目标第五年成长目目标-8%-2%-2%-2%4%6%24%-18%-10%-10%0%5%-2%15%-55%-60%-50%-52%28%9%-15%-15%-10%-10%2%0%-21%-22%-14%-13%艾迪中国区区域成长战战略主要销售部部门销售额额软件部咨询部销售总额主要销售部部门人员HC数调整后的区区域成长战战略下的5年人才规规划34硬件部软件部咨询部服务部行业销售部中小企业电话销事业部售部支持团队历史数据去年历史数据现状目标第一年成长长目标第二年成长长目标第三年成长长目标第四年成长长目标第五年成长长目标2643413875224966197451021411663154026349133954611342154499352542813094765167491,0696598179231,4481,6302,4513,6611021351432102122933987610211617117424232622182524324299991381992032833889381,1551,3382,0532,2423,3014,815HCCAGR(10-15)17%45%77%31%35%艾迪中国区区域成长战战略HC销售总数HC总数区域销售总总额这个五年战战略人才规规划还有什什么要考虑虑？调整后的4大事业部部5年人才才规划全览览部门/业绩绩现状第一年成长目标第二年成长目标第三年成长目标第四年成长目标第五年成长目标5年平均成成长率CAGR硬件事业部部销售业绩指指标8129031,1951,1131,4471,85118%14%3412.38员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较人均产值需需提高/降降低3872.33-2%5222.29-2%4962.24-2%6192.344%7452.491.926%48%41%28%73%21%28%971410.69092541.7102272810.81941660.57-18%120611.9715%2723090.881633150.52-9%1711341.27-35%3654760.771894020.47-9%1702150.79-38%3445160.672986340.470%2384490.53-33%4547490.61软件事业部部销售业绩指指标员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较人均产值需需提高/降降低咨询事业部部销售业绩指指标员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较人均产值需需提高/降降低服务事业部部销售业绩指指标员工总数人均销售额额人均产值标标杆比较4529130.490.455%3269350.350.17-34%5891,0690.550.92人均产值需需提高/降降低9%-13%-13%-9%-9%5年后员工总数777+653+191+730=2,3515年后员工总数745+913+935+1,069=3,661战略人才规规划；招聘聘需求分解解和人才市市场分析问题二，现有组织能能力是否能能支持一个个愿景式成成长战略？？愿景式成长长战略与运营式成成长战略之之区别？运营式成长长战略不低于市场场成长速度度对现有资源源、产品、、客户没有有重大改变，，继续深耕耕细作风险和挑战战相对可控控愿景式成长长战略••快速步伐，，超越市场场成长速度度机会与风险险同时存在在•需要有一些些“大手笔笔”的举措措36艾迪中国区区域成长战战略符合愿愿景式成长长战略吗？？37区域市场成成长速度预预测14%，艾迪中国要要求其区域域成长速度度21%，1.6倍快快于市场成长长速度；地域覆盖面面的扩张-大区，分公公司，子公司，三三/四线办办事处，极大增加软软件、咨询询、服务的的成长速度度和产品比比重；大客户上的的突破；行业解决方方案上的突突破；要实现这个个成长战略略，我们需要怎怎样的能力力？我们的的差距在哪哪里？••••••对客户的快快速反映和和决定权；；软件销售，，咨询销售售，服务销销售；管理大且复复杂团队；；整合产品资资源，为客客户提供解解决方案；；后台的现场场支持；….38LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才规规划的方法法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长期期企业战略略中的财务务预测考虑未来人人员增长中中的劳动力力生产率提提高构建支持战战略执行的的人力模型型界定企业关关键岗位和和核心人才才控制人力资资源劳动力力成本合理调配企企业各层级级比例-人力资源锥锥形预测模模式人力资源锥锥形预测模模式将企业业人力资源源的组织架构以锥锥形模式体体现出来，，以利于从从组织能力和财务务承受能力力做分析比较较，根据业业务战略对企业业的组织架架构做优化化调整。人力资源锥锥形预测模模式便于企企业做市场场、行业的标杆研究。40式人能力告资诉源我锥们形什预么测？模41人力资源锥锥形预测模模式2009员工总总数企业高高管层层三线经经理二线经经理一线经经理有经验验员工工初级员员工264000362253100%0%0%0%14%85%1%2540044111396100%0%0%2%16%44%38%3901518150100%0%3%13%46%38%0%10200019830100%0%0%0%19%81%0%180000311490100%0%0%0%17%83%0%990711164718100%0%7%11%16%47%18%9380820161632117100%0%1%2%17%67%12%硬件事事业部部软件事事业部部咨询事事业部部服务事事业部部中小事事业部部产品部部门1产品部部门2产品部部门3产品部部门4综合销销售部部支持团团队后台支支持部部门员工总总数员工总总数要实现现这个个成长长战略略，我们需需要怎怎样的的能力力？我我们的的差距距在哪哪里？？•••对客户户的快快速反反映和和决定定权；；软件销销售，，咨询询销售售，服服务销销售；；管理大大且复复杂团团队；；-没有身身在一一线的的决策策团队队，不利于于公司司转型型-缺少有有经验验的中中层干干部，，技术术干部部-缺少能能掌管管全局局的总总经理理•整合产产品资资源，，为客客户提提供解解决方方案；；-缺少能能和客客户高高层对对话的的资深深经理理/技技术干干部•后台的的现场场支持持；-缺少对对一线线了解解，又又能影影响总总部的的经验验员工工•….42寻找标标杆，，开始始改变变向外，，行业业同行行，竞竞争对对手向内，，区域域规模模类似似的组组织，，新加加坡，，台湾湾，香香港没有可可比性性5年以以后，，“艾艾迪中中国的的区域域销售售规模模相当当于今今天的的中国国总和和”，，那今今天艾迪中中国的的组织织能力力是怎怎样的的一个个画面面？中国区域现现今5年后后的区区域销售额额硬件比比例软件咨询/服务务员工总总数3,000万；；50%14%35%7,0001,200万67%6%27%9803,200万57%14%28%3,66143员工经理高管员工经理高管员工经理高管员工经理高管艾迪中中国销销售团团队中中人员员层级级比例例调配配企业决决策权权集中中在总总部，，不利利于高高速发展展时期期对客客户的的快速速反应应。80%的员员工是是非经经理级级别如果预预计二二、三三线销销售额额在平平均年年23%的比比例增增长，，增加加本地地决策策权的力量量势在在必行行五年以以后二二、三三线城城市的的销售售总和和已接近近今天天的一一线城城市销销售额额，我我们采用用今天天一线线城市市的人人力资资源锥锥形模式式做标标杆来来预测测5年年后二二、三三线人力力资源源组织织需求求领导力力建设设采取取内部部培养养，从从一线线城市调调剂，，外部部招聘聘相结结合。。现在_Pyrmaid(实际)五年后后_Pyramid(建议)变化标杆比比较硬件业业务软件业业务咨询业业务服务业业务员工经经理理高高管员员工工经经理高高管管员员工经经理理高高管员工经理高管86%14%0%81%19%0%38%62%0%82%18%0%57%42%0.8%50%50%0.5%55%43%2%69%31%0.4%-29%29%1%-32%31%0%17%-19%2%-13%13%0%57%37%0.8%50%50%0.5%55%43%2%69%31%0.4%组织能能力调调整的的几点点体会会目的：重新新审议议优化化组织织能力力以支支持业业务战战略的的落地地。做法：：•••••用HR的专专业和和业务务部门门老总总讨论论界定定组织织架构构及人人员构构成。。对新建建组织织（基于于机会会差异异）和已有有组织织（基于于绩效效差异异）在人员员配置置上区区别对对待。。充分利利用历历史数数据和和标杆杆数据据。对组织织架构构所做做的大大调整整都要要得到到业务务部门门和财财务部部门的的认同。建模。。46现状第一年年第二年年第三年年第四年年第五年年CAGR(10-15)GrandTtlBandExec.Band10Band9Band8Band6&7Band1-5817011114355111092318251815951121,448422643258751581,630835984109231572,45117671836711,3072063,661351183191,0601,86526535%223%143%95%49%28%19%现状第一年年第二年年第三年年第四年年第五年年CAGR(10-15)GrandTtlBandExec.Band10Band9Band8Band6&7Band1-51,15508222007961281,338319442538801392,053941964341,2742002,24214561355231,3112023,30129992428341,8242724,815561664091,2872,53736033%242%82%79%45%26%23%区域成长长战略全全部部门门HC总和区域成长长战略中中4大事事业部组组织能力力规划区域成长长战略4个事业部部HC总和战略人才才规划人力资源源新员工快快速融入入计年度人力力资源计计划战略划文化建设设人才管理理组织能力力区域团队队能力建设HR职能能部门（招聘，，薪酬，，培训））HR系统（HRInformationSystem）区域成长战略之人力资源战略问题三,战略人才才规划的的目的是是作为人人力资源源战略的的基础，，以它的前瞻瞻性支持持人力资资源战略略的落地地.人力资源源有限的资源应应倾斜与与那些关关键岗位位，关键键人才的的能力培培养领导力关键岗位位核心人才才LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才才规划的的方法论论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长长期企业业战略中中的财务务预测考虑未来来人员增增长中的的劳动力力生产率率提高构建支持持战略执执行的人人力模型型界定企业业关键岗岗位和核核心人才才控制人力力资源劳劳动力成成本••••那些岗位位和技能能是我们们业务战战略的关关键如果这些些岗位的的人没到到位，我我们就无无法达到到我们的的预期业业务目标标关键岗位位、关键键人才不不应超过过员工总总数的20%关键岗位位、关键键人才的的招聘、、培养可可占有限限资源的的80%49关键岗位位，核心心人才界界定人力资源源部无法法自创人力资源源要解读读业务战战略，了了解发展展方向邀请业务务部门参参与参考行业业和市场场趋势共同决定定那些是是关键岗岗位和核核心人才才建立预测测模式关键岗位位，核心心人才界界定如何界定定量不够–5年后，，区域总经经理总需需求：37目前已有有的：3识别出的的高潜：：19差距：15质不强–•强：销售售，政府府关系，，单一产品，管管理小的的团队；；•弱：战略规规划，行行业市场场洞察，大客客户关系系，全产产品了解；管理理大的，，不同产产品线团队区域成长长战略中中的关键键岗位只只有一个个-区域公司总经理理区域五年年成长战战略发展展1.6倍倍于市场场成长率率速度发发展，年年平均业业务增长长率为23%销售收入入占公司司总收入入的45%，总总销售额额约为3,200万，，约合今今天的大大中华区区销售总总收入之之和。将有4个个大区，，16个个分公司司领导30个子子公司辐辐射24个三三线办公公室和260个个四线办办公室。。第一年投投入，189个个新增HC，6,500万资资金投入入用于区域域拓展，，市场营营销，行行业解决决方案，，和大客户发展展。五年后至少有2个大区区的销售售额超过过今天的的新加坡坡4个大区区的销售售额达到到今天的的香港/台湾LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才才规划的的方法论论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长期期企业战略略中的财务务预测考虑未来人人员增长中中的劳动力力生产率提提高构建支持战战略执行的的人力模型型界定企业关关键岗位和和核心人才才控制人力资资源劳动力力成本人员成本分分析用工方式：：•永久雇员•合同工•临时工•实习生•外派员工（出/入））•外包员工（出/入））人员成本:•基本薪资•年度加薪(市场变动,人员成长,晋升)•津贴补助•奖金，销售售佣金，项项目奖金…•福利(强制性的的和辅助性性的)不可动可动人员成本分分析附加成本:•招聘•培训及发展展•工会基金•教育基金,福利基金•差旅•…人员成本分分析分摊成本:•办公室,行行政区公用用面积•网络，IT支持•行政开支•行政，财务务，人事等等非业务部部门成本•总部，区域域人员成本本•系统实施，，升级，维维护成本•研发经费支支出成本•…1,296,000167,95213%348,12027%LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel----------12345678910实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理3,5004,2005,0006,5007,80010,00012,00015,00019,00025,00042,00050,40060,00078,00093,600120,000144,000180,000228,000300,00003,0243,6006,2407,48812,00014,40027,00034,20060,0000%6%6%8%8%10%10%15%15%20%13,86016,63219,80025,74030,88839,60050,40050,40050,40050,40033%33%33%33%33%33%35%28%22%17%浮动奖金三险一金福福利133,98010%91,3567%70,5245%80,0006%2,187,932169%LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel----------12345678910实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理8,40010,08012,00011,70014,0409,60011,52014,40018,24024,00020%20%20%15%15%8%8%8%8%8%01,0081,2002,3402,8086,0007,20018,00022,80030,0000%2%2%3%3%5%5%10%10%10%2,1004,0324,8006,2406,5528,40010,0807,2009,12012,0005%8%8%8%7%7%7%4%4%4%8,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,0008,00019%16%13%10%9%7%6%4%4%3%74,36093,176109,400138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400177%185%182%177%175%170%171%169%163%161%运营成本分分摊财务预算/HC企业福利差旅预算培训预算案例，员工工成本一览览表月固定工资资年固定工资资LaborCostAnalysisPyramidModel战略人才规规划的方法法论StrategicWorkforcePlanningMethodologyFinancialForecastingYearXXXXHeadcountBaseline1.2.3.4.5.YearXXXXHeadcountForecastHeadcountProductivityTarget基于中长期期企业战略略中的财务务预测考虑未来人人员增长中中的劳动力力生产率提提高合理调配企企业各层级级比例界定企业关关键岗位和和核心人才才企业人力资资源劳动力力成本控制制4,0003,0002,0001,00005,0006Band1-5Band6&7Band8Band9Band10BandExec.1现在2第一年3第二年4第三年5第四年第五年CAGR201020112015(10-15)GrandTtlBandExec.Band10Band9Band8Band6&7Band1-51,15508222007961281,338319442538801392,053941964341,2742002,24214561355231,3112023,30129992428341,8242724,815561664091,2872,53736033%242%82%79%45%26%23%TotalGeoBranchHC2015RoadMap现在第一年第二2012年第三年2013第四年2014第五年区域成长战战略艾迪中中国销售团团队战略人人才规划建建议汇总战略人才规规划中年度度计划怎样落地战略人才规规划；招聘聘需求分解解和人才市市场分析59•••••是企业人力力资源规划划的第一和和重要组成成部分;整合人力资资源的各职职能部门，，使其在共共同目标的的前提下发发挥职能优优势；聚焦于以企企业中长期期业务目标标,关注于于企业人力力资源的能能力建设；；使企业应对对市场变化化以调整其其人力资源源组合更具具有弹性；；不仅关注企企业内部资资源，同时时关注外部部资源。战略人人才规规划更更多的的关注注于企企业的的关键键岗位位，核核心人人才的的能力力建设，，接班班人培养养，薪薪酬战战略。60战略人人才规规划与与年度度人力力资源源计划划之关关系战略人人才规规划的的特点点•••是企业业人力力资源源规划划的组组成部部分，，也是是战略略人才才规划划的执执行里里程碑碑不仅仅仅是简简单的的招聘聘和解解雇年度人人力资资源计计划要要求人人力资资源部部门和和业务务部门门共同同参与与基于于企业业的战战略对对年度度人力资源源计划划达成成共识识年度人人力资资源计计划覆覆盖面面包括括员工工工作作调整整，技技能转转换；；培训；薪薪酬调调整，，外包包或合合同工工方式式等61战略人人才规规划与与年度度人力力资源源计划划之关关系年度人人力资资源计计划的的特点点年度职员总总数计计划年度招聘计计划年度薪酬计计划年度培训计计划年度人人力资资源计计划62战略人人才规规划与与年度度人力力资源源计划划之关关系战略人人才规规划艾迪中中国中中小企企业事事业部部人员员成本本基础础(年度)艾迪中中国中中小企企业事事业部部年度度人力力资源源计划划（Year2）LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10实习生生初级职职员初级职职员中级职职员中级职职员高级职职员高级职职员初级经经理中级经经理高级经经理000612244427520%0%0%5%10%20%36%22%5%2%000475,8001,141,9202,928,0006,289,3444,897,0801,251,720732,00000038,06491,354292,800628,934734,562187,758146,400000157,014376,834966,2402,201,2701,371,182276,696122,97600071,370171,288234,240503,148391,766100,13858,56000014,27434,258146,400314,467489,708125,17273,20000038,06479,934204,960440,254195,88350,06929,28000048,80097,600195,200349,408217,64843,92019,520000843,3861,993,1874,967,84010,726,8268,297,8302,035,4721,181,936000138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400案例公司中小小事业部（现有人员状状况）HCs/Pyramid基本工资122100%(年度)17,715,864浮动奖金2,119,872福利5,472,212企业福利1,530,510差旅预算1,197,479培训预算1,038,444运营成本分摊摊972,096总成本30,046,477平均人均成本本246,283LevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevelLevel-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10实习生初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员初级经理中级经理高级经理132717254234721%2%1%5%12%18%30%24%5%2%58,800141,120117,600546,0001,572,4803,024,0006,048,0006,048,0001,596,000630,00008,4677,05643,680125,798302,400604,800907,200239,400126,00019,40446,57038,808180,180518,918997,9202,116,8001,693,440352,800105,84011,76028,22423,52081,900235,872241,920483,840483,840127,68050,40002,8222,35216,38047,174151,200302,400604,800159,60063,0002,94011,2909,40843,680110,074211,680423,360241,92063,84025,20011,20022,40015,68056,000134,400201,600336,000268,80056,00016,800104,104260,893214,424967,8202,744,7175,130,72010,315,20010,248,0002,595,3201,017,24074,36093,176109,400138,260163,376203,600245,600305,000370,760484,400企业福利1,768,956差旅预算1,349,729案例公司中中小事业部部（年度人员员计划-Year2）培训预算1,143,391运营成本分分摊1,118,880总成本33,598,438平均人均成成本239,989HCs/Pyramid基本工资140100%19,782,000浮动奖金2,364,802福利6,070,680艾迪中国中中小企业事事业部年度人力资资源计划（Year2招聘计划））招聘计划招聘量42100%人均成本拟招聘人拟招聘总成本人均招聘成本（RMB)14,730招聘渠道校园招聘员工推荐网上招聘猎头公司其他渠道（RMB））9,0008,0005,00030,0000数4251110152人数%100%12%25%23%35%5%（RMB））618,66045,36084,00048,300441,0000培训人均费用艾迪中国中中小企业事事业部年度人力资资源计划（Year2培训计划））培训计划总费用(含差旅费费)设计人数595学费11,600天数899差旅费806,400含差旅费34,800(RMB)1,112,500总部集中培培训在岗学习，，网上学习习公司内训，，学费内含含老师的差差旅费公司内训，，学费内含含老师的差差旅费去年到岗未未培训，和和今年三季季度前预计计到岗计划开2班班季度结合公公司的kickOff大会季度结合公公司的kickOff大会季度结合公公司的kickOff大会季度结合公公司的kickOff大会总部集中培培训新员工培训训产品培训演讲培训时间管理培培训销售培训*顾问式销售售行业了解-制造行业了解-零售行业了解-金融行业了解-交通新经理培训训大区经理培培训428230305740757575758630005005001,5002,0002002002002001,0005,0002210.5620.50.50.50.5233,6000008,0003,60000003,6004,4003,90005005009,5005,6002002002002004,6009,400163,800015,00015,000541,500224,00015,00015,00015,00015,00036,80056,400拟培训训天数数预计员员工总总数人均培培训天天数/年8991406拟培训训总费费用(RMB)预计员员工总总数人均培培训支支出(RMB)/年年1,112,5001407,946艾迪中中国中中小企企业事事业部部人力资资源年年度计计划汇汇总（Year2））人员成成本的的增加加:现有员员工人人数：：122净增加加员工工：18/15%人力资资源总总成本本增长长：12%人均成成本增增长：：-3%-中级职职员增增长在在二