房地产行业招商薪酬改革参考

明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤全面薪酬审计1项目阶段回顾项目启动及组织调研1.1项目计划及启动1.2组织现状调研实施辅导4.1方案实施计划4.2方案实施的持续沟通和培训研讨薪酬体系优化3.1薪酬体系审计及薪酬策略明晰3.2优化固薪结构3.3优化基于业绩表现的浮动薪酬体系3.4高管年金计划设计3.5薪酬方案实施辅导组织梳理及职位管理2.1梳理组织部门2.2明晰关键职位职责2.3辅导完成职位说明书2.4职位评估，构建职等架构项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。2目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议附录：薪酬审计6视角分析经营财务成本视角管理者/员工/环境视角市场竞争力视角劳动群体视角页码3-46-1618-5052-6264-133

3新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称基于职责的职等架构特点新职等架构包括职等和职级，共20级各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过GGS（GlobalGradingSystem）评定职位职级通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准相同职责，对应相同职级；员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求雅居乐现有职等架构职等架构包括9类不同的职位序列，划分为3大类行政级别和21个职级“行政级别”根据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等“职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级，为高级或初级相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值行政级别直接链接到薪酬和福利4基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩职级基于职位实际担负的职责反映职位对企业战略目标实现的价值职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩相同职级，差异化的薪酬相同价值的职位，对应相同职级5职位评估职等（GGS）房地产物业及会所酒店球会集团区域项目高层管理15物业中心总监、投资部经理、总建筑师房管中心总监项目总经理14酒店管理中心总监、企业传讯部总经理中层管理/高级专业人员13工程管理部经理、人力资源部经理、资讯经理财务中心总监物业中心总监营销部经理总经理12主任建筑师、材料部经理、投资经理行政中心经理合约部经理采购部经理工程部经理售楼部经理11绿化管理部经理、主任室内设计师、财务服务部经理财务部经理物业经理市场部经理基层管理/专业人员10材料部主任、工程管理技术部主任、招聘办主任销售主任会所经理房务部副经理高球教练9建筑师、结构工程师、企业文化部主任、财务服务部主任培训主任、土建预算主任、工程事务主任物业工程办主任草坪部主任8工程师、设计师、薪酬主管、投资者关系主管结构工程师营销策划师、外环境工程师、平面设计师安管办主任、经营办主管、餐饮主任餐饮部主任7助理设计师、预算员、培训专员招聘专员、土建预算员、商业策划员绿化办主管康体主管餐厅主管前台主管一般员工6采购员、资料管理员总经理秘书、销控统计员、工程改建员机械师、调酒师、厨师5文员、行政助理、出纳置业助理、按揭办证员物业助理、安管班长商务文员餐厅领班4前台文员仓管员、招商员总机话务员3行政司机一级安管员、调度员、咨客餐厅咨客出发员根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等雅居乐职位评估结果－职等架构6根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。7对职等职衔体系的补充说明(1).项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理－负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理－负责中小型项目（单个）(2).副职的一般情况及处理方式： -情况1：副职称谓，但非实体职位:职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要； 处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。 -情况2：实体职位:职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职； 处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 -情况3：分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理 处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。(3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。(4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理8雅居乐人岗匹配（套级）的原则

基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准；对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求；如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等；如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等定位较初级职位的职等。原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映；经验和学历，是任职标准的一部分；新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。年资不应该是判断是否胜任的直接标准；未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）9职级体系的维护职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以下情况时，需要重新评估职位职等：

新建企业需建立职等结构企业购并或重组薪酬失去内部公平性营运策略或业务目标发生重大变化

当职位和职责发生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。一般情况下，集团每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源部负责。由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效执行。职级体系的维护政策10职等调整整原则－－职等等调整基基于职位位职责的的调整类别描述1新增职位新增职位以组织业务发展需要为原则；直线经理必须提供组织架构图与新增职位的职位说明书，根据职位的职责，通过职位评估程序后确定职等；2职责调整由于组织调整，导致现有职位职责增加或减少；直线经理必须提供组织架构图与调整后职位的职位说明书，通过职位评估程序后确定职等；3员工职位调动原则上员工的职衔、未来调薪及相关奖酬事宜均依循调动后新职位的职等；以人才培养为目的的轮岗，如果轮岗时间在一年之内，依循原职位所在职等；如果轮岗时间超过一年，则依循调动后新职位的职等；公司因业务需要，必须转调员工至较低等职位的特殊情况，经职位管理委员会批准后，该员工套入新的职位职等，但维持原职等的薪资标准。一旦该员工离开本职位，新任员工将依该职位原有职等的薪资标准。11对现有职职位职等等体系运运作的观观察雅居乐集集团的职职位职级级体系问题：观察1：没有真真正建立立起专业业发展通通道。多多数应该该是专业业人员的的职位仍仍通过传传统的管管理序列列获得晋晋升。按行政级级别确定定的职等等和给薪薪，不能能够体现现各个岗岗位对公公司的相相对贡献献体现在管管理职位位的职衔衔上如XX主管，但但从承担担的职责责看并没没有管理理职责；；而且主主管/主任职位位之间的的差异并并没有充充分体现现。观察2：雅居乐乐的组织织结构复复杂，层层级划分分比较多多，副职职的情况况较多。。职衔多但但差距小小，容易易导致员员工注重重追求职职衔的提提高而非非自身能能力的提提高副职的设设置较多多，情况况不一；；造成管管理序列列上层级级过多，，造成员员工的发发展晋升升缓慢资料来源源：雅居居乐集团团在进行职职位分析析及职位位评估的的过程中中，我们看看到雅居乐集集团现有有的职位位职等体体系在实实际运作作中仍以以职务体体系为主主,部部分职位位的管理理职责比比较模糊糊。行政级督导级员工级总裁副总裁总监/副总监经理/副经理高级专业业人员主任/副主任主管/副主管初级专业业人员一般员工工7级4级4级12观察一:虽然按照照职位类类别设置置了不同同的职位位序列，，但专业业通道并并没有发发挥真正正作用，，很多职职位从事事专业技技术的工工作，但但是给予予管理类类的职位位从管理序序列的设设置来看看，在集集团的晋晋升通道道过长，，存在过过多基层层主管的的职位，，表现为为最低职职位的设设置为督督导级的的副主管管虽然设置置了技术术类的通通道，但但是与管管理通道道序列之之间互相相重合过过多，专专业序列列没有真真正的发发挥作用用多数应该该是专业业人员的的仍通过过传统的的管理序序列获得得晋升，，体现在在管理职职位的职职衔上如如XX主管，但但从承担担的职责责看并没没有管理理职责存在的问问题在集团过过多执行行层面的的基层主主管的职职位的设设置，与与总部应应该以提提供专业业支持和和管理决决策为主主的定位位不符合合；员工仍然是是在传统的的、单一的的管理序列列上实现职职务晋升，，并未体现现出双轨制制的目的与与优势未能建立鼓鼓励专业能能力发展的的文化，发发挥专业通通道的作用用员工的福利利与职务挂挂钩，而不不是以职等等划分，存存在内部公公平性的问问题影响根据职位的的特性进行行职位分类类，区分职职位晋升通通道真正承担管管理职责的的员工在管管理通道上上发展同时鼓励员员工在同一一个岗位往往精深方向向发展，及及通过专业业通道同样样可以实现现发展和晋晋升规范管理通通道和专业业通道的职职位职衔员工的薪酬酬福利与职职级挂钩，，而不是与与职务直接接对等建议Back13观察二:雅居乐的组组织结构复复杂，层级级划分比较较多，副职职设置较多，，需要区别别不同的情情况处理集团，区域域及项目各各部门各职职位序列的的副职普遍遍较多有些副职承承担正职的的职责，由由于资历能能力等原因因挂副职职职衔有些副职的的设置是分分管职能的的需要有些是作为为人才储备备的需要而而设置有些副职存存在和其他他管理岗位位职责重叠叠存在的问题题问题的关键键在于组织织的功能和和结构失调调管理序列上上层级过多多，造成员员工的发展展晋升缓慢慢给员工心理理上造成负负激励的效效果职位说明书书的汇报关关系容易混混淆，不明明确影响区分副职设设置的原因因和情况，，考虑副职职设置的必必要性对于实际承承担正职职职责的情况况，但年资资和能力尚尚不到位的的，不需要要特别设置置一个副职职的对应职职级，建议议仍给予正正职职衔，，能力绩效效的差距通通过两种方方式解决：：1.在职位对应应的职级体体系中采用用低端职等等；2.薪酬给付在在在该职级级对应的薪薪酬区间的的低端对于由于部部门职责及及管理幅度度过大的而而需要设置置副职分担担正职的工工作量的情情况，才设设置实质性性的副职职职位，职责责需要与正正职能够体体现差异建议Back14目录职位及薪酬酬审计阶段段的工作回回顾职位职等体体系总结薪酬审计框框架及审计计的整体发发现薪酬策略的的初步建议议附录：薪酬酬审计6视角分析经营财务成成本视角管理者/员工/环境视角市场竞争力力视角劳动群体视视角页码3-46-1618-5052-6264-13315薪酬审计的的两个关键键点

－薪酬与策略略的联结、、薪酬对员员工的价值值是否能增强对员工的价值使成本转化成最佳效益采取行动是否强化与策略

的联结「最佳奖酬境界」与策略的联结对员工的价值低高高公司在奖酬酬资源的运运用上，是是否把钱花花在刀口上上？16整体奖酬策策略的关键键角色是联接经营战战略与人才才策略，吸吸引保留核核心人才，，平衡考虑虑外在奖酬酬与内在奖奖酬，实现现资源分配配的最佳化化。华信惠悦薪薪酬审计框框架

－全全面审视现现有薪酬体体系的有效效性，确定定企业整体体薪酬策略略整体薪酬策略绩效

管理沟通学习与发展福利年度及长期变动奖金固定薪资工作环境外在奖酬内在奖酬公司战略人力资源战略藉由「sixview」检视现状以规划整体奖酬策略1.竞争市场视角2.财务视角3.劳动群体视角4.管理视角5.员工视角6.环境视角表扬组织结构工作设计文化机制17雅居乐薪酬酬审计分析的相关关说明本报告是基基于以下市市场数据进进行分析：：本次薪酬分分析选取的的市场数据据：基于华信惠惠悦2007年房地产行行业调研数数据库中选选择30家公司房地地产及19家物业作为为比对参考考市场；在在2007年数据的基基础上对市市场数据进进行调整至至2008年7月1日2007年房地产数数据参考日日期为2007年4月1日，故对数数据进行调调整的时期期为15个月数据的调整整采取2007-2008年行业实际际薪资增长长率为房地地产2％，物业9％（扣除CPI之后的净增增长）雅居乐薪酬酬分析数据据及信息来来源：以雅居乐项项目组提供供的2007年全年的职职位信息及及薪酬数据据以雅居乐高高管访谈，，中层及基基层员工座座谈会，小小型问卷调调查收集的的信息18雅居乐的数数据-共有10814笔员工的有有效数据职等Num房地产物业&会所酒店球会1660

83

493

8423,642

3

3,047

59231,415

101

791

261

2624497

213

179

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151,691

639

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415

1661,007

453

15

534

57997

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28495

365

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64

19108

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310104

102

1

11167

46

211288

85

31333

31

2147

7153

3Sum10,8142,945

5,3422,236291说明：由于雅居乐乐行政5级以上人员员的薪资无无法提供，，该薪酬审审计报告不不包含5级以上（即即GGS职等16以上）职位位19薪酬目标对对比市场－－房地产产上海新鸿基房地地产（上海海）有限公公司和记黄埔地地产（上海海）有限公公司上海港汇房房地产开发发有限公司司中海发展（（上海）有有限公司绿地集团房房地产事业业二部华润置地（（上海）有有限公司金地集团上上海公司上海招商局局房地产有有限公司上海合生房房地产开发发有限公司司北京北京万科企企业有限公公司北京万通先先锋置业股股份有限公公司北京阳光100置业集团有有限公司北京中海地地产有限公公司富力（北京京）地产开开发有限公公司和记黄埔地地产（北京京）有限公公司金地集团北北京公司合生创展集集团北京地地区公司招商局地产产（北京））有限公司司深圳/广州金地（集团团）房地产产开发有限限公司金地集团深深圳公司广州万科房房地产有限限公司招商局地产产控股股份份有限公司司深圳华侨城城房地产有有限公司合生创展集集团有限公公司合生创展集集团有限公公司广州分分公司雅居乐置业业集团有限限公司香江控股股股份有限公公司佳兆业地产产(深圳)有限公司和记黄埔地地产（深圳圳）有限公公司和记黄埔地地产（广州州）有限公公司说明：来自2007年4月房地产行行业薪酬调调研数据2007-2008年实际薪资资增长率因因素已经进进行调整房地产的薪薪酬比对公公司名单：：20薪酬目标对对比市场－－物业及及会所北京&上海金融街控股股股份有限限公司中海发展（（上海）有有限公司金地集团上上海公司新鸿基房地地产（上海海）有限公公司和记黄埔地地产（上海海）有限公公司华润置地（（上海）有有限公司绿地集团房房地产事业业二部嘉里建设管管理（上海海）有限公公司上海合生房房地产开发发有限公司司深圳/广州深圳华侨城城房地产有有限公司和记黄埔地地产（深圳圳）有限公公司和记黄埔地地产（广州州）有限公公司金地（集团团）房地产产开发有限限公司招商物业有有限公司合生创展集集团有限公公司广州分分公司广州万科房房地产有限限公司雅居乐置业业集团有限限公司香江控股股股份有限公公司深圳长城投投资控股股股份有限公公司说明：来自2007年4月房地产行行业薪酬调调研数据2007-2008年实际薪资资增长率因因素已经进进行调整物业&会所的薪酬酬比对公司司名单：21薪酬市场竞竞争力(Compa-Ratio)＝员工薪酬酬/市场薪酬P50值薪酬的的组成成部分分的定定义总固定定薪酬酬(TotalGuaranteedCash,TGC)变动奖奖金(VariableBonus,VB)年度绩绩效奖奖金总现金金收入入(TotalCash,TC)＋＝基本固固定薪薪酬(BasicGuaranteedCash,BGC)员工12个月的的基础础工资资+固定奖奖金津贴(Allowance,AL)膳食津津贴、、职位位津贴贴、加加班津津贴＋＝总固定定薪酬酬(TotalGuaranteedCash,TGC)员工固固定可可以获获得的的现金金收入入。本次报报告将将采用用固定薪薪酬、总现金金收入入两项内内容进进行分分析22分位值值(Percentile)：同一一职等等中的的市场场薪资资数据据由高高到低低进行行排序序得到到。示例薪酬竞争力力相关的的名词词解释释：－－分位值值(Percentile)&薪资比比率（（Compa-ratio)薪资比比率（Compa-ratio）个人与与标竿竿市场场同职职等之之固定定薪资资水准准相比比之竞竞争力力情况况，以以百分分比表表示。。员工薪资市场P50X100%Compa-ratio=公式样本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名称BCCABDEBAED薪资49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序

1110987654321P1030,000P2534,000P50

38,000 P7544,000P9048,00023目录职位及及薪酬酬审计计阶段段的工工作回回顾职位职职等体体系总总结薪酬审审计框框架及及审计计的整整体发发现薪酬策策略的的初步步建议议附录：：薪酬酬审计计6视角分分析经营财财务成成本视视角管理者者/员工/环境视视角市场竞竞争力力视角角劳动群群体视视角页码3-46-1618-5052-6264-13324薪酬审审计的的整体体发现现总揽揽关键议题雅居乐现状标杆的做法改善的建议及方向1整体经营状况与付薪支付有效性总体利润率水平位于市场P75，总体薪酬比率位于市场P25水平，员工流失率远高于行业水平根据公司的业务战略、经营绩效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司营运目标的实现薪酬作为重要的激励手段，应标竿市场，并根据公司经营业绩进行相应调整，达到有效吸引和保留优秀人才的目的。2薪酬总成本与人均效率薪酬总成本略高与行业中间水平，相较行业不低；而人均营业收入则低于市场P50水平，人均效率较低；表明目前组织人员编制庞大，不够精简。控制薪酬总成本在合理的范围内，合理地配置人力及分配薪酬资源，提高组织的人均效率，形成高效精简的组织从人才管理的角度综合性地考虑提高人力资本质量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率3固薪与全薪的市场竞争力未明确薪酬标杆市场，整体的固薪及全薪市场竞争力较低，处于市场P10水平（2-3及职等，14-15职等人员的情况例外）针对薪酬标杆市场，根据公司的人才策略明确相应的目标市场及薪酬定位，通常行业的趋势普遍整体定位为P50集团统一调整市场定位，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力。4薪酬内部公平性普遍呈现同级员工之间薪酬差异非常大，不同级别之间薪酬差距不明显同级员工的薪酬差异控制在合力范围以内，不同级别之间薪酬适当拉开差距体现职位价值的差异设计合理的薪酬架构并由集团统一原则进行薪酬管理，建立薪酬回顾的机制说明：：具体体的数数据及及行业业趋势势分析析详见见后页页25薪酬审审计的的整体体发现现总揽揽关键议题雅居乐现状标杆的做法改善的建议及方向5薪酬资源的分配一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不利于关键人员的激励保留参照市场趋势及职能定位，在不同职能之间适当拉开合理差距应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；设计多元薪资架构链接专业市场进行管理6核心职能的市场竞争力一些核心职能的专业人员级别的薪酬不具竞争力，比如工程管理，建筑设计。根据市场水平与对关键人才的定位，加强核心职能的薪酬竞争力标杆相应的专业市场，设立独立的薪酬结构，如设计/工程类，营销类7不同员工层级的薪酬结构固浮动比例与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比市场略高；但房地产基层管理/专业人员级别的浮动比例相比市场较低,而物业的一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大职等越高浮动薪酬的比例越达，给予管理人员较大的激励空间；而对于低阶的人员则需考虑薪酬的稳定性标竿市场，适当优化基层管理及一般员工级别的固浮比例，体现浮动薪酬对管理职位的激励空间，也考虑低阶员工的薪酬稳定性。说明：：具体体的数数据及及行业业趋势势分析析详见见后页页26薪酬审审计的的整体体发现现总揽揽关键议题雅居乐现状标杆的做法改善的建议及方向8薪酬与绩效的链接程度从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大；变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励性不足绩效表现持续较优的员工的可以达到竞争力较高的薪资；奖金发放应该在不同绩效表现的员工薪酬之间拉开差距薪酬的调整与绩效结果做为衡量之一；奖金系数进行调整，适当拉开高低绩效的差异，绩效最优者可达到2倍的激励9高管与员工对于保留与激励的看法高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性N/A提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率10人员流失率及人力结构房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,关键职能的建筑设计，工程和营销的流失率均高于行业水平；人力结构上，年资在3年以下的员工比例高达86％，资深人员比例偏低；员工平均服务年限仅为2年，低于市场P25水平；整体年龄结构相比同行低龄化，不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性行业的员工平均服务年资为3.9年，平均年龄为32岁需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的措施更好保留优秀人才。提供培训、轮岗、升迁等职业发展机会和发展空间，以培养保留有潜质的员工说明：：具体体的数数据及及行业业趋势势分析析详见见后页页27主要发发现1：雅居乐乐处于于快速速发展展，较较高的的利润润率表表现出出良好好的经经营绩绩效；；而总总体薪薪资支支付水水平却却较同同行低低，且且员工工流失失率高高于行行业水水平企业整整体经经营状状况较较好，，利润润率远远高于于市场场P75水平，，表表明企企业有有良好好的组组织效效率和和人工工成本本支付付能力力，而而人均均的薪薪酬成成本只只略高高于市市场的的P25水平，，仍有有一定定的涨涨薪基基础和和空间间。雅居乐乐的生生产力力水平平较好好而薪薪酬支支付的的水平平却远远低于于市场场中间间水平平；相相比同同业其其他公公司的的薪酬酬定位位，雅雅居乐乐的薪薪酬在在市场场的定定位与与生产产力水水平不不相匹匹配；；而员员工整整体的的流失失率高高于行行业水水平。。主要发发现薪酬作作为重重要的的激励励手段段，应应标竿竿市场场，并并根据据公司司经营营业绩绩进行行相应应调整整。重点在在于明明确薪薪酬定定位及及标杆杆对象象，优优化薪薪酬结结构，，调整整固浮浮比例例，强强化薪薪酬的的激励励作用用。建议改改善措措施Agile生产力vs.薪酬支付水平主营业务净利润率员工流失率vs.薪酬竞争力Agile人均薪薪酬成成本Back28主要发发现2：雅雅居乐乐薪酬酬总成成本高高于行行业的的中间间水平平，而而人均均的营营业收收入则则远低低于行行业P50水平，，表明明人均均效率率有待待提高高雅居乐乐2007年薪酬酬总成成本占占营业业收入入比重重2.7％，略略高于于市场场P50，薪酬酬成本本的投投入相相较行行业不不低。。而雅居居乐集集团2007年人均均营业业收入入则低低于市市场P50水平，，人均均效率率较低低；表表明目目前组组织人人员编编制庞庞大，，不够够精简简。主要发发现从人才才管理理的角角度综综合性性地考考虑提提高人人力资资本质质量的的措施施，提提升人人员的的能力力和人人均效效率，，从而而提升升人力力成本本的支支出效效率建议改改善措措施平均1,1355,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居乐人均营业收入单位：千元/年薪酬总成本占营业收入比重Back29市场的的调查查的结结果显显示：：不同同规模模的公公司在在薪酬策策略上上略有差差异，，薪酬酬的总总体定定位较较高。。雅居居乐应应该根根据自自身的的业务务发展展及人人才策策略采采取适适合的的薪酬酬定位位在薪酬酬策略略上，，不同同类型型的公公司不不尽相相同：：多元元化大大型的的房地地产公公司普普遍采采用高高基本本工资资、低低奖金金、高高福利利的策策略，，专业业化大大型房房地产产公司司大多多采用用中等等基本本工资资、直直线型型奖金金、中中等福福利的的政策策，小小型房房地产产公司司普遍遍采用用低基基本工工资、、加速速型奖奖金、、低福福利／／佣金金的政政策。。总体上上来说说，50％的开开发商商将整整体薪薪酬的的市场场定位位在P75位置，，各企企业都都加大大了对对人力力资本本的投投入以以期更更好的的网罗罗和保保留人人才。。数据来来源：：华信信惠悦悦2007年薪酬酬调研研P50,75%P60,17%P75,8%固定薪酬市场水平定位不同类型的公司的薪酬策略30主要发发现3：房地产产整体的的固薪薪及全全薪市市场竞竞争力力较低低，总总体水水平处处于市市场P10分位集团统统一调调整市市场定定位，，在内内部使使得薪薪酬资资源合合理分分配，，在外外部确确保合合理的的薪酬酬竞争争力。。对核心心职能能和关关键管管理人人才有有所倾倾斜，，增加加该类类人才才的薪薪酬竞竞争优优势，，为吸吸引和和保留留核心心人才才打下下基础础。主要发发现建议改改善措措施公司整整体来来看，，大部部分职职等的的固薪薪和全全薪均均处于于市场场中位位水平平以下下，整整体的的回顾顾趋势势均处处于市市场P10水平左左右；；从员工工层级级看，，相比比而言言，一一般员员工层层中低低职等等员工工（2-3职等））及高高层管管理（（14-15职等））薪酬酬竞争争力相相对较较高，，而中中基层层管理理及专专业人人员的的薪酬酬竞争争力较较差；；Back31P75P50P25P10RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)Agile—AgiledataregressedP90外部竞竞争力力分析析－－房地产产集团团总部部薪酬回回归趋趋势与与实际际付薪薪散点点分布布ChartV-3TotalGuaranteedCash固薪–集团总总部分析发发现：：集团总总部的的固薪薪水平平总体体上处处于目目标市市场的的P25-P10之间；；全薪的的总体体趋势势基本本与市市场P10吻合，，高层层管理理人员员的变变动奖奖金具具有较较强的的竞争争力；；各层层级级的的固固薪薪酬酬竞竞争争力力分分别别为为：：一一般般员员工工级级（（1-6）84％，，基基层层管管理理/专业业人人员员（（7-11)75％，，中中层层管管理理（（11-13)92％，，高高级级管管理理（（14-15）154％；；各各层层级级的的全全薪薪酬酬竞竞争争力力分分别别为为：：一一般般员员工工级级（（1-6）85％，，基基层层管管理理/专业业人人员员（（7-11)69％，，中中层层管管理理（（11-13)89％，，高高级级管管理理（（14-15）181％；；固薪薪和和全全薪薪均均呈呈现现一一般般员员工工及及高高层层管管理理的的固固薪薪竞竞争争力力相相对对较较好好，，3,14,15职等等个个别别人人员员固固薪薪甚甚至至远远高高于于市市场场P90水水平平，，具具有有很很强强的的市市场场竞竞争争力力；而而基基层层管管理理及及专专业业人人员员则则较较低低；；7-13职职等等员工工大大部部分分员员工工普普遍遍低低于于市市场场P25水水平平，，值值得得关关注注同一一职职等等上上，，某某些些级级别别存存在在的的薪薪酬酬差差距距很很大大，，比比如如3,8,12职等等ChartV-4TotalCash全薪薪–集团团总总部部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedP9032外部部竞竞争争力力分分析析－－房地地产产区区域域薪酬酬的的回回归归趋趋势势与与实实际际付付薪薪散散点点分分布布ChartV-5TotalGuaranteedCash固薪薪–区域域ByHierarchy分析析发发现现：：区域域的的固固薪薪水水平平总总体体上上接接近近目目标标市市场场的的P10水平平；；全薪薪的的总总体体趋趋势势则则基基本本与与市市场场P10吻合合，，显显示示一一些些职职等等的的变变动动奖奖金金的的竞竞争争力力相相对对较较好好；；各层层级级的的固固薪薪酬酬竞竞争争力力分分别别为为：：一一般般员员工工级级（（1-6）73％，，基基层层管管理理/专业业人人员员（（7-11)76％，，中中层层管管理理（（11-13)73％，，高高级级管管理理（（14-15）84％；；各各层层级级固固薪薪竞竞争争力力差差异异不不大大，，但但整整体体竞竞争争力力比比总总部部略略低低；；各各层层级级的的全全薪薪酬酬竞竞争争力力分分别别为为：：一一般般员员工工级级（（1-6）72％，，基基层层管管理理/专业业人人员员（（7-11)70％，，中中层层管管理理（（11-13)78％，，高高级级管管理理（（14-15）103％；；固薪薪和和全全薪薪均均呈呈现现一一般般员员工工及及高高层层管管理理的的固固薪薪竞竞争争力力相相对对较较好好，，而而基基层层管管理理及及专专业业人人员员则则较较低低，，7-10职职等等员工工大大部部分分员员工工普普遍遍低低于于市市场场P25水水平平；个个别别职职等等如如3,15职职等等固固薪薪与全全薪薪普普遍遍高高于于市市场场P50；；11职等等的的员员工工部部分分员员工工固固薪薪高高于于P75；同一一职职等等上上，，某某些些级级别别存存在在的的薪薪酬酬差差距距很很大大，，比比如如6-9,12职等等；；RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedChartV-6TotalCash全薪薪–区域域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed33外部部竞竞争争力力分分析析－－房地地产产项项目目公公司司的薪薪酬酬回回归归趋趋势势与与实实际际付付薪薪散散点点分分布布ByHierarchyChartV-7TotalGuaranteedCash固薪薪–项目目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析析发发现现：项目目的的固固薪薪及及全全薪薪的的总总体体趋趋势势均均低低于于市市场场P10之下，整体体薪酬竞争争力低于总总部及区域域；各层级的固固薪酬竞争争力分别为为：一般员员工级（1-6）61％，基层管管理（7-11)68％，中层管管理（11-13)71％，高级管管理（14-15）114％；呈现层层级职等越越低，竞争争力相对较较低趋势各层级的全全薪酬竞争争力分别为为：一般员员工级（1-6）86％，基层管管理（7-11)65％，中层管管理（11-13)77％，高级管管理（14-15）142％；高层管管理的薪酬酬竞争力相相对较好，，而基层管管理及专业业人员则较较低个别职等如如7职等部分员员工固薪与与全薪高于于市场P75；同一职等等上薪酬的的差异普遍遍非常大，，尤其在5-8，12-13职等；而相相邻职等之之间差异不不明显ChartV-8TotalCash全薪–项目SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年34ChartIX-4TotalCash全薪–集团总部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed外部竞争力力分析－－集团物业回归趋势与与实际付薪薪散点分布布ChartIX-3TotalGuaranteedCash固薪–集团总部RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed分析发现：集团总部的的固薪的总总体趋势在在低端职等等低于市场场P10而延伸到高高职等则接接近P25水平；全薪薪的总体趋趋势与固薪薪一致；中层管理（（11-12职等）的固固薪竞争力力分布在市市场P25及P50，但是全薪薪竞争力分分别在市场场的P25及P50以上，显示示变动奖金金的竞争力力较好。一般员工（（5职等）及基层层管理（8-9）的固薪及全全薪水平均在在P10以下，竞争力力较弱35外部竞争力分分析

－区域物业薪酬回归趋势势与实际付薪薪散点分布ChartIX-5固定现金–区域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析发现：区域的固薪的的总体趋势在在低端职等的的一般员工（（5职等）及基层层管理（8-9）级别低于市市场P10而延伸到高职职等则接近P25水平；全薪的竞争力力在低端职等等的竞争力低低于P10，而在中层管管理12及13职等则均有较较好的竞争力力，分布接近近P50和远高于P75；由此显示中层管理理级别的变动动奖金水平比比市场高。ChartIX-6总现金收入–区域RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedRMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed36外部竞争力分分析

－物业公司薪酬回归趋势势与实际付薪薪散点分布ChartIX-7TotalGuaranteedCash固薪–项目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—AgiledataregressedByHierarchy分析发现：项目的固薪及及全薪的总体体趋势均处于于市场P10之下，竞争力力较低；公司司回归线倾斜斜度与市场曲曲线差异较大大，曲线呈现现较为平缓，，显示公司薪薪酬水平与职职位价值对应应关系与市场场不吻合；除了一般员工工层个别职等等（比如1-2职等)部分员工全薪薪水平在P50以上，13职等的中层管管理级别的全全薪高于P75，其他所有职职等员工的固固薪及全酬普普遍在在P10以下，竞争力力较弱。ChartIX-8TotalCash全薪–项目RMB/年SalaryGrade（GGSGrade)P75P50P25P10Agile—Agiledataregressed37主要发现4：雅居乐薪酬内内部普遍呈现现同级员工之之间薪酬差异异非常大；不不同级别之间间的薪酬差距距不明显，存存在着明显的的内部不公平平性设计合理的薪薪酬架构并由由集团统一原原则进行薪酬酬管理建立以绩效导导向的薪酬调调整及年度回回顾机制，逐逐步改善同职职等薪酬支付付差距过大的的问题；对职等上现有有人员薪酬水水平较低的情情况通过首次次调整及后续续年度薪酬调调整逐步纳入入薪酬架构主要发现建议改善措施施同级员工之间间薪酬差异非非常大不同级别之间间的薪酬差距距不明显，薪薪酬重叠较多多，有些职等等出现倒挂，，无法体现出出不同职等职职位价值的差差异，存在着着明显的内部部不公平性。。ChartI-1PayDispersion–酒店—AgiledataregressedSalaryGrade（GGSGrade)Back38内部公平性分分析

－薪酬酬比率分布比比例分析发现：房地产的固薪薪竞争力低于于市场中位水水平（即Compa-ratio>100%)以下的员工比比例高达93％；全薪为85％；且以低于于60％的人员数量量最多物业及会所的的固薪竞争力力低于市场中中位水平（即即Compa-ratio>100%)以下的员工比比例高达97％；全薪为82％;；以80-90％的人员数量量最多薪资比例分布布区间较宽，，表明内部薪薪酬支付的差差距非常大，，两极分化情情况比较明显显ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange房地产整体理想状态的薪薪资分布比例例理想状态的薪薪资分布比例例ChartVI-9PayDistributionbyCompa-ratioRange物业整体39主要发现5：薪酬资源在职职能之间的分分配差距较大大，分配需要要根据公司发发展策略进一一步的完善－房地产一些关键核心心的职能的薪薪酬相比平均均水平的高低低比例与市场场趋势及职能能的定位存在在差异，不利利于关键人员员的激励保留留；比如中层层的营销管理理人员及基层层的建筑设计计人员应根据市场的的趋势及公司司目前的发展展战略对于关关键职能的定定义对关键职职能有所倾斜斜；将资源向向核心的职能能倾斜主要发现建议改善措施施Back40主要发现5：薪酬资源在职职能之间的分分配差距较大大，分配需要要根据公司发发展策略进一一步的完善–物业及会所一些关键的职职能的薪酬相相比平均水平平的高低比例例与市场趋势势及职能的定定位存在差异异，资源的倾倾斜性及分配配方面需要关关注；比如保保安及园艺职职能应结合市场趋趋势及公司的的业务重点对对关键职能有有所倾斜；对对于非核心的的职能，则需需要考虑资源源分配的有效效性主要发现建议改善措施施Back41主要发现6：某些核心职能能固薪和全薪薪均缺乏竞争争力，不利于于对核心人才才的吸引和保保留核心职能全薪薪大致分布在在市场P10-P25左右，市场竞竞争力较低。。特别是对于人人才发展和储储备的7~13职等核心职能能人才更是缺缺乏市场竞争争力。对于关键核心心人才群体，，采取差异化化的多元薪资资结构及激励励策略，及更更有竞争力的的薪资定位以以吸引、激励励和保留核心心且稀缺的业业务人才。主要发现建议改善措施施举例Back42主要发现7：中高层及一般般员工的浮动动薪酬均占比比高于市场趋趋势，而房地地产的基层管管理人员比例例则偏低，物物业的一般员员工比例略高高房地产的薪酬酬组合与市场场的趋势较接接近，除了基基层管理人员员，其他各层层的浮动薪酬酬占比均比市市场略高；基基层管理/专业人员级别别的浮动比例例相比市场较较低,可适当进行调调整物业的薪酬组组合与市场的的趋势较接近近，各层级浮浮动薪酬占比比均比市场高高，在一般员员工级可能存存在激励空间间和管理弹性性过大，造成成绩效管理成成本过高和基基层员工收入入稳定性相对对较差的情况况标竿市场，优优化薪酬结构构，采取从低低层级向高层层级浮动占比比逐渐提高，，体现浮动薪薪酬对高阶管管理职位的激激励空间。主要发现建议改善措施施PayMix市场趋势－房地产PayMix市场趋势-物业43主要发现8：薪酬与绩效链链接不够紧密密，不同绩效表现现的员工薪酬酬竞争力水平平差距不大，，奖金的发放未未有效拉开高高低绩效的差差异从薪酬与绩效效的链接来看看，不同绩效效表现的员工工薪酬竞争力力水平差距不不大变动奖金发放放的在各个绩绩效等级上的的差异化程度度较小，高绩绩效与低绩效效未拉开差距距，薪酬对于于绩效表现的的激励性不足足绩效考核结果果拉开差距薪酬标竿市场场，调整奖金金系数，绩效奖金发放放和年度调薪薪基于绩效评评价结果，适适当拉开绩效效高低者的薪薪酬差异。主要发现建议改善措施施Back44主要发现9：高管希望薪酬酬应与市场接接轨，并反映映绩效和能力力的差异；对对关键人才起起到保留激励励作用；员工工普遍对公司司工作氛围和和品牌认同度度较高，期望望薪酬具有竞竞争力及内部部公平性人才需求重点点伴随着雅居乐乐的迅猛发展展，项目规模模快速扩张，，组织中需要要培养或引入入大批的管理理人员和技术术骨干以应对对业务的需求求。就短期而而言，人才需需求重点在于于中基层管理理岗位和技术术类，如设计计，工程与预预决算当中的的骨干人才人才吸引与留留置优势：公司品品牌形象，公公司发展前景景，企业文化化劣势：员工发发展空间，公公司地理位置置奖酬理念对核心人员予予以适度倾斜斜，与员工分分享公司业绩绩增长奖酬制度原则则公平：兼顾内内部公平与外外部公平，体体现出人才的的价值有效：有效激激励员工，促促使其提高个个人绩效水平平并帮助公司司提高业绩及时：对于员员工的正面表表现给予及时时的激励，令令其时刻保持持高昂的士气气奖酬制度改善善重点加强薪酬水平平与市场的联联接程度，稳稳定关键岗位位员工加强员工奖酬酬水平与绩效效的联接程度度新老员工奖酬酬体系的整合合针对营销板块块设计特别的的奖励办法高管访谈纪要要薪酬水平中基层员工薪薪酬偏低，以以雅居乐的定定位来说，至至少薪酬应该该达到市场的的平均水平。。人员流失率率很高主要还还是因为薪酬酬的竞争力不不够未来人才的重重点在于技术术性人才，但但是目前技术术人才的薪酬酬和市场相比比明显偏低外地项目的员员工薪酬没有有考虑当地市市场薪酬水平平，导致外地地项目人才的的吸引困难。。薪酬结构浮动部分所占占总薪酬比例例低，并且和和绩效的挂钩钩不是很紧密密，激励效果果不好。薪酬政策缺乏明确的定定薪原则，新新进员工定薪薪的随意性比比较大新老员工使用用不同的薪酬酬体系，导致致不公平性缺乏科学的调调薪机制，现现有的调薪机机制限制了员员工的发展员工的直线领领导对于员工工调薪的权利利过低，无法法有效激励下下属福利中基层员工福福利比较差，，按照社平工工资标准只是是比法律规定定的最低要求求多一点。养养老不能指望望公司的社保保，医疗门诊诊的福利有的的区域有，有有的区域没有有，不太公平平最基层的员工工对于福利不不是很重视，，而更加关注注的是现金收收入员工座谈会摘摘要Back45主要发现10：房地产整体员员工流失率远远高于市场平平均水平,人力结构上年年资在3年以下的员工工比例高达86％，资深人员员比例偏低；；员工平均服服务年限均低低于市场P25水平；不利于于人才培养与与发展,需要关注人员员的稳定性。。雅居乐2007年房地产整体体员工流失率率远高于市场场平均水平；；关键业务职职能工程管理理，设计及营营销职能员工工的流失率均均高于市场平平均水平，不不利于技术力力量的培养和和稳定发展；；年资在3年以下的员工工约占总人数数的86％，比例颇高高；原因可能能是公司快速速扩张或人员员流失率高；；公司快速扩扩张，需要面面对基层主管管管理能力提提升及新员工工培训问题；；而人员流动动率高，则要要面对人才保保留及稳定组组织的问题雅居乐的平均均服务年限（（地产及物业业）均低于市市场P25水平，资深人人员(年资在3-5年以上）比例例偏低，容易易造成由于人人才结构比例例不合理而面面临潜在的人人才断层和组组织能力积淀淀的问题主要发现需要重点关注注关键人才，，从整体奖酬酬的角度制度度针对性的措措施以更好保保留优秀人才才。提供培训训、轮岗、升升迁等职业发发展机会和发发展空间，以以培养现有员员工。建议改善措施施Back46薪酬审计的整整体发现总结结雅居乐有较强强的盈利能力力，组织效率率较高；但人人均效率较低低；表明目前前组织人员编编制相对庞大大，不够精简简。雅居乐有行业业内较高的生生产力水平，，经营绩效良良好，然而薪薪酬支付的水水平却远低于于市场中间水水平；相比同同业其他公司司的薪酬定位位，雅居乐的的薪酬在市场场的定位与经经营效益水平平不相匹配。。总体来说雅居居乐固酬和全全薪均处于市市场P10分位水平，薪薪酬特征呈现现一般员工级级别中较低职职等（2-3）与房地产的的高层管理（（14-15)及物业的中层层管理(12－13）的竞争力相相对较高，而而基层管理/专业人员级别别的竞争力较较低。同级员工之间间薪酬差异较较大，不同级级别之间的薪薪酬差距不明明显，无法体体现出职位价价值的差异，，存在着明显显的内部公平平性问题。薪酬结构方面面浮动薪酬比比例与市场趋趋势基本一致致，但缺乏与与绩效的紧密密链接，未拉拉开高绩效与与低绩效的奖奖金差异。薪酬资源在职职能之间的分分配相比市场场趋势差距较较大，同时需需要根据公司司对关键人才才的定义进一一步完善将资资源更有效向向关键人才倾倾斜。员工对于公司司发展前景有有信心，归属属感较强，同同时期望企业业在人才培养养和发展机制制方面能进一一步改善；期期望给予基层层管理者一定定的权限以薪薪酬激励管理理下属。总体上，雅居居乐的薪酬体体系应吸引与与保留更好的的人才以支持持业务战略及及人才策略；；应重点优化化薪酬结构、、提升薪酬管管理理念，建建立以绩效和和能力相结合合的薪酬激励励体系，从而而强化激励效效用，提升人人力成本的支支出效率。审计发现总结结47雅居乐薪酬体体系的调整应应该以激励为为核心，标竿竿市场，有效效运用薪酬资资源，吸引、、激励和保留留企业发展所所需要的核心心人才通过薪酬定位位及薪酬调整整适当提升薪薪酬外部竞争争力：根据经营战略略与人才策略略，调整薪酬酬的市场定位位，基于职位位价值拉开薪薪酬差距，在在内部使得薪薪酬资源合理理分配，在外外部确保合理理的薪酬竞争争力，并对核核心职能有所所倾斜对职等上现有有人员薪酬水水平较低的情情况通过首次次调整及逐年年薪酬调整逐逐步纳入薪酬酬架构通过架构的调调整及薪酬维维护逐步改善善内部公平性性：设计合理的薪薪酬架构，包包括合理的薪薪酬架构的级级差，宽度等等；同时建立以绩绩效导向的薪薪酬调整及年年度回顾机制制，逐步改善善同职等薪酬酬支付差距过过大的问题；；审视和分析现现有内部职等等上薪酬差距距大的原因，，采取相应的的处理方法建立集团薪酬酬管理制度，，集团统一框框架原则，给给予区域项目目一线管理者者适度的管理理权限