北京中海物业管理公司薪酬体系设计

北京中海物业管理公司薪酬体系设计【摘要】：随着世界经济的一体化的推进，我国也迈入了国际化发展的轨道。不同的经营生产方式对我国国有企业的人力资源管理产生了革命性的影响，尤其是对国有企业的薪酬管理，更是提出了严峻的挑战。如何强化薪酬的激励功能，处理好引进人才和控制人工成本这对矛盾，已经成为众多国有企业薪酬管理的难点之一。本文以北京中海物业管理公司为研究对象，该公司经过薪酬体系改革后，其新的薪酬体系根据岗位性质的不同，设计了与市场接轨的以岗位工资为主，多种分配形式并存的薪酬体系，突出了岗位贡献，充分调动了员工的工作积极性，具有较强的可操作性和现实意义。笔者在广泛搜集资料的基础上，运用薪酬管理的基本理论并结合自己参与这次薪酬体系改革工作的实践经验，尝试在对公司原有的薪酬体系分析问题的基础上，对新的薪酬体系设计进行了比较分析和研究，以求探寻解决国有企业薪酬设计中一些问题的有效对策。【关键词】：国有企业薪酬管理体系设计【正文】：一、选题的背景及意义（一）选题背景随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体质转变为市场经济体制，国有企业作为国家控制和拥有的从事经营生产活动的经济实体，在我国的经济建设中具有重要作用。但是国有企业和非国有企业相比，在企业文化和管理机制等方面存在许多不同之处，国有企业的整体薪酬水平也处于中等偏低水平，如何在这种情况下利用薪酬这把双刃剑在薪酬的支付标准，发放水平，要素构成上进行确定、分配、调整、激发、鼓励和约束员工，使他们为实现企业的战略目标而努力工作，是非常值得研究的问题（二）选题意义薪酬管理是企业人力资源管理中的一项重要职能。在竞争激烈的市场环境中构建与竞争战略相匹配的薪酬战略，是实现企业经营战略目标、提升企业竞争力的关键。企业薪酬的有效管理关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业竞争力等一系列问题。对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否吸引到更多的优秀人才，对内则起到巩固团队，稳定企业的作用。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核心内容，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。研究企业薪酬管理存在的问题，建立基于竞争战略的企业薪酬管理体系，使企业人力资本正常流动，合理配置，才能最大限度地提高企业人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。本文选择北京中海物业管理公司作为研究对象，主要有以下几方面考虑：1、该公司作为一家大型国有企业，经历了从计划经济向市场经济的转变，也正逐步步入企业的成熟期，在国企中具有一定的代表性。2、该公司是一家高端物业服务性企业，对于产品开发、物业服务礼仪、服务技能要求较高，服务过程多变，经营环节要求综合管理与协调性强，需要一支整体素质较高，各类人才稳定的优秀团队。3、该公司岗位系列较多，岗位职级划分清晰，包括操作岗，安全事务岗，管理岗，工程技术岗，服务岗等。4、薪酬体系的设计运用了多种形式，对具有类似岗位的企业起到了一定的示范作用。鉴于以上因素考虑，本文选取北京中海物业管理公司作为研究对象进行国有企业薪酬体系设计的研究。二、现代企业薪酬研究综述（一）现代企业的概念什么是现代企业？当代企业并非都是现代企业，这就是说现代企业只是当代企业中具有某些特征的企业。这些特征为：具有现代企业制度所谓现代企业制度实质上是指公司制度。在长期的企业发展过程中，与不同的产权形式相适应逐渐形成了企业的三种法律制度形式，这就是：业主制（即个体业主制）、合伙制、公司制。在当代西方所有的企业中，大量的企业尤其是中小企业采用的是个体业主制和合伙制。采用公司制的企业为数并不很多，但由于这些公司往往规模巨大，故成为所在国经济发展的中坚力量。公司制企业是一个法人团体，它是以法人的名义行使自己的民事权利、承担民事责任，有权举债、签订合同，能在法院起诉和应诉。公司的产权分属股东，股东享有公司剩余索取权。采用公司制的企业之所以能称之为现代企业，是因为公司制是一种比业主制和合伙制更为优越、更适合现代大生产方式、更有利于企业资源有效整合的制度形式。现代大生产方式具有现代大生产方式是现代企业的特征之二。现代大生产方式是指以大规模分工协作为基础的机器生产的组织方式。这种生产方式并非当代所有企业都能够采用，这是因为这种生产方式有其特定的适合领域。这种领域笼统地说是产品构造比较复杂的生产领域。单一产品结构且无须复杂工艺的领域往往不必采用这种生产方式，而且不采用这种方式更为经济和适宜，如律师、医生以及一些简单的服务业等便是如此。这种生产方式存在的前提是大机器生产体系。大机器生产体系的存在一方面需要大量的资本投入与沉淀，另一方面需要有大量的产品需求，它不可能为小规模、小批量的生产而开动，如大容量炼铁炉不能为仅炼几吨生铁而生火，流水线不可能为生产几辆汽车而运转，同理，本文中提到的北京中海物业管理公司虽然不属于上述制造业，属于服务业，它的产品是服务，但是它的生产组织方式同样具有现代企业的特征，因为物业管理服务不是简单服务业，而且是为大量业主提供服务，因此同样属于现代大生产方式。现代大生产方式的这些特征注定了并不是当代所有的企业都能采用这种生产方式，而只有规模巨大和资本雄厚的公司才采用这种方式。这种方式之所以成为现代企业的特征之一，从本质看是因为这种生产方式在人类文明史中最先进、最有利于生产力的发展，其次则在于这种生产方式有助于企业大规模发展，有助于企业资源的有效配置。大规模产销活动大规模产销活动作为现代企业的特征之三，是因为它不可能由规模很小的业主制和合伙制企业承担，也不可能由传统的作坊式管理结构来承担。一方面，大规模产销活动使得企业内部实行分工以提高效率成为可能；另一方面，货物产销流动的速度与衔接也需要鼓励把不同单位整合到同一企业中来。这样就能实现规模经济和节约交易费用，在更大范围内实施资源的有效整合，使具有现代面貌的企业广泛地发展与涌现。从现代企业的上述三个特征来看，我们可以将现代企业定义为具有现代公司制度、采用现代大生产方式、从事大规模产销活动的经济组织。（二）薪酬的概念和功能薪酬的概念从本质上说，薪酬表现的事雇佣者与被雇佣者的平等交换关系。一方面，雇佣者向被雇佣者支付货币、实物、工作环境和其他服务；另一方面，被雇佣者向雇佣者提供劳动时间、脑力、体力劳动，创造价值等。从狭义理解，薪酬指的是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）付给的响应的回报。包括直接薪酬（含基本工资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分分享、股票期权等）和间接薪酬与福利（含保健计划、非工作时间的薪酬、服务及额外津贴等）。从广义理解，薪酬是企业赋予员工的内在和外在回报的总和，其中内在回报包括参与决策的权利、较大的工作自主权、较大的责任、较有兴趣的工作、个人成长机会、活动的多元化等。薪酬的功能对社会来说，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行。对于企业来说，薪酬是推动企业战略目标实现的一个重要工具。薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。因此，对于薪酬的功能应该从企业和员工两个方面加以理解。薪酬对于企业首先起到的是激励功能，即薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价，对员工的工作态度、工作行为和工作绩效都有褒奖和贬罚作用。其次是配置功能，即薪酬的引导作用。再次是塑造和强化企业文化功能，既合理的和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的企业文化，或者能对企业文化起到积极强化的作用。薪酬对于员工的功能首先是保障功能，即劳动者通过劳动换取薪酬，以满足个人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求以及员工在娱乐教育、自我开发等方面的需求。其次是激励功能，即激励员工的工作热情。再次是价值实现功能，即薪酬是员工工作业绩的显示器，能增强员工对组织的信任感和归属感。（三）薪酬体系设计的基本流程薪酬体系设计的要点，是“对内具有公平性，对外具有竞争力”，设计科学合理的薪酬系统，一般采取以下几个步骤：1、确定薪酬原则和策略企业的薪酬原则和策略要在企业的基本经营战略、发展战略和文化战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。薪酬策略包括对员工素质的认识和总体价值的评价、对管理骨干和高级专业人才的价值评估、薪酬差距的把握、等级标准的确立、薪酬与福利的分配比例工作分析工作分析是薪酬体系设计的基础，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。通过工作分析，一般要制订组织工作结构图、岗位说明书和岗位规范等。职位评价职位评价是在工作分析的基础上，对各项工作进行分析比较，准确评估各项工作对企业的相对价值，是确保薪酬体系对内公平性的重要手段。薪酬调查薪酬调查是通过各种正常的手段获取相关企业各职务的薪资水平和相关信息，是解决薪酬对外竞争力的重要方法。薪酬调查的对象主要是本行业、本地区有竞争关系公司的薪酬状况，重点考虑员工的流失方向和招聘来源。薪酬定位在进行完市场薪酬调查后，要根据企业状况确定相应的薪资水平。企业可以选择薪资领先战略或跟随策略等。薪酬结构设计薪酬结构是组织工作结构中各职务相对价值及与其对应的实付薪酬间的关系。通过薪酬结构设计，将组织内所有职务的薪酬按照统一原则定薪后的理论值转换为实际薪酬值。在工资结构上一般设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利等。三、北京中海物业管理公司概况（一）北京中海物业管理公司概况北京中海物业管理有限公司是隶属于国务院国资委管理的大型国有企业，所属世界500强之一的中国建筑工程总公司旗下的中国海外集团有限公司。集团为香港上市公司（股权号为688,名称为中海发展）。北京中海物业管理有限公司系中海集团旗下专门从事物业管理、具有独立法人资格的全资子公司，为国家一级物业管理服务资质企业。（二）北京中海物业管理公司人力资源管理情况中海物业华北区现有员工2000余名，管理覆盖北京、济南、天津、潍坊及现在处于前期筹备阶段的郑州、太原六大地区，在管项目达40余个，在管面积达600万平方米。其中华北区北京中海物业管理公司在岗员工1000余名名，管理项目23个。总公司分设人事行政部、宣传策划部、工程技术部、安全事务管理部、环境管理部、品质管理部六大部门，分管各项目人事专员、宣策专员、维修技术人员、安管员、绿化工、物业管家等岗位员工，每个项目配有项目经理一名负责项目日常运作。员工职级分为员工、管理员、主管、高级主管、助理经理等，岗位职级分列清晰是该公司人力资源配置的显著特点。（三）北京中海物业管理公司薪酬管理现状及问题分析1.人力资源现状（1）人员构成在岗员工中，工人和技术人员（包括维修技术人员、绿化工、物业管家等岗位）573人，占在岗人数的40%；安管人员507人，占36%；管理人员271人，占19%；后勤服务人员76人，占5%。（如图3—1所示）图3—1（2）文化程度按照文化程度分组，初中以下42人，占总人数的9%；中等教育865人，占总人数的52%；大专以上520人，占总人数的39%。（如图3—2所示）图3—2在工人和技术人员中，拥有技术等级证书的技术工人占82%。按照技术等级分组（以取得国家职业资格证书为准）：中级技工445人，高级技工18人，技师5人，高级技师2人。（3）年龄分布情况按照年龄分组：25岁以下的有346人，26——30岁的512人，31——40岁的405人，41——50岁的121人，51岁以上的43人。（如图3—3所示）。图3—3北京中海物业管理公司是一家现代化物业管理服务企业，服务对象多为高档社区、写字楼、酒店，因此，要在该公司要想持续稳定的发展，拥有一直整体素质较高且人员稳定性强的员工队伍是必备条件之一。薪酬管理现状作为国有企业的北京中海物业管理公司，与行业内其他私营、合资性质的物业管理企业不同，其薪酬管理的改革是跟随国家对于国有企业薪酬制度改革的步伐一步步走过来的。北京中海物业管理公司所隶属的中国海外集团有限公司是中国建筑工程总公司下属的国有大型企业，多年以来工资分配制度一直是沿用上级单位制定的工资分配体系，企业在薪酬制度方面没有自主权。为了适应新的市场环境，2008年开始，中海物业开始打破以往的“属地化”管理模式，取消各地区物业管理机关设置，在上海、北京、沈阳、成都、广州等地先后成立了区域化管控平台，逐步形成“华东区、华北区、北方区、西部区、华南区、港珠澳区”全国六大区域战略布局，北京中海物业管理公司属于华北区分公司。企业调整以后，由于原有的工资分配制度已经不能适应市场经济的发展要求，2009年北京中海物业管理公司进行了工资制度改革，这次改革是具有重大意义的，因为这是北京中海第一次自主设计工资体系的改革。但是，这一工资体系运行几年来，一些问题也逐渐显露出，2013年起，北京中海物业管理公司开始了新的薪酬体系设计工作。薪酬满意度调查为了了解员工对目前薪酬管理方面存在问题的真实想法，也是对本次薪酬体系改革的宣传，公司人力资源部专门印发了《薪酬满意度调查问卷》向各个岗位、各个层面员工进行随机下发，共计下发调查问卷500份，收回有效问卷482份。调查问卷一共设计了30个问题，采取无记名的形式，主要从以下几个方面对员工薪酬满意度进行调查，调查结果简单分析如下：薪酬满意度与市场价位问题选项及结果1、与行业内的同行相比，我对自己的收入感到(A)很满意0.0%(B)基本满意23.8%不确定4.8%(D)不太满意61.9%(E)非常不满意9.5%2、与外单位的朋友相比，我对自己的收入感到(A)感到很满意0.0%(B)基本满意11.9%不确定7.1%(D)不太满意54.8%(E)非常不满意26.2%3、与本地区的一般消费水平相比，员工的基本工资(A)设置得非常合理0.0%(B)设置基本合理21.4%(C)不确定16.7%较低，不太合理59.5%太低，非常不合理2.4%4、和其他同职位的人相比，自己的工资(A)非常高0.0%(B)较高19.0%不确定26.2%(D)较低50.0%(E)非常低4.8%5、你认为你的薪酬与你的职位(A)非常相称0.0%(B)基本相称38.1%不确定19.0%(D)不相称40.5%(E)非常不相称2.4%6、你认为是否有必要引入与市场接轨的岗位工资(A)非常有必要10.8%(B)有必要63.7%(C)不确定11.0%(D)不需要6.2%(E)完全不需要9.3%表3—1如表3—1所示，薪酬满意度方面，不管是在行业内(满意度23.8%)，行业外(满意度11.9%)，还是在本地区(满意度21.4%)，员工的薪酬满意度都比较低；在引入与市场接轨的岗位工资上，员工认为有必要的达到74.5%，说明员工都希望薪酬水平能够尽快和市场接轨。薪酬制度问题选项及结果7、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是(A)感到很满意0.0%(B)基本满意28.6%(C)不确定26.2%(D)不太满意31.0%(E)非常不满意11.9%8、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是(A)绝对符合法律法规0.0%(B)基本符合法律法规59.5%(C)不确定7.1%(D)有些地方不符合法律法规33.3%(E)完全不符合法律法规0.0%9、你对目前公司薪酬制度先进性的评价(A)非常先进和有远见性0.0%有一定的先进性和远见性19.0%不确定42.9%(D)有些落后于现实33.3%(E)非常过时4.8%10、你对目前公司薪酬制度科学性的评价(A)非常科学合理0.0%(B)较科学合理19.0%(C)不确定19.0%(D)不够科学合理57.1%(E)非常不科学不合理4.8%11、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是(A)非常吸引0.0%(B)较吸引16.7%(C)不确定11.9%(D)不够吸引50.0%(E)几乎没有吸引力19.0%12、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是(A)非常强的激励0.0%(B)较强的激励9.5%不确定23.8%(D)激励性不够54.8%(E)非常差11.9%13、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是(A)绝对勤奋及优秀的员工倾斜11.9%(B)按劳分配35.7%(C)不确定26.2%吃大锅饭搞平均主义9.5%(E)多”捞”多得，少”捞”少得1.9%14、公司薪酬方面的管理制度(A)非常完善4.8%(B)大多数需要的制度都有47.6%(C)不确定38.1%(D)规章制度较少7.1%(E)没有建立任何薪酬方面的管理制度2.4%15、上一年度公司对薪酬制度方面的意见征询工作(A)开展得非常好7.1%(B)比较好14.3%(C)不确定42.9%(D)不太好21.4%非常差14.3%表3—2如表3—2所示，在薪酬制度方面，员工对薪酬制度的合法性(59.5%)、所倡导的分配机制和管理制度的完善方面(52.4%)都比较满意，但对于薪酬制度的科学性(“不够科学合理”和“非常不科学不合理”占到61.9%)、对人才的吸引性(“不够吸引”和“几乎没有吸引力”占69.0%)和对员工的激励性(“激励性不够”和“非常差”占66.7%)都比较低。在薪酬意见得征询上“不确定”占到了42.9%，看来公司需要在与员工沟通上多加重视。薪酬管理问题选项及结果16、你觉得目前公司薪酬的计算方式(A)感到很满意9.5%(B)基本满意59.5%不确定11.9%(D)不太满意9.5%(E)非常不满意9.5%17、你觉得目前公司薪酬的支付方式(A)非常简洁且易于明白0.0%(B)比较简洁69.0%(C)不确定23.8%有些繁杂7.1%非常晦涩难懂0.0%18、你觉得目前公司薪酬的保密性(A)有非常强的保密性4.8%(B)比较强的保密性23.8%(C)不确定16.7%不够保密38.1%(E)非常公开14.3%19、按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性(A)非常准确和及时59.5%(B)基本准确和及时40.5%(C)不确定0.0%(D)不够准确和及时0.0%(E)经常拖欠0.0%20、公司薪酬政策的执行(A)非常严格7.1%(B)比较严格45.2%(C)不确定31.0%(D)执行得比较差9.5%管理制度形同虚设，完全没有人去遵守4.8%21、你觉得公司大部分员工的辞职原因(A)因为薪酬的不合理而直接导致38.1%和薪酬有一定关系47.6%不确定9.5%(D)和薪酬没有什么关系4.8%绝对与薪酬问题无关0.0%表3—3如表3—3所示，在薪酬管理方面，员工对目前薪酬的计算方式、支付方式、准确性和及时性、薪酬政策的执行都比较满意，比率分别为69.0%、69.0%、100%、52.3%，而对大部分员工的辞职原因问题，员工认为和薪酬的关系比较密切，“因为薪酬的不合理而直接导致”、“和薪酬有一定关系”两个选项占到了85.7%。福利制度问题选项及结果22、你对公司经济性福利的看法是(A)多种经济性福利，且额度合适0.0%(B)多种，但额度过低54.8%(C)不确定9.5%基本上没有什么33.3%(E)完全没有2.4%23、你对公司公共福利政策及建设的看法是(A)做得非常好，极人鼓舞和激励员工4.8%(B)有一些福利项目，但不够完善和合理66.7%(C)不确定4.8%(D)做得较差，不太令人满意23.8%(E)完全没有什么公共福利0.0%24、在过去的一年中你获得培训福利的机会(A)非常多的机会2.4%(B)较多这样机11.9%不确定9.5%(D)较少47.6%(E)完全没有28.6%25、公司带薪假期的设置(A)有多种假期，可灵活休假11.9%(B)多种有薪假期，但休假方式比较呆板19.0%(C)不确定28.6%只有少数的有薪假期31.0%完全没有如何有薪假期9.5%26、公司在国家强制性保险福利最低工资方面的做法(A)高于国家法律法规的要求执行，并向员的做法工增加了其它福利11.9%按照国家法律法规要求的最低限度执行45.2%不确定26.2%部分按照国家法律法规的要求执行，部分则没有11.9%完全没有按照国家法律法规要求执行2.4%27、加班工资的计算方法和法律法规相比(A)绝对符合法律法规4.8%基本符合法律法规21.4%不确定11.9%有些地方不符合法律法规28.6%完全不符合法律法规33.3%表3—4如表3—4所示，在薪酬福利方面员工在公司经济性福利、公共福利政策及建设和公司在国家强制性保险福利最低工资方面的做法都比较满意，达到54.8%、71.5%和57.1%，在培训福利方面员工认为较少和完全没有的占到76.2%。岗位、绩效工资问题选项及结果28、在过去的一年中，绩效工资的发放(A)有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据16.7%(B)有些简单的考核制度和表格50.0%(C)不确定21.4%没有什么制度和依据，凭感觉考核7.1%完全失控2.4%29、你认为公司员工的工资层级差别(A)有一定的层级差别，但非常合理2.4%有一定的层级差别，比较合理38.1%不确定11.90%层级差别过大(小)，不太合理35.7%层级差别非常大(小)，非常不合理11.9%30、目前公司全部岗位的岗位工资(A)是通过科学合理的工作分析后制定的4.3%(B)通过粗略的调查分析后制定的18.1%不确定21.4%管理者凭经验制定的29.0%完全没有任何依据27.1%表3—5如表3—5所示，在绩效考核方面，有50%的员工认为只是有些简单的考核制度和表格，说明现行的绩效考评在设计上还需要进一步改善；在工资层级差别方面，有47.6%的员工认为还不是太合理，需要调整；在岗位工资方面，“通过科学合理的工作分析后制定的”和“通过粗略的调查分析后制定的”只占到22.4%，说明岗位工资制订的科学性还有待改进。总之，通过这次薪酬调查大致了解了员工对薪酬体系改革的看法，也反映了现行薪酬体系和薪酬管理方面存在的问题，为本次薪酬改革打下了一定的基础。北京中海物业管理公司人力资源和薪酬管理存在问题的分析通过对北京中海物业管理公司进行资料收集、人员访谈、薪酬满意度调查等方法，我们对公司的人力资源和薪酬管理现状有了比较清晰的认识，发现了以下一些主要问题:首先是人才流失严重的问题。北京中海物业管理公司流失人员主要是从高校招聘过来的大学毕业生。由表3—6所示，2008—2012年，公司共计接收大学本科及以上学历毕业生67人，流失27人。平均流失率为60%，致使公司在职的该类人员仅剩余27人。年份新进人数现有人数流失人数流失比率134970%1531280%114764%104660%1812634%合计67274060%表3—62008—2012大学毕业生流失情况统计表造成人才流失严重的原因很多，但在北京中海物业管理公司主要还是因为工资水平与市场价格的不接轨。这在本次薪酬调查中也有比较明确的显示，在对大部分员工的辞职原因问题调查上，员工认为“因为薪酬的不合理而直接导致”和“和薪酬有一定关系”两个选项占到了85.7%。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入高于劳动力市场价位，而关键岗位、重要岗位员工的工资水平普遍低于劳动力市场。在北京中海物业管理公司这种情况也很严重，很多技术含量低、工作内容简单的岗位的薪酬水平远远超过市场水平，而一些复杂的、具有高职业技能要求的岗位的薪酬又低于市场平均水平，企业失去了正常的吐故纳新的机制，薪酬水平的平均化与薪酬结构的复杂化，“过度支付”与“支付不足”同时存在，严重颠覆了企业的正常运营逻辑与秩序。近几年公司的离职人员80%以上主动要求离开的都为中层管理人员或关键岗位的工程技术人员等，而主动离开的一般岗位普通员工很少。其次是在公司内部灵活的用人机制尚未形成。作为国有大型企业在人员的进出方面也确实存在很大的困难。尤其是2011年以后，受国家经济下行压力和市场环境的影响，每年北京中海物业管理公司接到中海集团下发的任务都是“减员增效”，每年的人员定额只会比上一年减少，不会增加。因此每年引进的人员主要以应届大学毕业生和中专、技校毕业的技术工人为主。随着公司经营结构的调整和新建物业项目的增加，公司内部急缺经营战略、市场预测、客户管理、电气设备维护、园林绿化等专业的中高级人才。通过社会招聘和接受一部分优秀的大学毕业生可以缓解问题，但仍然不能完全解决这些人才的缺口。而原有的薪酬体系已经在人才竞争中处于被动地位，不仅人员流失严重，而且想引进人才也引不进来，一些重要岗位、关键岗位的人员并不胜任，却无法调整，这都严重阻碍了公司的发展。在薪酬管理方面，虽然2009年的工资改革在当时起到了很好的效果，但经过最近几年外部市场环境的变化和公司自身的发展，也逐渐暴露出一些问题，也是此次薪酬体系改革需要解决的问题：（1）收入差距过小，不能体现薪酬的激励功能2009年公司的工资制度改革是首次脱离上级单位制定工资分配体系的改革，在改革的过程中，公司在国有企业员工的思想接受程度上考虑的较多，因此当时建立的工资体系是基本工资+工龄工资+岗位工资+效益工资，且岗位工资的级差订的很小。经过近几年的运行，员工已经普遍能够接受工资的差别取决于岗位性质、难易程度、个人能力、责任大小、绩效考评等诸多方面.因此本次薪酬体系设计应该拉开关键岗位与一般岗位、创新劳动与重复劳动的收入差距，重点保证公司核心员工的工资收入，还要增加绩效工资在工资体系中的比例，充分发挥薪酬的激励功能。（2）操作岗、工程技术岗存在同岗不同酬的问题经过对原有工资体系的研究，我们发现目前的岗位工资并不是真正意义上的岗位工资，而是介于岗位技能工资和岗位工资之间的一种薪酬体系。因为就工程技术岗位而言，相同岗位员工的岗位工资并不相同，数值是参考岗位工资的同时，又根据工人的技能水平不同而设置的，而技能水平依据的是员工所持有的技术等级证书，并非是本人技能的真实写照。而目前部分持有较高技术等级证书的员工实际技能水平与证书并不相称，也影响了其他员工的劳动积极性。（3）中、高层之间的收入差距偏大公司高层目前的工资体系是根据中海集团的年薪制办法执行的，年收入在30万至50万之间；而中层管理人员执行的仍然是岗位工资加效益工资，年收入平均在6-10万元。中层管理人员是公司发展的中流砥柱，如何稳定中层管理人员队伍并激发他们的工作热情也是此次薪酬体系改革希望解决的问题之一。（4）高级技术人员的工资问题绿化、弱电等专业的高级技术人员一直是北京中海物业管理公司比较紧缺的人才，近年来，随着管理的高端住宅、高档写字楼、酒店项目的增加，需要能为高端智能楼宇提供技术服务的技术人员越来越多。在2009年的工资体系中，高级技术人员的岗位工资一直按照工资类别中的工程技术岗位系列执行，与其他普通技术工人岗位工资并无太大的差别，高级技术人员工作积极性不高，离职率却很高。这个问题已经严重影响到公司的发展，因此需要尽快解决。总之，北京中海物业管理公司在人力资源的相关基础工作方面还有待进一步完善，与之密切相关的薪酬体系也不能适应公司发展的需要，薪酬体系改革势在必行。四、北京中海物业管理公司薪酬体系设计（一）薪酬体系设计的思想和和原则根据企业的发展战略，实现“岗位资格认证能力、人才招聘与职业化培训能力、服务产品策划与管理设计能力、服务品质监督与管控能力、高端物业项目管理能力”五大专业能力的培养和提升的管理目标，也为了解决薪酬体系中存在的诸多问题，公司高层管理者充分认识到这次薪酬改革的意义和紧迫性。2013年年初，全公司范围内的薪酬制度改革拉开了序幕。这次薪酬体系设计的指导思想是要树立新的人力资源管理理念，理顺劳动力价值与价格关系，合理拉开各类人员工资收入差距，基本与劳动力市场价格接轨，建立工资分配的有效激励与约束机制，稳定和吸引人才，促进人力资源的合理配置，逐步建立与现代企业制度相适应的分配机制和薪酬体系。因此，北京中海物业管理公司结合自己的实际情况，特制定了以下原则为本次薪酬体系设计的基本原则：1.公平原则公平原则是制定薪酬体系中的一个重要原则。首先是外部公平，企业需要了解本身所处行业、地域的薪酬水平.确定企业的薪酬水平与人才市场工资价位基本接轨，根据人才市场工资指导价位，确定公司各岗位的工资标准，体现工资竞争优势；其次是内部公平，可以将员工岗位分门别类，根据相似类别的员工设计相应的薪酬结构；其次是员工的自我公平，要在薪酬体系中引入考核机制，薪酬的多少要与考核结果挂钩。通过建立符合现代企业管理要求。又具有公司特色的薪酬分配激与约束机制，促进人力资源的合理配置，激发、调动经营者和员工的工作积极性和创造性；最后是对企业薪酬体系制度执行过程中的严格性、公正性和公开性的感受。竞争原则知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是伴随经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。激励原则激励原则是企业设计薪酬体系过程中最重要的原则。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%—80%的潜能也发挥出来。因此，员工对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上依赖于他的工作动机。激励就是设法使员工看到满足他们的需要与企业实现目标之间的关系.从而让他们产生努力工作的内在动力，勤奋工作。合法原则必须执行国家有关工资分配的相关法律法规。保证公司中最低工资标准不低于当地劳动保障部门规定的最低工资标准，离岗培训人员和下岗待岗人员的基本生活费不低于当地政府规定的最低生活费保障规定。效益决定分配的原则以“工效挂钩分配办法”为依据，以收定支、量入为出、效率优先、兼顾公平。依据公司近年来的未分配利润盈余、年度销售收入和利润的增长情况，使工资总量保持较快的增长，缩小与当地市场工资的差距。充分体现岗位劳动差别的原则拉开关键岗位与一般岗位、创新劳动与重复劳动的收入差距，通过调低一般性劳动的工资收入和用好工资增量等途径，促进劳动力结构的调整，重点保证公司核心员工的工资收入，使其接近或达到市场工资水平。在工资分配中实行以岗定薪、岗变薪变。坚持培训、考核、使用、待遇一体化的原则员工培训、考核、使用、待遇一体化机制是当前市场经济发展的需求，因为传统的“铁饭碗”工作模式已被打破，企业或部门内部的员工利益直接取决于自身在企业中的贡献程度。一体化机制的建立将确保员工在学习培训和工作中的积极性、主动性和创造性，提高相关的工作质量，确保经营管理目标的实现，有利于建立全新的绩效管理体系，将传统的人事管理转变为人力资源的管理，使中海物业的“人为本，业精细，绩增效”的理念得以充分实现，促进员工和企业的“双赢”。（二）薪酬体系设计过程本次薪酬体系改革由人力资源部和党群工作部负责牵头实施，抽调人员组成测评组，计划从岗位分析和评估入手，以岗位测评为依据，合理确定岗位工资标准和工资差距。建立起内部相对公平的薪酬体系。为了准确掌握不同岗位在全公司所处位置的重要程度，先后组织进行了岗位调查分析、岗位测评、岗位排序、重新修订岗位说明书等工作，在此基础上，再对各中层管理岗、基层管理岗、工程技术岗及安全事务岗、后勤服务岗等岗位进行岗位测评，确定各岗位的工资标准。具体过程如下所述：岗位测评（1）岗位测评遵循的原则客观、公正的原则。在岗位分析、评价工作中，要对岗不对人，坚持岗位分析、评价的客观、公正。全面、完整的原则。岗位分析、评价要针对本单位测评范围内的每一个工作岗位。要做到对该工作岗位的脑力劳动、工作质量、技术水平、劳动成果以及体力消耗等各个方面的要求进行全面分析、综合评价。重点突出的原则。进行岗位分析、评价工作，要选择具有代表性的“基准”岗位进行全面分析、评价，其它岗位依照“基准”岗位进行分析、比较、调整，做到重点突出，以点带面。③综合平衡的原则。岗位分析、评价要做到系统与系统之间，部门与部门之间的综合平衡，准确定位。（2）岗位测评的内容岗位测评包括岗位分析和岗位评价两个方面。岗位分析：是在部门职责、经济技术指标分解到岗位（以人力资源部下达的定员编制为准）后，对岗位职责、任职资格、岗位关系等影响岗位的各种要素所进行的岗位调查、研究，并在此基础上编写岗位说明书。岗位评价：是在岗位分析的基础上，依据岗位说明书对岗位整体特征所进行的分析、评估，对影响岗位工作的主要因素进行定性和定量分析，以确定其在本部门的岗位排序及在企业整个岗位体系中的地位。（3）岗位分析的工作流程岗位分析是在岗位职责分解的基础上，进行岗位调查、岗位分析和编制岗位说明书：岗位调查：反映的是被调查岗位的主要职责及任务。通过调查，使岗位分析、评价人员较为清晰的了解、掌握被调查岗位主要工作内容及上岗人员应具备的基本素质。岗位调查表将作为编写岗位说明书的主要依据。岗位分析：测评组组织人员根据定岗定编汇总表和岗位调查表，对被调查岗位按照岗位分析要素表（表4—1）进行分析。分析要素要素的主要含义岗位职责分析主要是对岗位的工作内容、范围、责任、重要程度、业务素质等方面进行定性和定量分析.明确岗位职责。人员素质分析根据岗位职责对上岗员工的敬业精神、知识水平（胜任本员工作的学历、专业知识、应知、应会等内容、工作经历、职业道德、能力、人员素质分析包括理解判断、组织协调、决策开拓、社会活动、语言文字、业务实施等能力），身体素质（包括智力、身体健康程度）等方面的要求进行分析，通过分析明确该岗位对员工的基本条件和素质要求。岗位关系分析在明确岗位职责的基础上，对履行岗位职能所产生的相关关系进行分析，从而确定该岗位与其他岗位的领导与被领导、分工与协作、监督与指挥关系。工作量分析主要从工作任务的数量、质量、工作繁忙程度、岗位劳动定额等方面进行分析，通过分析，确定该岗位是否需要设立。工作复杂性分析对岗位技术、技能、职业训练要求、完成工作任务步骤的多少、难易程度等进行分析，确定工作的复杂性。工作强度分析从岗位工作紧张程度、劳动强度、工作负荷、工作姿势等几个方面进行分析，确定岗位的工作强度。岗位劳动条件分析包括岗位工作的环境、危险程度、员工工作时必须的设备、工具、仪器等的分析，为岗位员工配备必须的防护用品、设备、工具、仪器等提供依据。表4—1岗位分析要素表编制岗位说明书是岗位职责、工作内容、任职资格、岗位权力、应知应会等内容的书面描述，是岗位分析工作中最重要的工作，也是岗位评价的重要依据。岗位说明书内容要全面反映该岗位的工作内容及上岗条件，是履行岗位职责的依据。（4）岗位评价①岗位评价方法及标准在岗位评价方法的选择上，测评组的同志们进行了讨论，起初大家倾向于要素计点法。要素计点法要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，确定好每一个报酬要素的点值后，对该职位所有点值进行加总就可以得出该职位的总点值，然后根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序。要素计点法通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。同排序法和分类法比较，要素计点法更适合北京中海物业管理公司规模较大，岗位数量较多，并需要对岗位之间的相对价值关系进行排序。而同要素比较法而言，要素计点法不需要引进新的评估系统，更加简单便捷。经过多次论证，最终选择了与要素计点法类似的点值要素两维评价的方法。北京中海物业管理公司的岗位评价内容，也就是报酬要素分为：工作重要度、工作难易度、责任风险度、环境条件、任职资格、工作饱和度六个要素。根据每个要素在岗位评价中的重要程度确定权重和两维等级评分标准。岗位评价的标准按照操作和工程技术岗位、管理岗位、安全事务和后勤服务岗位都有其不同的评价表和相应的岗位点值要素评价标准。各岗位系列评价要素权重表。见表4—2。要素维度岗位系列操作岗、工程技术岗管理岗安全事务岗、后勤服务岗工作重要度岗位贡献30%30%30%过失损害工作难易度创新性20%20%20%复杂性工作责任性独立性15%15%15%岗位责任环境条件环境10%10%10%工作条件任职资格学历5%5%5%经验工作饱和度工作强度20%20%工作时间均衡性沟通接口与频率20%管理幅度表4—2②岗位评价的步骤按操作和技术、管理、安全事务和后勤服务岗位进行岗位分类，每一类别选择几个具有代表性的岗位作为“基准”岗位。下面以安全事务岗位安管员举例说明：人力资源部根据安管员的岗位说明书和日常对该岗位的了解认识.根据岗位点值要素评价标准（见表4—3，安全事务岗岗位点值要素评价标准（一）工作重要度，其他几个方面与其类似不再赘述）进行全面评价，在给每个要素的每一维度评出等级后，对照二维要素点值表（见表4—4）确定点值，再乘以该要素的权重比例，得到该要素的分值。1、岗位贡献等级岗位贡献：指在正常条件下，岗位对本企业、所在物业项目的贡献程度。以工作结果作为岗位贡献判断的依据1对北京中海取得的成绩只有很微小的影响，对本单位的贡献很小。2对北京中海取得的成绩有影响，对本单位的贡献较大。3对北京中海取得的成绩有直接性影响，对本单位的贡献大。4对所在物业项目取得的成绩有明显、主要的影响，对本项目的贡献较大。5对所在物业项目取得的成绩有重要、突出的影响，对本项目的贡献大。6对所在物业项目取得的成绩中具有决定性的影响。对本项目的贡献非常大。2、过失损害等级过失损害：本职工作出现失误对本企业、所在物业项目的经营管理和财产的损害程度。以工作失误造成的损害结果作为过失损害判断依据1对北京中海的经营管理和财产损害非常微小。2对北京中海的经营管理和财产有一些损害。3对北京中海的经营管理和财产有大的损害。4对所在物业项目的经营管理和财产有大的损害。5对所在物业项目的经营管理和财产有重大损害。表4—3安全事务岗位点值要素评价标准（一）工作重要度岗位贡献过失损害1234561020304050602030405060703040506070804050607080905060708090100表4—4测评组人员将得到的每一要素的评价等级、点值和分值填入安全事务岗位评价表后，计算所得的累加分值是该岗位的岗位分值，然后在所有测评组人员打出的分值中，去掉一个最高分和一个最低分，将其他分数进行累加平均，得到该“基准”岗位的平均分值。得到“基准”岗位的平均分值后，测评人员将其他各岗位在“基准”岗位评价的基础上对照“岗位点值要素评价标准”进行对比、调整、平衡，填写岗位评价表，去掉最高分和最低分，将其他分数累加平均，得出其它岗位的综合分值。最后，将每个岗位最后综合分值进行统计，按从高分到低分的顺序分别进行排序。职位评定各部门、各项目部将评价、排序的结果上报给测评组后，测评组组织进行了全公司范围内的岗位大排序.这次大排序的内容是各部门、各项目上报的基准单位和全部中层管理职位，将这些关键岗位作为标杆，就基本确定了公司岗位排序的趋势。为了保证这次大排序的准确性，公司组织了全部高层管理人员、全部中层正职和30名工会职工代表共计80人参加的岗位测评会议。会后，公司岗位测评组根据基准岗位排序结果和各单位上报的全部岗位排序结果进行了系统之间的横向、纵向综合平衡，基本确定了各系列岗位在公司整体岗位体系中的位置。在相邻的岗位系列间保持适当的重叠部分，重叠的程度根据不同系列岗位的特点和岗位得分的差距程度决定。重叠部分可以保证难易程度相近的职位，不因等级不同有很大的薪资差别。市场薪酬调查北京中海物业管理公司为了确保本次薪酬体系的设计真正能够和市场接轨，开展了薪酬调研工作。分别选取了同属中海集团的深圳中海物业管理公司，以及同为中央部委直属大型企业旗下的高端物业企业一一华润物业、保利物业进行了调研，对薪酬体系的设计和岗位薪酬标准的制订积累了比较丰富的数据资料。具体调研过程在本文不再赘述。确定薪酬水平北京中海物业管理公司根据市场薪酬调查的数据，又参考北京市人力资源和社会保障局公布的劳动力市场部分职位工资指导价位中的高、中、低三档价位标准，结合公司的实际情况，选取部分有代表性的岗位作为内部标杆岗位，最终确定了其劳动力市场参考价位。确定了内部薪酬水平后，又重点向关键管理岗、工程技术岗位以及重要客户服务岗位倾斜，提高其增资幅度，使其与市场价位接轨，确定的薪酬水平基本选定在同行业中中等偏上的位置。对于薪酬水平在行业内竞争力的问题，考虑到企业的实际情况，因为北京中海物业管理公司目前服务的物业项目还多以高档小区和写字楼为主，高端酒店以及涉外项目还不是很多，因此在制订岗位工资标准的时候，不能一味的超前，还要时刻考虑公司的实际情况。（三）薪酬体系实施方案2014年2月，经提交北京中海物业管理公司职代会通过，新的薪酬体系方案开始正式实施。薪酬分配依据薪酬分配依据是岗位价值、技术水平、业绩、市场价值、企业经济效益及国家法律法规和北京市规定等因素。薪酬分配原则（1）在企业整体经济效益增长的前提下，逐年提高员工的收入水平，但员工收入的增长幅度应低于企业经济效益增长幅度。（2）注重企业内关键管理、工程技术岗位以及重要服务岗位的收入水平。（3）适当调整企业内在岗低收入人员的收入水平。薪酬构成（1）岗位工资：是从岗位价值和员工的经验积累方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质和工作内容，以工作分析为基础，采取岗位分级、级内分等，一岗多薪的方式，确定员工岗位工资等级。（2）奖金：是依据北京中海物业管理公司下属各物业项目部、物业服务中心整体经营目标的完成情况和员工通过努力而超额完成的工作业绩。主要包括：月度奖金、年终奖、加发工资和其它特殊奖金。（3）福利：是本企业员工所能享受到的福利待遇，主要包括：国家强制性保险和为员工提供的培训等方面补助。岗位划分（如表4—5所示）管理岗高层公司正职、公司副职、各项目经理中层公司各部门正副职负责人、高级主管、主管、各项目助理经理基层公司及各项目职员（科员）、物业管家、客服（市场）人员操作岗、工程技术岗综合维修工、交流电工、弱电工、水暖工、电梯维修工、中央空调维修工、绿化工、网络管理员安全事务岗、后勤服务岗一类专职司机、炊事员、采购员、安管员二类保洁员、装卸工、保安、门卫、停车管理员及其他服务人员表4—5薪酬管理办法（1）高层管理岗中，公司正、副职实行经营者年薪制，具体依据《北京中海物业管理公司企业经营者年薪制管理办法》执行。（2）中层管理岗实行岗位工资制公司职能部门正职按照公司副职岗位工资的50%确定；公司职能部门副职、高级主管按照公司职能部门正职岗位工资的70%确定；主管按公司职能部门正职岗位工资的50%确定；各项目助理经理按照本项目经理岗位工资的80%确定；凡本岗任职期限不满1年者或其他因素可下调比例。（3）基层管理人员（不含见习期人员）实行岗位工资+月度奖金制，如表4—6所示级别岗位工资等级标准12345一级64506900735078008300二级43504750515055506000三级28503150345037504050四级18502050225024502650表4—6中专毕业生见习期满后，转正定级工资为四级一等；大专毕业生见习期满后，转正定级工资为四级二等；大学本科以上毕业生见习期满后，转正定级工资为四级三等；凡本企业连续工龄满5年的员工，其岗位工资不低于三级二等；凡本企业连续工龄满10年以上的员工，其岗位工资不低于三级四等；凡本企业连续工龄满15年及以上的员工，其岗位工资不低于三级五等；凡按比例确定的岗位工资，按照就高不就低的原则，纳入相应薪酬等级中；凡享受工龄照顾人员首次调整，最高上调2等岗位工资；凡首次调整后，岗位工资仍未达到相应工龄最低限的，可在2至3年调整到位。（4）实行岗位工资等级制的岗位项目经理。按照所负责物业项目大小分为3级，每级5等。如表4—7所示级别岗位工资等级标准12345大型项目、涉外项目88009400100001100012000中型项目69007350780083008800小型项目55506000645069007350表4—7安全事务岗、后勤服务岗。根据岗位差异及服务企业的连续工龄确定等级标准。见表4—8级别岗位工资等级标准12345一类26502850315034503750二类16501850205022502450表4—8（5）操作岗、工程技术岗实行计单工资制，由岗位工资、计单工资、月度奖金、职业技能等级津贴四部分组成。计单工资是根据工程技术人员完成的业主报修工作单数量或某项具体工作任务工作单计发的劳动报酬，根据工作量和工作单任务的不同，一般分为个人计单和集体计单两种形式。充分调动工程技术人员处理业主或客户报修任务的积极性，进而提升业主或客户的满意度。操作岗、工程技术岗月度奖金根据工程技术人员完成工作的质量（一次处理业主满意率）、业主回访综合满意度等指标进行考核计奖。职业技能等级津贴.是根据技术工人的技术等级发放的津贴。对具有第二技能的人员发放第二技能津贴。按照以下标准发放技术等级津贴：（1）高级工100元、技师150元、高级技师300元。（2）对具有第二技能（持有中级工以上职业资格证书）、并服从工作安排的员工，发放第二技能津贴100元。六、北京中海物业管理公司新旧薪酬体系的比较（一）新旧薪酬体系的比较工资结构的变化2009年的工资结构是：基础工资+岗位工资+工龄工资+效益工资。而本次薪酬体系将原有的基础工资并入岗位工资，使岗位工资比例增大，更加充分体现岗位的价值，为引入市场参考价格打下了基础，也加大了岗位工资的激励作用。同时考虑到公司是一家由计划经济时代走来的国有企业，基层管理人员中还有相当一部分老员工这一现状，在本次薪酬体系设计中对基层管理人员的连续工龄对应的岗位工资等级下限做了规定，既体现了老员工对企业的累计贡献，鼓励员工忠于企业，也有利于企业稳定。市场参考价位的引入是本次薪酬体系的一大特点在人才逐步市场化的情况下，引入市场价位机制，调整分配关系，在思维方式和分配办法上实现了转轨。这次薪酬体系设计开展了薪酬调查，走访了同行业的中央直属企业、本地区的同类高端物业服务企业，参照人才市场工资指导价位，结合北京中海物业管理公司的实际情况，确定了内部薪酬水平，重点向关键管理岗、工程技术岗位以及重要客户服务岗位倾斜，提高其增资幅度，使其与市场价位接轨，并合理拉大不同岗位间的工资差别。通过在工资分配中引进劳动力市场价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用，建立了以市场为导向的薪酬管理机制。导入了薪酬变革的新理念通过这次薪酬体系改革，给企业输入了现代企业的薪酬管理理念，促使员工思想观念发生了深刻变化，逐步转变过去薪酬制度中的一些陈旧观念，树立起岗位靠竞争、收入靠贡献的新观念，树立起以“公平”作为衡量薪酬体系的重要标准，岗位要求高、责任大的岗位工资水平应该高，付出多、贡献大的员工薪酬应该高，同时也营造了尊重人才的良好企业文化氛围。（二）新的薪酬体系实施后的效果评价与2009年的工资制度相比，员工工资差距明显加大主要体现在从事与企业直接经营和客户服务相关的重要岗位收入明显增加，从事一般简单劳动的员工群体的收入基本没变或适当减少。例如：承担经营任务的项目经理的年收入（15万元左右）与物业管家、普通职员等基层管理人员的年收入（5万元左右）相比，差距达到3倍；负责大型、涉外项目的项目经理年收入达到（20万元左右）与负责一般小型项目的项目经理的年收入（10万元左右）相比，高低差值达到2倍。解决了操作岗、工程技术岗的同岗不同酬问题2009年的岗位工资并不是真正意义上的岗位工资，而是介于岗位技能工资和岗位工资之间的一种薪酬体系，相同岗位员工的岗位工资并不相同，产生了很多问题。而本次薪酬体系设计采用了以岗位工资为主，多种分配形式并存的薪酬体系，彻底解决了这个问题，岗位相同则岗位工资相同，并根据企业特点，对操作岗、工程技术岗人员实行计单工资制，有效的提供了接单激励，实现了“多劳多