招聘选拔考核岗位说明书

理论及实际操作篇2011年1月基于业务的工作分析事人行业战略目标价值观、使命人力规划企业文化招聘是否需要人需要什么类型途径

内部

外部同行业员工关系组织架构组织设计流程设计定岗定编岗位说明书利权责薪酬关系图绩效考核激励体系授权体系职业生涯规划任职资格人匹配人岗位匹配岗位胜任力模型人力资源体系逻辑图知识技能职业素养

案例导引●2006秘书门事件

总裁指责，秘书反击☆史上最牛的女秘书

4月7日晚上，EMC(全球网络信息存储领导厂商之一，总部设在美国)中国区总裁回办公室取东西。到门口才发现自己没带钥匙，而此时他的秘书已经下班。当时打电话找秘书时，手机处于关机状态，气呼呼的他在第二天凌晨1时13分给秘书发了一封措辞非常严厉且语气相当不客气的“谴责信”，这封信就成了后来一系列转发邮件的最初文本。信的全文如下(原文为英文)：

瑞贝卡(秘书的英文名)，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？

这位总裁并不只把这封信发给了秘书一人，还同时抄送给了公司的4位同事。

2天后，秘书用中文给总裁回信，语气之强硬，措词之严厉，丝毫不输来信。在这封“发飙信”中，她声明了以下意见，大意为：锁门是为了安全；总裁有钥匙忘带是自己不对，不要把自己的错误转移到别人的身上；中午和晚上下班后是私人时间，总裁无权干涉；虽是上下级关系，但请总裁说话注意语气。

秘书把这封信连同总裁的原信抄送给了EMC中国区的所有员工，包括北京、成都、上海、广州等地。这封“发飙信”的一条传播路径大致为：EMC－微软－MIC－惠普－霍尼韦尔－汤普生－联想－诺基亚－三星－普华永道……可以看出，一开始的时候这封信还只是在一些电子相关行业内传播，但后来便越传越广了。

秘书门事件普通人看法一般外企员工看法人力资源专家从工作分析层面看法映射问题工作分析与企业管理之间的关系

公司：●结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？●

在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？●

每个职位应该付多少报酬？●

哪些人可以胜任这个职位？人力资源部及各部：●

如何合理配置各部门人力资源？●如何选拔合适的人到合适的岗位？●

调薪的科学依据是什么？●如何设置员工的职业发展通道？●

如何实现内部人力资源的合理调配与流动？企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：●我的部门应该有多少职位？需要多少人？●我应该选什么样的人就任该职位？●我应该从哪些方面辅导员工做好工作？●我如何评价员工的工作业绩？●我应该如何指导下属在企业内的发展？员工：●我的责任范围是哪些？●我将如何开展我的工作？●我将如何改进我的工作？●我的工作标准是什么？●我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题？？工作分析？解决我们所面临困惑问题的利刃是？从员工个人角度来说：岗位说明书规定了员工的主要工作内容，什么是我该做，什么是我负责的，什么是我协助的我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高？需要哪些培训？我还应具备什么样的知识等等员工会自觉的向公司所要求的方向努力

岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据管理层首先应对部门职责有较清楚的认识其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务工作分析工作分配角度工作规范角度确定组织设计原则根据公司的目标\特点\战略，确定组织设计的方针、原则确定业务流程为完成组织的目标，需要确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门与部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责权力等确定岗位与岗位职责根据业务流程\管理幅度确定岗位与岗位职责确定人员特征根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法工作分析与组织结构之间的关系怎样才才能升升职、、升薪薪？第一：：本职职工作作的完完成情情况，，即绩绩效结结果第二：：接替替人员员的培培养情情况第三：：对比比欲晋晋升岗岗位的的要求求第四：：做自自我提提升工作分分析与与人力力资源源管理理实践践之间间的关关系工作分分析为为人力力资源源规划划提供供了必必要的的信息息。为为公司司各项项人力力资源源决策策提供供坚实实的基基础借助于于工作作分析析，组组织的的最高高经营营管理理层能能够充充分了了解每每一个个工作作岗位位上的的人目目前所所做的的工作作，可可以发发现职职位之之间的的职责责交叉叉和职职责空空缺现现象，，并通通过职职位及及时调调整，，提高高组织织的协同效效应。通过工工作分分析，，有助助于员员工本本人反反省和和审查查自己己的工工作内内容和和工作作行为为，以以帮助助员工工自觉觉主动动地寻寻找工工作中中存在在的问问题，，圆满满实现现职位位对于于组织织的贡贡献。。在工作作分析析过程程中，，企业业管理理人员员能够够充分分地了了解组组织经经营的的各个个重要要业务务环节节和业业务流流程，，从而而有助助于企企业人人力资资源管管理职职能真真正上上升到到战略略地位位。人力资源源规划管管理角度度工作作分分析析为为人人员员的的招招聘聘录录用用与与选选拔拔提提供供了了明明确确的的标标准准；招聘聘与与选选拔拔依依据据：：如如果果某某岗岗位位缺缺人人，，该该岗岗位位所所属属部部门门就就可可以以依依据据该该岗岗位位说说明明书书到到人人力力资资源源部部提提出出招招聘聘需需求求。。招聘聘人人员员并并不不是是凭凭自自己己的的好好恶恶来来招招人人，，而而是是依依据据岗岗位位说说明明书书中中““任任职职资资格格””部部分分的的相相关关具具体体要要求求等等进进行行筛筛选选，，力力争争招招到到最最合合适适的的人人选选。。这样样可可以以较较好好地地避避免免由由于于主主观观人人为为因因素素而而造造成成的的不不规规范范，，而而使使被被选选拔拔者者较较快快融融入入企企业业文文化化中中。。也一一定定程程度度上上杜杜绝绝招招聘聘中中的的舞舞弊弊行行为为，，做做到到““因因岗岗设设人人，，因因职职设设人人””，，达达到到有有效效提提高高工工作作效效率率的的目目的的。。员工工招招聘聘与与选选拔拔管管理理角角度度员工工培培训训与与职职业业生生涯涯发发展展管管理理角角度度工作作分分析析为为人人员员的的培培训训开开发发提提供供了了明明确确的的依依据据；；为为未未来来职职业业发发展展方方向向指指明明了了方方向向的的功功能能比如如员员工工可可以以认认识识到到目目前前所所在在的的岗岗位位，，上上级级岗岗位位是是什什么么，，这这一一方方向向最最高高能能做做到到什什么么职职位位，，需需要要哪哪些些任任职职资资格格。。岗位位所所需需怎怎样样的的培培训训经经历历，，自自身身还还欠欠缺缺地地方方、、本本身身所所具具有有的的优优势势，，如如何何通通过过努努力力获获得得提提升升等等等等。。一方方面面要要帮帮助助员员工工履履行行现现有有工工作作说说明明中中所所规规定定的的各各项项工工作作职职责责，，把把工工作作做做好好；；另另一一方方面面是是要要帮帮助助他他们们开开发发潜潜能能，，学学习习更更新新的的知知识识并并增增加加新新的的工工作作经经验验，，为为升升迁迁更更高高的的工工作作职职位位做做好好准准备备。。工作作分分析析为为科科学学的的绩绩效效管管理理提提供供了了帮帮助助，岗位位说说明明书书是是确确定定员员工工考考核核范范围围的的主主要要依依据据。。从岗岗位位说说明明书书的的工工作作内内容容、、工工作作职职责责和和要要求求对对每每位位员员工工进进行行考考核核，，考考核核范范围围应应仅仅限限于于岗岗位位说说明明书书中中所所列列的的工工作作内内容容和和职职责责，，对对其其所所在在岗岗位位应应做做的的工工作作中中所所表表现现的的能能力力、、态态度度、、业业绩绩进进行行考考核核。。对于于不不属属于于本本岗岗位位职职责责的的事事情情，，由由于于其其它它原原因因本本人人做做了了这这件件事事，，原原则则上上来来讲讲不不应应列列入入对对其其业业绩绩的的考考核核范范围围。。容容易易产产生生““种种了了他他人人的的田田，，荒荒了了自自己己的的地地””负负面面效效应应，，这这并并不不是是企企业业所所追追求求的的目目标标；；但但对对于于一一些些责责权权界界定定不不明明确确-灰色色地地带带或或是是在在责责权权中中处处于于从从属属地地位位，，但但积积极极主主动动做做协协调调与与沟沟通通事事项项应应予予以以鼓鼓励励和和提提倡倡。。绩效效考考核核管管理理角角度度薪酬酬福福利利管管理理角角度度●工作作分分析析为为制制定定公公平平合合理理的的薪薪酬酬政政策策奠奠定定了了基基础础●确定定一一个个包包括括岗岗位位工工资资在在内内的的薪薪酬酬结结构构。。每一一岗岗位位确确定定一一个个基基本本岗岗位位工工资资，，在在此此岗岗位位的的员员工工基基本本岗岗位位工工资资应应是是相相同同的的，，不不同同的的是是他他们们的的基基础础工工资资、、津津贴贴以以及及与与个个人人能能力力业业绩绩相相关关的的奖奖金金等等其其他他部部分分。。确定定这这一一标标准准应应依依据据岗岗位位说说明明书书中中所所反反映映的的工工作作内内容容，，通通过过岗岗位位评评定定小小组组进进行行评评定定，，确确定定这这个个标标准准。。通过过工工作作分分析析，，可可以以为为各各种种类类型型的的各各种种任任务务确确定定先先进进、、合合理理的的工工作作定定额额。。(所谓谓先先进进、、合合理理，，就就是是在在现现有有工工作作条条件件下下，，经经过过一一定定的的努努力力，，大多多数数人人能能够够达达到，，其其中中一部部分分人人可可以以超超过过，少数数人人能能够够接接近近的定定额额水水平平)。员工工关关系系管管理理角角度度工作作分分析析为为员员工工关关系系的的管管理理提提供供了了重重要要的的指指导导作作用用；；工作作分分析析的的信信息息对对员员工工和和劳劳资资关关系系也也很很重重要要。。当当企企业业考考虑虑对对员员工工进进行行提提升升、、调调动动、、降降级级、、降降职职或或辞辞退退时时，，工工作作说说明明书书提提供供了了一一个个比比较较个个人人才才能能与与实实际际需需要要是是否否相相符符合合的的标标准准。。谁谁优优秀秀、、谁谁平平庸庸，，我我们们只只需需要要拿拿工工作作说说明明书书的的各各种种要要求求与与员员工工的的实实际际工工作作状状况况进进行行一一个个比比较较，，答答案案就就非非常常清清晰晰了了。。同样样，，完完整整的的工工作作分分析析对对保保证证劳劳资资关关系系的的合合法法性性方方面面也也非非常常重重要要，，比比如如岗岗位位对对年年龄龄的的要要求求、、技技能能技技巧巧的的要要求求、、培培训训经经历历的的要要求求、、行行动动能能力力的的要要求求、、性性别别身身份份的的要要求求、、心心理理健健康康的的要要求求……一旦当这些些岗位上的的员工不再再符合这些些要求时，，企业就可可以按照相相关的法律律法规要求求进行处置置，工作说说明书为这这些问题的的处理提供供了合法的的依据。因此我们说说：工作分析是整个组织织人力资源源管理体系系建立的基础！！。一、工作分分析的时机机选择二、公司层层面的工作作分析项目目小组和成成员分工三、工作分分析的原则则、四个阶阶段及理论论知识四、制定总总体实施方方案1、确定工作作分析的目目标和侧重重点2、工作分析析的收集渠渠道3、工作分析主主体构成及及分工职责责4、工作分析析的实施过过程或步骤骤5、工作分析析实施的时时间和活动动安排6、工作分析析方法的选选择7、界定工作作分析的样样本或范围围8、工作分析析的成果形形式工作分析要要考虑的问问题一、工作分分析时机的的选择工作分析，是人力资资源管理的的一项常规性工作作。相关管理理人员，都都应认识到到工作分析析不是一劳永永逸之事。要根据工工作目标，，工作流程程，企业战战略，市场场环境的变变化对工作作做出相应应的动态调整，使责、权权、利达到到一致，一一般来说，，当一个组组织出现下下列的情况况时，就表表明非常需需要进行工工作分析：：缺乏明确、、完善、书书面的岗位位说明，人人们对岗位位职责和要要求不够清清楚；虽有书面岗岗位说明，，但与实际际工作的情情况不完全全相符，很很难遵照它它去实施；；经常发生推推诿扯皮、、职责不清清或决策困困难的现象象；进行了组织织机构和工工作流程、、工作职责责的变革或或调整；当需要招聘聘某个职位位上的新员员工时，发发现很难确确定用人的的标准；当需要对员员工绩效进进行考核时时，发现没没有根据岗岗位确定考考核的标准准；当需要建立立新的薪资资体系时，，无法将各各个职位的的价值进行行评价。……二、建立工工作分析的的项目小组组项目组长项目执行组长组员组员组员一人，由本本公司高层层担任（刘刘总或其他他高管担当当）。负责责本公司工工作分析的的各项资源源总体支持持。一人，由本本公司人力力资源部经经理担任。。负责编写并并执行本部部门工作分分析工作；；同时督导导部门小组组组员工作作。若干人，由由各部门经经理与主管管担任。负负责收集各项资资料；调查问卷的的下发与回回收；和工作分析析对象的联联络及确认认工作；资料回收后后的汇总工工作；岗位说明书书的编写工工作。制定本小组组工作分析析计划(进度安排、、调查方法法等)对员工进行行培训（目目的、意义义、方法培培训）理顺业务流流程。确定定各部门的的职责和岗岗位设置。。完成对各岗岗位的工作作分析，撰撰写岗位说说明书。汇总岗位说说明书，编编辑成册。。根据组织结结构与岗位位职责的变变动情况对对岗位说明明书进行修修改和完善善二、项目小小组的职责责以战略为导导向，强调调职位与组组织和流程程的有机衔衔接；（战战略导向、、组织效率率）以现状为基基础，强调调职位对未未来的适应应；（适当当超前）以工作为基基础，强调调人与工作作的有机融融合；（基基于现实））以分析为基基础，强调调对职位的的系统把握握；（系统统思考）以稳定为前前提，重视视对职位说说明书的动动态管理。。（动态管管理）职位原则（（对职职不对人））一致性原则则（过程、、方法、工工具、模版版）针对性原则则（过程价价值、）保密原则三、明确工工作分析应应遵循的原原则准备阶段应用反馈结果形成实施阶段确定工作分析的目标和侧重点选择并确定需要分析的岗位名称制定总体的实施方案收集和分析有关的背景资料（确定资料内容和收集方法）确定收集信息的方式并准备提纲：用6W1H分析所有相关信息的内容。国外人事心理学家从管理的角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的题归纳为做什么/What，为什么/Why，用谁/Who，何时/When，在哪里/Where，为谁/forwhom及如何做/How。培训。让使用者了解岗位说明书的意义、内容、各个部分的含义和了解如何在工作中运用它。使用的反馈与调整。随着组织与环境的发展变化，应经常对岗位说明书的内容进行调整和修订。在使用过程中得到适用性的反馈。形成书面的“岗位说明书”最后形成的岗位说明书需进行审核以供实践需要。汇总并编辑成册三、明确工工作分析的的四个阶段段做什么（What）是指所从事事的工作活活动。主要要包括：任职者所要要完成的工工作活动是是什么？任职者的这这些活动要要产生什么么样的结果果或产品？？任职者的工工作结果要要达到什么么样的标准准？为什么（Why）表示任职者者的工作目目的，也就就是这项工工作在整个个组织中的的作用。主主要包括：：做这项工作作的目的是是什么？这项工作与与组织中的的其他工作作有什么联联系？对其其他工作有有什么影响响？用谁（Who）是指对从事事某项工作作的人的要要求。主要要包括：从事这项工工作的人应应具备怎样样的身体素素质？从事这项工工作的人必必须具备哪哪些知识和和技能？从事这项工工作的人至至少应接受受过哪些教教育和培训训？从事这项工工作的人至至少应具备备怎样的经经验？从事这项工工作的人在在个性特征征上应具备备哪些特点点？从事这项工工作的人在在其他方面面应具备什什么样的条条件？6W1H解析何时（When）表示在什么么时间从事事各项工作作活动。主主要包括：：哪些工作活活动是有固固定时间的的？在什么么时候做？？哪些工作活活动是每天天、每周、、每月必做做的？在哪里（Where）表示从事工工作活动的的环境。主主要包括：：工作的物理理环境，包包括地点（（室内与户户外）、温温度、光线线、噪音、、安全条件件等。工作的社会会环境，包包括工作所所处的文化化环境（例例如跨文化化的环境））、工作群群体中的人人数、完成成工作所要要求的人际际交往的数数量和程度度、环境的的稳定性等等。为谁（forWhom）是指在工作作中与哪些些人发生关关系，发生生什么样的的关系。主主要包括：：工作要向谁谁请示和汇汇报？向谁提供信信息或工作作结果？可以指挥和和监控何人人？如何做（How）是指任职者者怎样从事事工作活动动以获得预预期的结果果。主要包包括：从事工作活活动的一般般程序是怎怎样的？工作中要使使用哪些工工具？操纵纵什么机器器设备？工作中所涉涉及到的文文件或记录录有哪些？？工作中应重重点控制的的环节有什什么？6W1H解析工作分析是是指对各种种工作的性性质，任务务、责任、、相互关系系以及任职职工作人员员的知识，，技能、条条件进行系统调调查和研究究分析，以以科学系统统的描述并并做出规范范化记录的的过程工作分析是是人力资源源管理的基基础，它与与人力资源源管理的多多个方面有有密切的关关系对工作内容容的分析对岗位特性性的分析对员工的分分析Jobanalysis组织架构人力资源规规划招聘录用培训开发薪酬福利绩效管理三、工作分分析的理论论知识部分分工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选人员配置须须考虑的内内容三、核心领领域之间的的关系●工作流程●核心控制点点●辅助手段●资源配置●工作环境对工作内容容的分析◎对工作内容的分析-流程分析是指对产品品（或服务务）实现全全过程及重重要的辅助助过程的分分析，包括括对技术开发、、工作步骤骤、工艺流流程、工作作规则、工工作环境、、工作设备备、资源配配置、辅助助手段等相关内容容的分析。。对工作内容容的分析将将使组织的的工艺、技技术、生产产及品质控控制发挥更更加出色的的水平，可可以达到工工艺简洁、、生产高效效、技术领领先和品质质卓越的目目的。工作分析的的三个核心心领域之一一岗位名称工作饱和度度岗位关键业业绩指标岗位能力素素质要求岗位关系对工作岗位位特性的评评估工作分析核核心领域之之二◎对部门和岗位位的分析-工作岗位特特性分析大多数工作作都不可能能单独由一一个人去完完成，工作作的复杂性性、多样性性和劳动分分工使岗位位、部门和和组织结构构成为必然然。同时由由于工作内内容的丰富富化,一个岗位也也不可能只只完成一项项工作任务务。不同的的行业和不不同的产品品都影响着着岗位、部部门和组织织结构的设设置，但企企业在特定定时期，总总有一个组组织模型是是最适合该该企业的。。对岗位、部部门和组织织结构的分分析包括对对部门名称、、部门职能能、岗位名名称、岗位位内容、工工作量及相相互关系等等内容的分析。它将使组织织发挥系统和平衡的功能，达达到分工合合理、简洁洁高效和工工作畅顺的的目的。年龄学历经验知识技能职业素养职业倾向对岗位任职职者员工的的分析工作分析核核心领域之之三◎对工作主体--员工的分析包括对员工年龄、、性别、兴兴趣爱好、、经验、知知识和技能能、职业素素养、倾向向等各方面分分析。通过分析有有助于把握握和了解员员工的知识识结构、兴兴趣爱好和和职业倾向向等内容。。在此基础础上，企业业可以根据据员工的实实际现状帮帮助其合理理规划职业业生涯，并并在员工成成长过程中中将员工安安排到最适适合他特点点的工作岗岗位上，以以达到人尽尽其才的目目的。职位问卷分分析法关键事件分分析法工作日写实实法测时法工作抽样法法面谈法工作实践法法资料分析法法职位分析

面谈法对工作分析析的常用方方法岗位说明书书关键业绩指指标能力素质要要求岗位职责岗位使命岗位基本信信息岗位说明书书由五个部部分组成职能矩阵分分解图包括括五个分解解纬度岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6组织计划分析改进审核执行部门职能岗位职能根据职责确确定每个岗岗位的能力力素质模型型知识技能职业素养能力素质模模型财务投资序序列技术研发序序列生产制造序序列行政管理序序列市场销售序序列岗位1的能力素质质模型岗位2的能力素质质模型岗位3的能力素质质模型岗位4的能力素质质模型岗位5的能力素质质模型岗位6的能力素质质模型结合公司在在2010年组织架构构和工作流流程、人员员晋升等方方面的变化化情况，特特确定本次次工作分析析的具体目目标和侧重重点如下：：一、公司组组织架构变变化：2010年7月成立企管管部，组织织架构由原原来的9个部门增至至10个部门。二、职能、、职责方面面变化：原原人力资源源部网络及及ERP管理、档案案管理、薪薪酬福利工工作职能转转移至企管管部，原品品管部的体体系管理转转移至企管管部，外联联部职能合合并至企管管部。三、部门编编制变化：：新成立企企管部部门门编制9人，其中经经理1名，下设体体系专员，，薪酬福利利专员、项项目专员、、网络专员员、ERP专员、档案案管理专员员各1名，外联人人员2名。四、人员晋晋升、离职职等方面的的变化：1、原采购总总监离职，，由副总经经理管理采采购部，负负责销售、、客服、采采购、企管管四个部门门的高层管管理工作；；2、原财务经经理由于工工作表现出出色职位升升至总监级级；即财务务总监，需需在原岗位位说明书中中添加财务务总监岗位位说明书；；3、客服服务务部原副经经理由于工工作表现出出色职位升升为客服部部经理。需需在原岗位位说明书中中完善此岗岗位；4、原销售部部客户经理理转任采购购部主管，，需在岗位位说明书中中完善；5、财务部新新录用一名名员工，相相应岗位职职责需在原原岗位说明明书中予以以完善；6、品管部在2011年新进行人人员调整工工作所带来来的变化；；7、客服服务务部在2011年进行维修修工程师的的分类及调调整的新变变化；8、其它部门门是否有因因为工作流流程变化、、架构变化化或因公司司发展而增增加的职能能、职责的的变化，四、1.本次工作分分析的目标标和侧重点点工作分析人员经过训练的的人力资源源专业人士士或咨询公公司人员外部顾问对对组织内问问题的分析析会更加客客观、可信信；他们具具有在不同同组织中实实施工作分分析的丰富富经验但外部顾问问对具体的的工作业务务缺乏了解解，他们需需花费时间间了解工作作业务本次工作分分析由公司司高管、人人力资源部部工作人员员实施顾问问工作任职者最了解工工作内容容的信息息，有可可能提供供关于工工作的最最真实、、可靠的的信息。。关键在于于他们能能够描述述工作实实际上是是怎样做做的，而而不是工工作应该该怎样做做一部分工工作任职职者往往往会带有有功利的的目的，，夸大他他们的工工作，例例如夸大大自己工工作的复复杂性以以期提高高自己的的薪资等等级直接接主管管他们们有有机机会会观观察察任任职职者者的的工工作作，，能能够够较较客客观观地地提提供供工工作作信信息息使用用任任职职者者的的上上级级主主管管收收集集工工作作信信息息的的一一个个假假设设是是他他们们在在工工作作中中与与工工作作任任职职者者有有密密切切的的关关系系，，能能够够提提供供关关于于其其下下属属工工作作的的全全面面的的信信息息通常常他他们们往往往往被被用用来来对对已已经经收收集集来来的的工工作作信信息息进进行行检检查查与与证证明明2、工工作作分分析析信信息息的的收收集集渠渠道道任职职者者-工人人、、职职员员上级级-主管管或或经经理理人力力资资源源工工作作人人员员职员员岗岗位位说说明明书书任职职者者-主管管上级级-经理理或或副副总总人力力资资源源工工作作人人员员主管管岗岗位位说说明明书书任职职者者-经理理主管管副副总总人力力资资源源工工作作人人员员经理理岗岗位位说说明明书书任职职者者-总监监、、副副总总总经经理理人力力资资源源工工作作人人员员高管管岗岗位位说说明明书书3.工作作分分析析主主体体构构成成一般般情情况况下下，，工工作作分分析析小小组组应应由由外外部部专专家家、、岗岗位位主主管管、、任任职职者者和和人人力力资资源源部部共共同同组组成成，，但但鉴鉴于于公公司司之之前前的的岗岗位位说说明明书书比比较较完完善善，，此此次次工工作作分分析析由由组组织织架架构构及及人人员员变变动动所所需需要要的的分分析析工工作作，，故故由由任任职职者者、、岗岗位位主主管管、、公公司司高高管管、、人人力力资资源源部部工工作作人人员员共共同同组组建建工工作作分分析析小小组组。。序号角色责任人职责1接口人组织者执笔者部门负责人职位直接上级（组织者协助）作为职位设计者之一，履行以下职责：1.把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况2.发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。3.在顾问协助下，完成部门负责人职位说明书4.参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。5.作为接口人，负责与顾问的沟通协调。6.作为内部专家，学习消化，并指导下属人员撰写内部职位分析工作。7.作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。8.从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。9.参与对所辖全部职位分析输出的评审。2顾问高管及HR流程梳理，对口指导，协助部门负责人成为公司内部专家3标杆员工标杆员工参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。4职位设计者部门负责人各级部门负责流程管理人员1.提供职位设置构思、目的等相关信息2.参与职位说明书的评审5相关方客户、合作伙伴按现场沟通要求提供相关信息。4.工作作分分析析职职责责分分工工绘制制组组织织结结构构图图描述述、、界界定定流流程程和和部部门门职职责责工作作分分析析培培训训各部部门门填填写写、、报报送送相相关关资资料料汇总总、、检检查查、、完完善善资资料料填填写写通过过调调查查问问卷卷或或访访谈谈核核查查细细节节编制制岗岗位位说说明明书书修订订、、审审核核岗岗位位说说明明书书四、、5.工作作分分析析实实施施流流程程和和步步骤骤四、、5.本次次工工作作分分析析的的时时间间安安排排阶段工作内容准备阶段3月1日至3月31日1.明确工作分析的主要目标及侧重点2.选择并确定需要分析的岗位名称3..制定总体实施方案4.确定并收集有关的背景资料（确定资料的内容及收集方法）5.确定收集的方式并准备提纲，比如问卷准备，访谈准备实施阶段4月1日至5月31日1.分发调查问卷、工作日志表（电子档或书面）2.员工拿到问卷三天内填写完毕后并回传至部门负责人手中3.由各部负责人对汇总、收集到的信息进行审核、确认，在各部门负责人指导下形成下属及本职位的说明书。4.人力资源部根据职位特征及实际情况的不同综合采用访谈及其他调查方式结果阶段6月1日至6月30日1.人力资源部工作人员与各部门负责人、岗位任职者沟通，进行审核、与确认2.综合各方面的信息，根据修改后职位说明书进行最后的修正，3.将职位说明书报请领导审批后存档应用反馈阶段1.培训。各部应让使用者了解岗位说明书的意义、内容、各个部分的含义和了解如何在工作中运用它。2.使用的反馈与调整。随着组织与环境的发展变化，应经常对岗位说明书的内容进行调整和修订。在使用过程中得到适用性的反馈。由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，然后，由承担工作的员工来填写问卷，问卷可以是通用的也可以是专门针对特定人群的。是以工序或某一作业环节为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。它是根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断。是一种应用最为广泛的职务分析方法。指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。是指工作分析的调查人员将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法问卷调查工作写实测时工作抽样面谈关键事件分析直接到工作现场对特定对象的工作活动进行观察，收集记录有关工作内容、工作间相互关系、工作环境、条件等信息，然后进行分析归纳总结。6.工作作分分析析的的常常用用方方法法没有有任任何何一一种种方方法法可可以以独独立立完完成成整整个个工工作作分分析析。。每种种方方法法都都有有各各自自的的优优缺缺点点，，在在实实践践中中，，须须根根据据不不同同的的岗岗位位，，把把不不同同方方法法相相结结合合。。本次次建建议议：：方法适用范围调查问卷所有岗位访谈法部分岗位写实法生产岗位6.本次次工工作作分分析析方方法法的的选选用用由有有关关人人员员事事先先设设计计出出一一套套职职务务分分析析的的问问卷卷，，然然后后，，由由承承担担工工作作的的员员工工来来填填写写问问卷卷，，问问卷卷可可以以是是通通用用的的也也可可以以是是专专门门针针对对特特定定人人群群的的。。优点点：：费用用低低，，速速度度快快，，可可以以在在工工作作之之余余填填写写，，不不致致影影响响正正常常工工作作；；调查查范范围围广广，，样样本本量量大大，，适适用用调调查查需需要要多多个个编编制制的的岗岗位位；；调查查的的资资源源可可以以数数量量化化，，由由计计算算机机进进行行数数据据处处理理。。缺点点：：设计计理理想想的的调调查查表表并并不不是是一一件件很很容容易易的的事事；；在问问卷卷使使用用前前，，应应进进行行测测试试，，以以了了解解员员工工理理解解问问卷卷中中问问题题的的情情况况，，为为避避免免误误解解；；填写写调调查查表表是是由由工工作作者者单单独独进进行行，，缺缺少少交交流流和和沟沟通通，，因因此此，，被被调调查查者者可可能能不不积积极极配配合合，，不不认认真真填填写写，，从从而而影影响响调调查查的的质质量量。。调查查问问卷卷法法调查查问问卷卷的的设设计计有有二二种种，，一一是是开开放放式式调调查查表表，，二二是是封封闭闭式式调调查查表表。。在开开放放式式调调查查表表中中，，任任职职者者可可自自由由回回答答所所提提问问题题。。比如如，，请请用用简简练练语语言言概概述述您您所所从从事事的的工工作作任任务务。而而封封闭闭式式调调查查表表，，任任职职者者要要以以所所列列答答案案中中选选择择其其中中最最合合适适的的答答案案。。在在封封闭闭式式问问卷卷中中往往往往列列出出事事例例的的任任务务或或行行为为，，请请任任职职者者根根据据实实际际工工作作要要求求对对任任务务是是否否执执行行或或行行为为是是否否发发生生做做出出回回答答。。如如果果回回答答是是肯肯定定的的，，还还需需进进一一步步了了解解此此项项任任务务或或行行为为出出现现的的频频率率、、重重要要性性、、难难易易程程度度以以及及其其与与整整个个工工作作的的关关系系。。在设设计计问问卷卷时时，，还还要要注注意意以以下下几几点点：：明确确要要获获得得的的各各种种信信息息，，将将信信息息化化为为可可操操作作的的项项目目或或问问题题；；每个个问问题题的的目目的的要要明明确确，，用用语语应应简简洁洁易易懂懂，，必必要要时时可可附附加加说说明明；；调查查表表的的调调查查项项目目可可根根据据工工作作分分析析的的目目的的加加以以调调整整，，内内容容可可简简可可繁繁调查问卷实例例（问卷1.doc1）调查问卷的设设计是一种应用最为为广泛的职务务分析方法。。指工作分析析者就某一个个职务或职位位面对面的询询问任职者、、主管、专家家等人对工作作的意见和看看法优点：运用面广，能能够简单而快快速地收集多多方面的工作作分析资料。。

由任职者者亲口讲出工工作内容，具具体而准确；使工作分析员员了解直接观观察法不容易易发现的情况况，有助于管管理者发现问问题；有助于与员工工的沟通，缓缓解工作情绪绪。缺点：访谈要有技巧巧，需要受过过专门训练的的工作分析专专业人员；比较费时费力力，工作成本本较高；搜集上手的信信息容易被扭扭曲，失真易被员工认为为是考核或是是薪酬调整的的依据，故会会夸大或弱化化某些职责。访谈法访谈准则要与主管密切切配合，找到到最了解工作作内容、最能能客观描述职职责的员工。。尊重被调查人人，接待要热热情，态度要要诚恳，用语语要适当。尽快与面谈对对象建立融洽洽的感情，尽尽量不让对方方觉得有压力力感或是有业业绩考核的感感觉。调查者语言表表达要清楚，，含义要准确确，所提问题题须清晰、明明了，不能太太含蓄，并且且避免生僻专专业词汇。工作分析人员员应事先准备备一份完整的的问题表，并并留出空白处处可供填写，，重要的问题题先问，次要要的问题后问问。敏感问题题则最好不要要一见面就提提问，应让对对方有充足的的时间从容回回答，最后还还可请对方对对问题表进行行补充。如果对方的工工作不是每天天都相同，就就请对方把各各种工作责任任一一列出，，然后根据重重要性排出次次序；这样可可以避免忽略略那些虽不常常见但却很重重要的问题。。可以听任职者者吐吐苦水(包括对工作与与主管的抱怨怨)，不要与员工工争论，更不不要偏离访谈谈的中心。应应尽量避免发发表个人观点点和看法。访谈结束后，，将收集到的的材料请任职职者审核，以以后做出修改改或补充。直接到工作现现场对特定对对象的工作活活动进行观察察，收集记录录有关工作内内容、工作间间相互关系、、工作环境、、条件等信息息，然后进行行分析归纳总总结。优点：工作分析人员员能够比较全全面和深入地地了解工作要要求，适用于于那些工作内内容主要用身身体活动来完完成的工作，，如装配工人人、保安人员员等。缺点：适用于大量标标准化的、周周期较短的以以体力活动为为主的工作,不适用于脑力力劳动成份比比较高的工作作，以及处理理紧急情况的的间歇性工作作。例如：研研发人员、经经理等。对有些员工而而言难以接受受，他们觉得得自己受到监监视或威胁；；可能会从心心理上对工作作分析人员产产生反感，同同时也可能造造成操作动作作变形。不能得到有关关任职者资格格要求的信息息。工作写实法工作写实的意意义及注意事事项意义：全面分析、研研究工时利用用的情况，找找出工时损失失的原因，拟拟定改进工时时利用的措施施。总结推广工时时利用的先进进经验，帮助助广大员工充充分利用工时时，提高劳动动生产率。为制定工作起起止时间、作作业宽放时间间和休息时间间提供标准。。为增加产量，，规定员工与与设备在工作作日内合理的的负荷量提供供依据。注意事项：要注意工作行行为样本的代代表性。在观察时尽量量不要影响被被观察者的注注意，干扰被被观察者的工工作。观察前要有详详细的观察提提纲和行为标标准。观察者，要避避免机械记录录，应反映工工作有关内容容，并对工作作信息进行比比较和提炼。基本资料与工工作描述一、岗位基本本信息：岗位名称所属部门工作地点直接上级直接下级所辖人数岗位职系岗位定员岗位编号三、本岗主要要工作职责与与工作任务：用最简练的语语言高度概括括本岗位设置置的目的这个职位为组组织整体目标标的完成承担担了什么该职位对组织织的独一无二二的贡献是什什么到底我们为什什么需要这个个职位采用三段论：：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证证xxx（达成xxx目标）。二、设置岗位位目的依主次顺序逐逐条列出该职职位各项直接接与间接职责责将各项职责分分解成具体的的工作任务，，以子项目的的形式列出请标注出此工工作职能的从从属性质四、任职资格格教育水平：入入岗的最低学学历或学习能能力要求专业：指的是是中专以上学校校根据科学分分工把学业分分成的门类培训要求：指指为了更好地地完成本职工工作所需要的的相关知识与与技能培训经验：入岗前前需要具有的的工作相关工工作或管理经经验知识与技能：：指从事该工工作所需要的的主要知识和和所必需的主主要能力六、工作协作作关系：本岗位的关键键业绩指标五、岗位关键键业绩指标：：分内部与外部部分别列出相相关协作关系系单位名称内外部分别指指公司的内外外部按照管理与业业务流程两个个角度来划分分工作协作关关系基本资料与工工作描述需填写的信息息说明岗位名称指的是任职岗岗位的称谓，，如人力资源源部部门经理理。所属部门指的是该职务务员工工作关关系隶属的部部门名称。工作地点填写公司所在在地域即可，，比如沈阳或或深圳，必要要时出差。直接上级指的是在业务务上给予直接接指令的上级级。直接下级指的是直接接接受指令的部部属。所辖人数为直接向该职职务汇报工作作的员工人数数。岗位职系为公司岗位的的分类，目前前公司分为““管理序列””、“专业序序列”、“职职员序列”““销售采购序序列”、“技技术序列”、、“工人序列列”六大类，，一些资料上分分为“管理人人员”、“行行政及后勤人人员”、“技技术和研发（（含品管）人人员”、“销销售人员”和和“生产人员员”“辅助人人员（人力、、财务、采购购、综合计划划”人员）。。岗位定员为该岗位核定定的人员数量量。岗位编号格式按照公司司的规定来编编。客观真实，坚坚决实事求是是；语言精确，杜杜绝模棱两可可；表达简练，避避免官话套话话；内容全面，切切勿以偏概全全；责任细化，不不能泛泛笼统统；精心细致，保保证工作质量量。撰写岗位说明明书的原则“职位设置目的的”撰写案案例【采购经理】:根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施，确保及时有效的供应，提高公司采购竞争优势.【人力资源部经理】:根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。【综合部经理】根据生产和物物料计划，通过制定和监控、、组织实施原材料采购计计划，控制采购风险险，保证生产正常运行行，提升产品综合竞争争能力。

主要职位责任请描述职位10项以内的主要责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。重要性主要职责（应负责任）工作性质职责1*****1.2.3.职责2*****1.2.3.职责分析1、明确该职位位是做什么的的。2、合理拆分、、合并：点条条条即可。2、三段论、动动宾结构写作作。工作性质：独立----负全部责任主导----负主要责任合作----负平行责任协作----负次要责任指导----负连带责任如何进行职责责分析之一根据什么（输输入）------主要活动------期望的最终结结果（输出）根据ERP软件模块概要要设计方案和和开发计划的的要求，负责责ERP软件模块概要要设计，完成成软件模块详详细设计,提供软件编码码和实现的依依据。也可以两段论论。主要活动------期望的最终结结果（输出）如何进行职责责分析之二●不能洋溢之词词虚放价值，，也不能弱化化虚化缩小价价值。●语句采用用动宾结构，，避免用形容容词●各应负责责任之间不能能重复●应负责任任不能与上下下级重复●应负责任任的输入、输输出保持平衡衡●责任要明明确程度，避避免使用含混混不清的字眼眼主要职责常用用动词示例示例负责制定指导建立控制计划准备策划分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交政策制定/目标设定工作的执行较低的任务重要性主要职责工作性质职责1根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。主导职责2根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。主导职责3主导职责4主导“主要职位责任任”撰写案案例工作关系

请列出该职位的上级职位，同级职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系，及业务承担关系。直接上级职位名称

同僚职位名称

直接下属职位名称

业务下属职位名称

业务上级职位名称

上级职位名称说明：直接关关系指形成直直线考核关系系，上级对下下属KPI负责；业务关关系指上下级级形成流程和和业务指导关关系。各直接接或者业务下下级均要求按按照上级要求求实现管理体体系的统一并并保证目标的