整理人力资源管理导论

人力资源开发与管理导论HRM的价值思考……都说人力资源管理重要……

——是真的吗？韦尔奇谈管理我的工作15%是管事；85%是管人。我的工作主要有两项：战略管理和人力资源管理，讲到底，战略管理也是要人来做的。我的工作就是选择合适的人。李嘉诚的人才观假如今天没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能帮助你、乐意跟你工作，这就是我的哲学。选择“长江”作为公司的名字，我是希望自己要广纳人才，像长江不择细流，浩瀚千里。联想：“办企业就是办人”松下：“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”知名企业的人才观

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业经营价值链70-80年代靠劳力

劳动力90年代靠财力生产力21世纪靠智力竞争力时代的变迁善知者无畏;善战者无敌;善任者众归谁是未来竞争的优胜者？夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。长期LongTerm持续Continuity

人力

HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业资源人力资源源管理定定义人力资源源（HR）经济学上上:劳劳动力企业角度度:内内部的每每一个人人人力资源源管理（（HRM）Humanresourcesmanagementisasetofinter-relatedpolicies,practicesandprogramswhosegoalistoattract,socialize,motivate,maintain,andretainanorganization’semployees.--byBelcourtetal人事管理理：社会会劳动组组织中的的人与事事以及在在此基础础上形成成的人与与人之间间的关系系进行管管理的活活动。人力资源源管理是是现代人人事管理理。人力资源源管理定定义人力资源源管理的的主要内内容求才育才用才留才文化事业感情情待遇关键在于于满足人人才需求求测评方法法流程规范培训计划划员工发展展计划360度度评估基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命\愿景核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题——可持续发展的依据——人力资源源管理与与企业可可持续发发展西南航空空公司的的核心竞竞争力核心竞争争力的来来源核心人才才的重要要性“如果把我我们最优优秀的20名员员工拿走走，我可以说微微软将变变成一个个无足轻轻重的公公司。””凡事要要分ABC集中精精力办办大事事！不值得得定律律：““凡是是不值值得做做的事事，更更不值值得把把它做做好。。”班尼斯斯说：：“最最聪明明的人人是那那些对对无足足轻重重的事事情无无动于于衷的的人，，但他他们对对较重重要的的事务务却总总是很很敏感感。那那些太太专注注于小小事的的人通通常会会变得得对大大事无无能。。”问题?2个人人挖一一条水水沟，，要用用两天天时间间，如如果4个人人来挖挖，要要用多多少天天完成成？三个和和尚过过独木木桥1.解解决方方案？？2.管管理启启示？？核心竞竞争力力的来来源战略人人力资资源管管理四四大机机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力思考题题：企业的的文化化与价价值观观体系系职位说说明书书与任任职资资格标标准薪酬体体系设设计职业生生涯管管理与与升迁迁异动动制度度心理契契约与与软约约束信息监监督与与目标标责任任监控控员工基基本行行为规规范思考题题：以任职职资格格体系系为核核心的的职业业化行行为评评价体体系分权与与授权权系统统竞聘上上岗制制度与与末位位淘汰汰制度度人才退退出制制度（（内内部创创业制制度、、轮岗岗制度度、待待岗制制度、、内部部人才才市场场、提提前退退休计计划、、自愿愿离职职计划划、学学习深深造））KPI指标标体系系培训开开发体体系“经营营”与与“管管理””的关关系？？为什么么有些些企业业高层层对““经营营”问问题十十分重重视，，但对对推动动内部部管理理的规规范化化却不不热心心？人力资资源管管理是是谁的的职责责？讨论与与思考考：企业管管理矩矩阵营销生产人事财务信息研发计划组织用人领导控制用人人力资资源管管理的的三种种模式式砖墙型型———购买买式欧美企企业为为主要要代表表每一个个岗位位很明明确的的职责责以及及何种种人能能胜任任重视个个体能能力在市场场上用用高价价购得得易挖角角，损损失较较大石墙型型———自育育式日本企企业为为主要要代表表多次换换岗，，直到到找到到适当当的岗岗位重视合合作与与配合合内部培培育为为主不易流流动，，也不不易发发展不重视视个体体能力力的提提高人力资资源管管理的的三种种模式式土墙型型———相马马式挤在一一起，，很少少流动动依赖多多产生生伯乐乐，千千里马马才能能脱颖颖而出出人才储储备过过多，，人才才浪费费迫使人人才流流走人力资资源管管理的的三种种模式式《道德德经》》天天地之之始道可道道，非非常道道。名可名名，非非常名名。本章参参考书书目：：胡君辰辰，郑郑绍镰镰：《《人力力资源源开发发与管管理（（第三三版））》，，复旦旦大学学出版版社。。加里··德斯斯勒，，曾湘湘泉：：《人人力资资源管管理（（第10版版）》》，中中国人人民大大学出出版社社。彭剑锋锋：《《人力力资源源管理理概论论》，，复旦旦大学学出版版社。。杨林，，陶小小龙等等：《《人力力资源源开发发与管管理》》，科科学出出版社社。张建民民，陶陶小龙龙，林林丽：：《人人力资资源管管理理理论与与实务务》，，云南南大学学出版版社。。第1章章人人力资资源规规划名言言“Ifyoufailtoplan,youplantofail.”--Anonymous“凡事事预则则立，，不预预则废废。””“人无无远虑虑，必必有近近忧。。虑之之不远远，其其忧即即至。。”你认为为哪一一个更更重要要？DorightthingsDothingsrightJustdoit战略性性人力力资源源规划划战略性性人力力资源源计划划是指指为了了达到到企业业的憧憧憬和和战略略目标标，根根据企企业目目前的的人力力资源源状况况，为为了满满足未未来一一段时时间内内企业业的人人力资资源质质量、、数量量与结结构方方面的的需要要，决决定引引进、、保持持、提提高、、流出出人力力资源源所作作的预预测和和相关关事项项。悟道道思思考考：：什么么是是憧憧憬憬（（VISION)？？什么么是是使使命命(MISION)？？什么么是是战战略略性性计计划划（（STRATEGICPLAN)？？什么么是是行行动动计计划划(ACTIONPLAN)？？为何何要要制制定定战战略略性性人人力力资资源源计计划划？？如何何来来制制定定战战略略性性人人力力资资源源计计划划？？憧憬憬憧憬憬是是指指远远期期的的一一个个目目标标有了了憧憧憬憬，，才才知知道道什什么么是是正正确确的的事事例如如：：成为为中中国国最最优优秀秀的的房房产产公公司司成为为全全世世界界前前三三位位的的快快餐餐连连锁锁企企业业成为为亚亚洲洲第第一一的的商商学学院院等等等使命命什么么是是使使命命？？使命命是是指指存存在在的的理理由由，，使命命可可以以更更好好地地激激励励员员工工——使使工工作作更更有有意意义义企业业的的第第一一使使命命都都是是：：持持续续的的利利润润最最大大化化一般般讲讲的的是是第第二二使使命命。。例如如：：提高高人人们们的的生生活活质质量量培养养优优秀秀的的职职业业经经理理人人给你你我我带带来来方方便便等等等计划划计划划是是指指在在未未来来规规定定的的时时间间内内要要达达到到的的具具体体目目标标和和采采取取的的措措施施。。例如如：：战略略计计划划（（3－－5年年））年度度计计划划（（1年年））2010年年人人力力资资源源管管理理计计划划等等等行动动计计划划行动动计计划划是是指指在在未未来来较较短短时时间间内内根根据据计计划划所所要要实实行行的的具具体体事事项项。。一一般般最最长长时时间间为为1年年。。行动动计计划划至至少少要要求求包包括括以以下下内内容容：：执执行行项项目目名名称称、、启启动动时时间间、、完完成成时时间间、、负负责责人人、、参参与与者者、、检检查查人人、、检检查查时时间间、、预预算算等等等等谁负负责责制制定定战战略略性性人人力力资资源源计计划划高层层管管理理者者直线线经经理理人力力资资源源部部门门相关关专专家家组织织的的战战略略规规划划外部部环环境境的的变变化化人力力资资源源需需求求现有有人人力力资资源源盘盘点点人员员流流动动规规律律把把握握人力力资资源源供供给给人力力资资源源规规划划目目标标总量量目目标标结构构优优化化目目标标素质质提提升升目目标标人员员管管理理方方针针政政策策人员员补补充充计计划划人员调配计划划素质提升计划划人员解聘退休休计划人力资源规划划的过程基于战略的人人力资源规划划系统人力资源规划划的主要内容容计划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备计划中长期不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位的情况补充计划需要补充人员的岗位、数量和任职资格，获取人员的途径使用计划人员晋升政策、晋升时间；轮换工作岗位的情况、人员情况、轮换时间培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师等职业计划骨干人员的使用和培养方案绩效计划绩效标准、考核办法，绩效提升的措施薪酬福利计划薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施公司战略的三三个层次多元化地区扩张垂直一体化企业层面战略（发展战略）合并战略公司战略的类类型成本领先客户亲密度差异化业务层面战略（竞争战略）市场聚焦公司战略的类类型毛毛虫效应法国心理学家家约翰·法伯伯曾经做过一一个著名的实实验，称之为为“毛毛虫实实验”：把许许多毛毛虫放放在一个花盆盆的边缘上，，使其首尾相相接，围成一一圈，在花盆盆周围不远的的地方，撒了了一些毛毛虫虫喜欢吃的松松叶。毛毛虫开始一一个跟着一个个，绕着花盆盆的边缘一圈圈一圈地走，，一小时过去去了，一天过过去了，又一一天过去了，，这些毛毛虫虫还是夜以继继日地绕着花花盆的边缘在在转圈，一连连走了七天七七夜，它们最最终因为饥饿饿和精疲力竭竭而相继死去去。人力需求预测测的方法管理人员判断断法经验预测法德尔菲法（Delphitechnique）趋势预测法情景规划情景规划法是是一种适用于于在复杂的、、不确定的环环境中制定发发展战略的战战略分析和制制定方法，由由美国兰德公公司开发并进进行推广。情景规划法以以公司内外部部相关人员为为主体，运用用想象力对未未来发展环境境的各种可能能性进行挖掘掘、归类，从从而提高公司司感知其经营营环境的变化化、思考这种种变化的含义义、改变心智智模式以及据据此采取行动动的能力。销售副总50岁吴大维5年45岁1周志新销售经理41岁2朱仁明市场经理45岁紧急继任者周志新销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理40岁2林明东区经理42岁紧急继任者贺春市场助理市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理35岁2苏伟国品牌经理42岁紧急继任者贺春市场助理人力供给预测测—人员替代图离职经理主管基层员工经理0.150.850.000.00主管0.100.150.700.05基层员工0.200.000.150.65人力供给预测测—马尔科夫矩阵阵建设人力系统统可以达到两两大目的:提高效率实现人力规划划与战略的连连接人力供给预测测—人力信息系系统加班培训与提升人员招募人员召回临时工业务外包人力短缺的对对策自然退休与招招聘冻结提前买断工龄龄下岗（1）个人职职业咨询（2）简历准准备（3）面试专专题研讨会（4）帮助推推荐（5）遣散福福利人力过剩的对对策衰退期企业成长阶段段与人力资源源管理成熟期成长期初创期人力需求人力对策参考书目：胡君辰，郑绍绍镰：《人力力资源开发与与管理（第三三版）》，复复旦大学出版版社。加里·德斯勒勒，曾湘泉：：《人力资源源管理（第10版）》，，中国人民大大学出版社。。彭剑锋：《人人力资源管理理概论》，复复旦大学出版版社。杨林，陶小龙龙等：《人力力资源开发与与管理》，科科学出版社。。张建民，陶小小龙，林丽：：《人力资源源管理理论与与实务》，云云南大学出版版社。陈维政：《人人力资源管理理》，高等教教育出版社。。第2章工工作分析与工工作设计她做得好不好好？她是一位办公公室秘书每天不停地工工作8小时经常打扫卫生生打字又快又正正确很会布置会场场经常接待客户户有时会忘了替替同事倒茶文章写得不错错，常常被刊刊登出来喜欢打电话工作分析工作分析就是是与此相关的的流程，通过过工作分析，，可以确定工工作的职责以以及被雇佣来来从事这一工工作的人所应应具备的特征征。工作描述述：工工作的内内容是什什么工作规范范：雇佣佣什么样样的人来来从事该该工作1、规范范地规定定员工的的岗位工工作任务务(及工作标标准)——让员员工知道道做什么么？(做到什么么标准？？)2、为日日后工作作情况考考核提供供依据——编写写有用、、能用的的《岗位位说明书书》是建建立考核核体系的的基础——考核核必须立立足于““岗位规规范”！！3、是岗岗位价值值测评、、构建等等级序列列的依据据4、是进进行岗位位员工配配置的基基本依据据为什么要要进行工工作分析析？工作分析析组织1、应该该让熟悉悉岗位工工作的人人编写！！——必须须发动群群众，让让员工本本人参加加！*怎么参参加———业务部部门提供供“自我我岗位描描述”2、管理理员工的的直接上上级———部门领领导要起起“关键作作用”！3、人事事部门发发挥专业业作用，，负责整整体筹划划和质量量控制（1）编编写工作作分析计计划书；；组织落实实—程序序设计（2）设设计表格格；（3）进进行培训训；（4）质质量控制制：简单单、实用用！工作分析析原则1、立足足现状———现在在做什么么？2、面向向未来———未来来怎么做做？——应该该怎么做做？工作分析析的步骤骤STEP1确确定工作作分析信信息的用用途STEP2了了解相关关的背景景信息STEP3选选择有代代表性的的工作岗岗位STEP4收收集信息息进行工工作分析析STEP5校校验所收收集到的的工作信信息STEP6编编写工作作说明书书观察法访谈法问卷法工作日志志法收集工作作分析信信息的方方法流程与职职责美国某信信贷公司司的业务务流程与与组织再再造再造前：：再造后：：美国某信信贷公司司的业务务流程与与组织再再造光明乳业业的组织织再造总裁裁副总裁事业部北京地区区天津地区区沈阳地区区山东地区区江西地区区湖北地区区湖南地区区河南地区区西安地区区广东地区区……市场部***部部物流部销售部光明乳业业的组织织再造总裁裁供应中心心策划中心心分销中心心……华东地区区部华东社区区部华北地区区部华中地区区部华南地区区部基于能力力的工作作分析方方法Customerfocus（关关注顾客客）Teamorientation（注重重团队））Technicalexpertise（技术术专长））Resultsorientation（注重重结果））Leadership（领导导力）Innovation（创创新力））Adaptability（（适应力力）Decisiveness（（决断力力）工作设计计的方法法工作简单单化工作扩大大化与工工作丰富富化工作轮换换弹性工作作制压缩工作作周远程办公公宾馆式办办公虚拟办公公三种工作作关系设设计思路路参考书目目：胡君辰，，郑绍镰镰：《人人力资源源开发与与管理（（第三版版）》，，复旦大大学出版版社。加里·德德斯勒，，曾湘泉泉：《人人力资源源管理（（第10版）》》，中国国人民大大学出版版社。彭剑锋：：《人力力资源管管理概论论》，复复旦大学学出版社社。杨林，陶陶小龙等等：《人人力资源源开发与与管理》》，科学学出版社社。张建民，，陶小龙龙，林丽丽：《人人力资源源管理理理论与实实务》，，云南大大学出版版社。张子源：：《人力力资源管管理专业业英语》》，机械械工业出出版社。。第3章人人员招招聘企业成功功的关键键吸引人才才！股东的最最重要的的任务是是找对CEOCEO的的最重要要的任务务是找对对管理团团队管理团队队的最重重要的任任务是找找对员工工问渠那得得清如许许为为有源源头活水水来你可以教教会一只只火鸡爬爬上树，，但最好好是找来来一只松松鼠。管理理念念知识技能自我认知特质社会角色动机SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge素质冰山山模型迅速掌握握新知识识的能力力仅需片刻刻思考即即能提出出尖锐问问题的能能力可以在不不同领域域的知识识中找到到它们之之间的联联系非常强的的集中注注意力的的能力对自己过过去的工工作仍然然记忆犹犹新注重实际际的思想想观念，，善于表表达，勇勇于面对对挑战，，快速反反应微软的素素质观人员招募募与甑选选程序Therecruitmentandselectionprocessisaseriesofhurdlesaimedatselectingthebestcandidateforthejob.简历筛选选甑选测试试智力测试试——智智商（IQ）正常：90—110（（60%）超常：111——139（19.99%）天才：140以以上（0.01%）智障：61—89（19.99%））智残：60以下下（0.01%）什么是情情商（EQ）？？情商，又又叫情绪绪商数，，或情绪绪智力商商数是心理学学的最新新研究成成果是个体的的一种思思维模式式。创始人：：DANIELGOLEMAN丹尼尔··高尔曼曼，1995年年提出，，1998年传传入中国国。高情商者者的特点点了解与控控制自己己的情绪绪了解他人人的情绪绪和关系系具有良好好的心态态，善于于自我激激励能建立和和运用有有效的人人际关系系网为了长远远目标，，能牺牲牲眼前利利益在房里有有三盏灯灯，房外外有三个个开关，，在房外外看不见见房内的的情况，，你只能能进门一一次，你你用什么么方法来来区分那那个开关关控制那那一盏灯灯？智力测试试注意力测测试一根金条条，让你你切两刀刀，怎样样切成7等份？？9148756394678831234567898765437反应速度度测试有一个魔魔术盒子子，里面面装了几几个鸡蛋蛋；魔法法一施展展，每分分钟鸡蛋蛋的数目目就增加加一倍；；一小时时整，盒盒内盛满满了鸡蛋蛋。请问问几分钟钟时盒内内为半满满状态？？下面前两两方格里里的数字字是按一一定规律律相联系系的，请请在第三三个方格格里填入入一个数数字。依逻辑观观点，下下面最后后一个图图形是什什么？下列第五五个数字字应该是是什么？？9122148？？123932315232?一般能力力测验美国有多多少个加加油站？？观察、分分析能力力测试甑选面试试一个员工工连续三三天迟到到，你怎怎么办？？你的一个个好朋友友最近工工作质量量明显下下降，让让作为上上司的你你非常难难堪，这这时你该该怎么办办？假如你是是饭店某某部门经经理，如如果你的的下属向向你提了了一个公公关或业业务上的的建议，，而你仔仔细考虑虑后觉得得并不实实用，你你会怎样样答复这这位职员员？情景面谈谈与行为有有关的问问法举一个当当你………的例子子。讲述一下下你………的具体体例子。。你有过………的经经历？讲讲述一下下这样的的经历。。假设：一一个人的的过去行行为最能能预示其其未来的的行为提出的问问题应该该让应聘聘者必须须用其言言行实例例来回答答行为面谈谈与行为有有关的回回答一定定要包括括背景（Background）、行动（Action）以及行动动的结果果（Result）。行为面面谈在录用用人才才时，，最看看重的的不是是分数数，而而是学学生是是否有有追求求卓越越的经经验。。行为面面谈方方法：：找BAR找B——BACKGROUD（（背景景）什么时时间？？（1——10分））什么地地点？？什么事事情？？什么目目的？？行为面面谈方方法：：找BAR找A——ACTION（行为为）谁参与与了？？你担任任什么么角色色？你起了了什么么作用用？（1——10分））行为面面谈方方法：：找BAR找R——RESULT（结果果）完成任任务没没有？？结果与与能力力关系系是否否密切切？（1——10分））找BAR练练习：：找BAR——说服他他人的的技能能角色分分配主试——X公公司的的CEO被试—销售部部经理的应聘聘者非结构化面试试非直接提问压力面试面试者介绍：：我喜欢自己过过去工作的一一个原因就是主管管好。主考官：你最喜欢与那那种类型的主主管一起工作？使被试处在心心理压力状态态下，观察其其各种表现。。例如：多人提提问，否定、、否定、否定定，“人身攻攻击”，拒绝绝配合，无中中生有管理评价中心心技术公文处理、文文件篮（In-BasketActivity）无领导小组讨讨论（LeadlessGroupDiscussion）角色扮演（RolePlaying）即兴演讲（Presentation）是马是骡子拉拉出来遛遛背景调查简历信息真实实性工作简历犯罪记录驾驶记录信用记录企业家喜欢人人才的底线人员录用管理理-新员工接待安安置新雇员的到来来应通知哪些些人（其他部部门、同事、、工作联系人人、下属等））由谁负责办公公设备的到位位？由谁接待和照照顾新雇员？？由谁负责把他他/她介绍给给同事和重要要联系人？是否有必要安安排培训？包包括对企业及及其产品、政政策和制度的的了解。能否提供培训训课程？如果果能的话，在在什么时候、、由谁安排？？有无最新的岗岗位描述？它它能否作为初初级指导？如如果必须修改改，新雇员如如何参与修改改？责任明确确吗？如何制定工作作目标？什么么时候由谁制制定？由谁在此后几几个星期追踪踪调查进展情情况？直接管管理者、选拔拔人还是其他他什么人？人员招聘的评评估招聘效果评估估成本效益评估估录用人员数量量评估录用人员质量量评估招聘方法评估估招聘乱象招聘乱象招聘乱象招聘乱象参考书目：胡君辰，郑绍绍镰：《人力力资源开发与与管理（第三三版）》，复复旦大学出版版社。加里·德斯勒勒，曾湘泉：：《人力资源源管理（第10版）》，，中国人民大大学出版社。。彭剑锋：《人人力资源管理理概论》，复复旦大学出版版社。杨林，陶小龙龙等：《人力力资源开发与与管理》，科科学出版社。。张建民，陶小小龙，林丽：：《人力资源源管理理论与与实务》，云云南大学出版版社。第4章绩效效管理如果……足球没有球门门,篮球没有篮筐筐,跳高没有横竿竿,……结果会怎么样样?绩效管理绩效管理与绩绩效考核绩效管理理念念探讨绩效管理的真真正目的；关于末位淘汰汰的思考；关于量化考核核的思考；关于过程与结结果的思考；；关于重点考核核与全面考核核的思考。绩效评估的六六大原则要有具体标准准；标准要事先告告知员工；要记录员工绩绩效；每年1－2次次；以绩效为主，，以能力为辅辅;绩效评估要和和奖惩、人事事调整等挂钩钩。主流业绩评价价模式比较项目财务模式价值模式战略模式评价目标提高生产效率、提高产品质量为股东创造价值为利益相关者创造价值评价指标财务指标(责任中心)MVAEVA多维业绩指标评价标准预算标准行业标准历史标准长期计划标准竞争标准绩效管理的PDCA过程程关键绩效指标标（KeyPerformanceindicators,KPI）是衡量企业战战略实施效果果的关键指标标；对组织目标的的实现有贡献献作用的绩效效指标；最能有效影响响企业价值创创造的关键驱驱动因素；用于评价和管管理员工绩效效的可量化或或可行为化的的标准体系。。某制造企业关关键绩效要素素的确定某制造企业关关键绩效指标标的确定平衡计分卡（balancedscorecard,BSC））—从绩效管理到到战略执行1992199620002003这个工具上升升到战略的高高度,被《哈哈佛商业评论论》评为”过过去75年来来最重要的管管理工具”平衡计分卡已已被超过55％的《财富富》500强强公司所采用用世界最大的1000家企企业中的约70%都采用用了这个管理理工具为什么企业战战略不能得到到有效执行？？战略成功执行行的三要素平衡计分卡的的四个层面FinancialPerspectiveInternalProcessCustomerPerspectiveLearningandGrowthVisionstrategy“平衡”还是是“集中”？？最好的状态是是正常，最有有效的手段是是平衡，最高高的境界是自自然。——一切都向向“最好”的的方向做“平衡”还是是“集中”？？财务非财务长期短期外部内部结果驱动前置滞后单位整体StrategyMapforSouthwestAirlines追根溯源板板块驱动案例分析：美孚公司实施施平衡计分卡卡#4#3#6#6#4美孚盈利性：：高于行业平均水平百百分比案例分析：美孚公司实施施平衡计分卡卡将战略转变为为可操作的层层面美孚公司北美美营销与精炼炼事业部平衡衡计分卡将战略变成每每个人的任务务平衡计分卡在在组织中的分分解讨论：个人平平衡计分卡财务角度：收收入增加，给给企业的贡献献增加顾客角度：处处理好人际关关系，内部顾顾客满意等内部营运流程程：做好工作作，做好工作作管理学习与成长：：完成学习知知识、技能任任务实施平衡计分分卡是一个持持续性的过程程标杆管理（Benchmarking）

标杆管理，又称基准管理，标杆管理的核心是向业内或业外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。鹿要么被狮子子吃掉，要么么比狮子跑的的快！评价标准的建建立比马龙效应：：“把人比成成龙，他就会会像龙一样地地表现；反之之，被比成马马，会像马一一样地表现。。”哥伦比亚大学学教授漠顿说说：“一件事事的发生，若若由于错误的的定义，则可可促成一个错错误的行为变变成事实。””绩效评估方法法12345交替排序法图尺度评价法配对比较法强制分布法关键事件法678910行为锚定等级评定法叙述式表格法目标管理法(MBO)基于计算机或网络的考核方法综合的方法评估方法行为锚定等级级评定法Behaviorallyanchoredratingscalemethod（BARS）评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们需要并作出反应评价等级1.最好友好地对待住宿学生，了解他们的需要和面临的实际困难，并主动帮助学生解决实际困难。2.较好友好地对待住宿学生，主动了解他们的需要和面临的实际困难，应学生请求帮助其解决实际困难。3.一般友好地对待住宿学生，主动了解他们的需要和面临的实际困难。4.较差认识的住宿学生很少，不主动了解学生的需要和困难。5.最差认识的住宿学生很少，无视学生的需要和困难。评价结果：目标管理（ManagementbyObjective,MBO）

目标管理即通过目标及标准的设立，計划的制定、执行与考核，来改善员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。制定绩效目标标的SMART原则明确具体（Specific）可量化的（Measurable））可实现的（Attainable））紧密相关性（（Relevant）时间和资源限限制（TimeandResourceConstrained）谁来评估?员工自评上行评价360度评价潜在评估者上级评价小组评价评价委员会绩效监控绩效辅导、跟跟踪、控制绩效信息的收收集中期述职讨论：人力资资源部在绩效效管理中的角角色？直直线经经理的角色定定位？考核前考核中考核后绩效面谈地点点的选择地点特点适用范围办公室严肃、重要犯有错误的人；对性格外向、喜欢交际的人家中亲切、平等目的是沟通思想，增进双方了解，密切双方关系；或者劝导难度较大时路上、室外随便对性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；屡教不改的人公园、林荫路平等、非正式对那些情绪低落、消沉的人绩效面谈严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气气氛评估中的常见见失误晕轮效应感情效应社会刻板印象本章参考书目目：胡君辰，郑绍绍镰：《人力力资源开发与与管理（第三三版）》，复复旦大学出版版社。胡君辰，宋源源：《绩效管管理》，四川川人民出版社社。方振邦：《战战略性绩效管管理》，中国国人民大学出出版社。加里·德斯勒勒，曾湘泉：：《人力资源源管理（第10版）》，，中国人民大大学出版社。。杨林，陶小龙龙等：《人力力资源开发与与管理》，科科学出版社。。张建民，陶小小龙，林丽：：《人力资源源管理理论与与实务》，云云南大学出版版社。罗伯特·卡普普兰，大卫··诺顿：《战战略地图》，，广东经济出出版社。罗伯特·卡普普兰，大卫··诺顿：《平平衡计分卡战战略实践》，，中国人民大大学出版社。。罗伯特·卡普普兰，大卫··诺顿：《战战略中心型组组织》，中国国人民大学出出版社。第5章员工工激励与薪酬酬钱不是万能的的，

但没有有钱是万万不不能的!重赏之下必有有“勇夫”非货币薪酬总薪酬基础工资基本工资岗位工资技能工资工龄工资学历工资业绩工资绩效工资奖金补助红利期权福利保险带薪休假退休金节日礼品团体旅游工作本身工作趣味挑战性工作责任褒奖机会成就感成长机会工作环境同事关系领导魅力工作条件信息共享团队氛围组织特征组织声望品牌价值组织前景管理水平组织文化货币薪酬货币薪酬的性性质性质

决定因素

特点

基本工资保障性个人价值职位价值基本构成具有刚性计算基数津贴补偿性体力消耗费用消耗因岗而异无法攀比奖金绩效工资激励性企业业绩群体业绩个人业绩业绩挂钩弹性最大后发性福利

安全性职位等多因素非直接支付痛苦的来源我们追求的常常常不是幸福福，而是“比比别人幸福””。幸福是个比较较级，要有东东西垫底才感感觉得到。薪酬公平性外部公平内部公平个体公平程序公平薪酬公平的四个方面怎么提高员工工薪酬公平感？合理的分配制度！配套的考核制度！延伸的用人制度！制度形成程序序公平！从分粥故事制制度设计七人小团体，，各人私利但但相互平等。。要在没有用用具的情况下下分食一锅粥粥，解决每人人的吃饭问题题。大家献计计献