HR如何推动组织绩效管理

人力资源部如何推动组织的绩效管理主讲人：刘秋华2012年5月23日问题的提出及

产生的关键要素分析

（一）对绩效管理认识不清

（二）基础管理环境不成熟

（三）绩效管理工具设计不科学（四）绩效管理功能体系未建立起来一个有效的绩效管理系统是什么样?平衡计分卡将战略落实到执行战略图：连接战略和行动的战略执行工具一个有效的绩效管理系统是什么样?明确的目标具体的指标值、目标值行动计划持续沟通跟踪、检测、反馈和改进使企业管理有效使员工持续成长在绩效考核指标的设计中，充分体现目标管理－各层级分解与传递的管理思想；同时进一步突出不同部门在企业整体战略中的定位绩效管理是以绩效考核制度为基础的人力资源管理体系的子系统；它表现为一个有序的，但同时又是复杂和高效互动的管理过程。P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计 C阶段：绩效评价与控制，诊断纠正绩效管理目标与计划偏差 A阶段：汇总整理及评估，提高绩效措施 D阶段：系统实施 绩效考核≠绩效管理事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量没有整体培训策划，培训没有先行培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳对绩效管理认识不清，谁的责任？制定清晰发展战略，建立科学组织架构科学工作分析，明确部门职能及岗位职责制定科学的工作（业务）流程和标准建立计划目标管理体系与绩效考核互动的薪酬体系全面财务预算体系哪六大基础工作不可缺失？哪六大基础工作不可缺失？职责定位企业最高领导者的职责：□决策□支持人力资源部的职责：□变革管理者的角色□提供资源培训□分析技能差距□设计绩效管理工具□监督控制评估过程□将薪资与KPI挂钩□制定个人发展计划□制定内部沟通计划具体职责：组织发动全员的绩效考核；对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；收集汇总员工考核相关的数据资料；汇总统计考核评分结果，并进行分析；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案；对考核系统进行诊断，提出设计、调整、改进方案分解、设定、执行绩效目标确认绩效合同资源组织监督指导员工的工作（过程控制）评估员工工作表现提供绩效反馈直线经理的绩效管理职责：朋友们：此时此刻，您是怎样理解绩效管理的重要性的？您的绩效管理观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。总结第二讲精准设计绩效模式、考核指标基础工作科学工作分析明确部门职能及岗位职责关于“职位说明书”与“工作标准”计划管理是一把尺子

明确公司的战略和经营管理规划；明确公司年度工作计划和目标；各工作单位的计划或目标细分；上一次的绩效评价和绩效计划；员工最新的工作岗位职责描述；经理和员工讨论一年的工作；复审计划，堵塞可能的漏洞；经理和员工就目标和标准签字1.作绩效计划的前期准备月份工作计划表内容 达到标准及时间 主要负责人 关键控制点/所需资源部门计划 总裁布署任务 临时任务 部门年度计划绩效目标的制定1.来自公司目标细化落实：

公司平衡计分卡中的目标,本部门能贡献的方面2.来自上级与其他部门的期望与关注:

内部客户期望与关注的问题3.来自本部门/团队的职责与使命

部门关键职能应产生的绩效成果个人年度计划业绩目标的制定A.来自部门目标：部门目标分解至职位B.来自本职位职责：职位职责所形成的指标确立绩效管理模式管理转型期：以战略为导向的、全面、系统的绩效管理体系（又好又快发展）强调战略／文化协同性、系统性、针对性和操作性；采用选择性计分卡来衡量企业绩效在确保企业发展速度的同时，又能推进企业规范化进程运用目标管理原理，分阶段分步骤适当设计几个考察维度将过程与结果考核相结合经营与管理指标各占适当权重，避免只关心经营计划指标，忽视管理指标几点说明单一的工作计划目标管理模式，不利于企业综合能力的提升。将工作计划目标管理与选择性计分卡（关键绩效指标）相结合的方法，更利于真正实现结果与过程控制相结合。如果企业文化是人性化的，是柔性的。而单一的目标管理模式是刚性的，会与其企业文化不匹配。总结充分诊断企业的现状及所处的行业及其发展阶段等创造性开发出最适合企业自身的绩效管理模式a)万科：绩效考核模式演进(1)ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标KPI关键绩效指标目标=指标族+时间+程度某公司的年度目标鱼骨图与头脑风暴法

头脑风暴法–就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图–就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺与大鱼刺之间没有因果、支持关系。

治病的行动策略治病的鱼骨图XN化工的KPI关键结果领域法——KRA

要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了电信企业的关键结果策略

怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。第三讲绩效面谈及绩效改进(一)绩效考评结果的统计与分析(二)绩效考评面谈(三)绩效考评结果的运用(四)绩效改进方案(五)绩效管理改进培训策划与实施(六)新一轮绩效管理循环策划与实施(一)绩效考评结果的统计与分析（1）考评结果的总体分布如何？A.按类计算出各类人员的平均分；Ｂ.按权重对平均分进行加权处理，得出某人的最终评价总分；C.数据质量检测（数据有效性、信度、效度）；D.全体数据统计分析获得考核信息（计算各种统计量）（2）考评的履行情况如何？A.通过考评意见和结果的收集、整理，分析考评是否得到较好的履行，整个考评分数的真实性、客观性及考评流程如何？B.是否有绩效面谈？（抽样调查）C.员工是否知道自己的考评结果？D.员工的反应如何？是否有不公正的考评现象？是否存在着考评的误区？是否有申诉的机会和途径等？（３）通过统计分析，发现了哪些问题？Ａ.统计结果如果分布不正常，那么是哪方面出了问题？B.是直线经理没有正确理解绩效考评？C.公司的考评系统本身就存在着问题？D.员工绩效差的原因是什么？E.没有得到及时的帮助或是技能欠缺？（4）考评结果的应用分析□研究如何更有效地使用绩效考评结果；□研究考评结果如何为员工培训、职位异动（晋升、降职、轮岗等）、薪酬调整、员工解聘等服务；□为公司的人事决策提供信息来源和决策依据；□为公司的人力资源发展战略提供参考。(二)绩效考评沟通（考核结果反馈）常见的四种方式正式的书面报告管理者与员工的定期双向面谈与员工进行团队会谈利用各种渠道收集员工的心理信息管理者与员工的定期双向面谈沟通的理念：沟通的方法重要，但更重要的是沟通的态度绩效面谈及绩效改进要对工作绩效考核的资料进行整理和分析给员工以充分的准备时间面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）考核面谈反馈内容直线经理与直接下级（1）绩效考核内容与结果反馈（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）（3）分析目标完成或未完成的原因（4）提出下一个考核期绩效提升计划/培训计划

■通过面谈，获取绩效改进建议信息如何与优秀/差员工进行绩效面谈？通过绩效反馈，明确员工的绩效改进计划以下由被考核人填写以下由考核责任人填写对上一考核周期个人工作表现的回顾和评价告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。考核分数：

考核等级：

工作成绩：

需要改进的地方：

对下一考评周期的工作改进及个人成长发展的考虑。1.员工在下一考评周期需要提高/改进的方面（业绩、能力态度等方面）2.考核责任人提供的指导和帮助3.建议员工参加的培训课程员工签字：

年

月

日考核评责任人签字：

年

月

日□我认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议□我不认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议绩效考评结果的运用员工培训（绩效差异分析）职位异动（晋升、降职/免职、轮岗等）

薪酬调整员工解聘利用绩效考核结果,可以有效定位公司的“人力资源地图”

该岗位所需能力

该岗位所需水平

被考核人

现有水平

有待提高

的能力

行动计划

时间

产品知识44．．．

．．．

．．．

市场知识

42市场知识

参加市场部的例会

3至4月

财务知识

31财务知识

财务培训

一季度

决策能力

55．．．

．．．

．．．

谈判技能

55变革管理

52变革管理

参加变革管理培训

二季度

授权能力

55．．．

．．．

．．．

带队伍能力

52带队伍能力

团队建设培训

三季度

计划组织能力

52计划组织能力

由张经理辅导制定本年度经营计划

4月

管理者通过考核有针对性地安排员工的培养计划ＣＨ、NOKIA绩效考核结果与培训的结合绩效改进三步曲找差距究原因订措施诊断与检查，找出系统与个人存在的问题和不足(究原因)系统原因：1）组织系统中制约绩效管理有效实施的地方2）绩效考核工具设计的不科学、不合理个人原因1）理念层面2）操作层面制定消除差距方案1）系统2）工具3）个人第四讲绩效文化的构建利益无法解决一切，人心涣散背后是绩效文化的失败思想实践成果1.建立科学的绩效管理文化思想观第一步：引进绩效文化，建立鲜明的人力资源环境（导向）

第二步：建立绩效管理推进团队第三步：好文化是利润，坏文化是成本——阐述、提炼、宣贯第一步:引进绩效文化进一步明确绩效管理的目的绩效管理是与员工一起完成工作的过程，而不是针对员工的过程除异常情况外，绩效计划、沟通和评估过程都应采取合作方式绩效管理不是盯着过去错误的责任，而是为了解决问题，避免