日化行业企业员工手册绩效发展

绩效发展系统绩效发展系统 第一阶段推广时间 11月15日 与总经理沟通 11月25日 推广至DH/OM 11月30日 推广至Office Staff 12月10日 推广至OM/OC/SM绩效发展系统第二阶段推广时间4月15日 第二套推广工具至各市场4月25日推广至DH/OM5月10日 推广至Office Staff5月15日 推广至OM/OC/SM绩效发展系统何谓绩效发展系统绩效发展系统(PDS)是为在麦当劳促进更高的绩效而设计的。本系统涉及设定目标、制定绩效计划、支持绩效计划、评估绩效、使报酬决策与绩效评级保持一致以及确定可升迁的雇员。通过PDS，您的绩效评估将以工作成果（完成的任务）和绩效驱动要素（完成的方式）为基础。您将被鼓励承担自己的绩效发展职责，而您的直属上级/经理负责提供支持、指导和回馈。绩效发展系统绩效发展系统可帮助你了解：您在公司中的角色和职责如何发展绩效目标如何评估绩效需要做哪些工作以更进一步提高您的技能和提升您在麦当劳的职位新绩效发展系统有哪些变化绩效五级评估系统杰出优秀良好需改进不满意绩效四级评估系统杰出表现良好表现需改善不能接受的表现PDSNewPDS新绩效发展系统有哪些变化绩效无等级分配设定绩效有明确等级分配设定杰出表现20%良好表现70%需改善1不能接受10%PDSNewPDSN/A新绩效发展系统有哪些变化绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果(75%)绩效驱动要素方面的表现(25%)的综合评估PDSNewPDS新绩效发展系统有哪些变化绩效等级确定由主管经评估直接给予员工绩效等级确定由各主管将员工初步评估在绩效校准会议上进行校准评估,并结合等级分配,最后确定等级。PDSNewPDS新绩效发展系统有哪些变化绩效评估方式经理与雇员就设定目标直接进行一对一评估。绩效评估方式雇员须以书面方式回顾总结其工作成果和绩效驱动要素的表现。经理再与雇员进行一对一沟通评估。PDSNewPDS新绩效发展系统统有哪些变化化升迁评估后继计划会议议，对后继人人员进行PP评审升迁评估根据总结绩效效评估，决定定升迁人员名名单，在人才才评审会上讨讨论确定给出出升迁等级PDSNewPDS新绩效发展系统统有哪些变化化升迁等级高潜稳定贡献者重要在于发展展升迁等级现在可胜任的的人选未来可胜任的的人选新到职位现任人员PDSNewPDS绩效发展系统统PDS的主主要组成部分分绩效：个人绩绩效计划、年年中回顾、绩效校准会、、年末回顾发展：个人发发展计划、工工作和能力概概要人才评审：人人才评审、后后继计划绩效发展系统统个人绩效计划划于年初制定，，重点在于确确定绩效目标标。您和您的的直属上级将将在整个年度度内对该计划划进行更新，，在年中和年年末对您的进进展情况进行行评估。绩效发展系统统年中回顾年中时，您和和您的直属上上级/经经理将开会讨讨论工作成果的进进展和绩效驱驱动要素的表表现。绩效发展系统统绩效校准会会议在年末召召开。直属上上级/经经理开会讨论论如何评估雇雇员的绩效和和绩效驱动要要素的表现。。会议的目的的是确保评估估雇员方式的的一致性。绩效发展系统统年末回顾在年末时，将将对您取得的的工作成果和绩效驱动动要素的表现现进行考核。。绩效发展系统统何为绩效驱动要素素？绩效驱动要素素(雇员和管管理人员)设定对成果负负责的清晰目目标教练和重视他他人以系统的最佳佳利益行事有效沟通信奉变革、创创造力和创新新策略观点绩效发展系统统何为绩效驱动要素素？设定对成果负负责的清晰目目标为自己及下属属设立具有清清晰目标的高高绩效标准。。约束自己和和他人为实现现工作成果承承担责任，确确保下属报告告目标明确并并经常提供绩绩效回馈。期望的行为:1.确保他/她以书面形形式制定了清清晰的年度绩绩效目标。2.对他/她她而言，有责责任实现既定定绩效等级而而不是为无法法达成目标而而寻找托词。。3.

设定个个人高绩效标标准。4.

以工作作成果为基础础，克服障碍碍，建立绩效效。5.

收集反反馈，并以此此来提高自己己的绩效。对于管理人员员:1.

确保所所有下属均以以书面形式制制定了清晰的的工作成果目目标。2.

按时完完成他/她自自己的年中和和年末绩效更更新，应确保保按时进行所所有下属的年年中和年末评评估。3.

应采取取适当的措施施，认可优异异的工作成果果并给予相应应的奖励。4.

应采取取及时果断的的措施来改进进或消除雇员员的绩效不良良问题，确保保这些人员得得到相应的反反馈和指导，，并制订书面面改进计划。。5.

绩效评评定视工作成成果而定，并并非私人关系系可以左右。。6.不要虚夸夸下属绩效或或升迁的等级级。绩效发展系统统何为绩效驱动要素素？指导和重视员员工积极支持他人人（直接下属属、同事和主主管）的发展展，并寻求他他/她的自我我发展。向他他人提供坦率率及时的回馈馈。以礼貌和和尊重的态度度待人。重视视和利用各类类人员来取得得业务成果。。期望的行为:1.尊重各专专业人们的行行为模式，贯贯彻实施麦当当劳全球商务务准则。2.即便难以以抉择时，也也要以公平、、礼貌、尊重重待人。3.积极对待待偏见及狭隘隘性行为。对于管理人员员:1.支持他/她（直接下下属、同事及及主管）的发发展，确保其其发展目标及及行动计划已已被确立并执执行。2.定期向他他人提供坦率率及时的回馈馈，以便使其其了解绩效执执行状态。3.尊重的态态度指导他人人，不得随意意贬低其他员员工。4.相对选拔拔人员而言，，是否善于发发掘其他组织织中的人才，，而不仅仅局局限于本团队队。5.通过下属属报告了解他他/她的能力力及需求，并并指导其迈向向成功。6.尊重多样样性价值观，，并主动利用用不同的观点点和看法来谋谋取最佳业务务成果绩效发展系统统何为绩效驱动要素素？策略焦点了解并设定与与业务的策略略方向一致的的目标。根据据一致性原则则调整优先任任务和目标，，并按策略优优先次序执行行。期望的行为:1.清楚地了了解业务前景景与策略，并并确保个人目目标与此策略略保持一致并并支持此策略略。2.随着公司司或部门策略略方向的变化化而检讨和调调整设定目标标及工作优先先次序。3.积极参与与，确保团队队/部门目标标的实现。对于管理人员员:1.应有效地地沟通业务策策略及其部门门目标，以使使所有部门成成员朝着共同同的目标和方方向努力。2.确保个人人和他人的工工作计划，绩绩效目标与远远景、策略保保持一致。绩效发展系统统何为绩效驱动要素素？以系统的最佳佳利益为目标标行事始终与系统的的总体目标保保持一致并专专注于这些目目标。考虑他他/她的行动动和决定如何何影响整个系系统并做对系系统有利的事事情，而不是是对他/她自自己的职位或或业务部分有有利的事情。。寻求与整个个系统中其他他人的合作，，而不是在自自己的部门与与其他部门之之间设立障碍碍。期望的行为:1.始终把团团队、组织目目标放在第一一位。2.一旦制定定策略方向和和/或决策后后，就应百分分之百地支持持这些决策。。3.为他人创创造机会，帮帮助其了解与与分享相关信信息及资源。。4.系统的最最大利益与自自己所在组织织的最大利益益之间，始终终把系统的最最大利益放在在前面。5.坚决满足足顾客目前及及将来的需求求。包括员工工、供应商等等在内的主要要人员为团队队成员，并积积极与其发展展良好的关系系。对于管理人员员:1.排除主要要障碍，并有有效化解影响响团队工作和和成功的冲突突。2.积极支持持能够在组织织中调动并获获得更佳发展展机会的人员员。必要时服服从人员调配配安排。绩效发展系统统何为绩效驱动要素素？有效沟通表现很强的双双向（听说））沟通技巧。。以开放、清清晰和及时的的方式传达信信息和理念，，并向他人（（直接下属、、同事和主管管）提供了解解信息和有效效开展工作所所需的信息。。期望的行为:1.尊重不同同的观点，积积极鼓励他人人表达自己的的想法。2.作为一名名听众，不仅仅要明确讨论论内容，而且且要善于领会会对方动作、、表情和谈话话中隐含的深深意。3.与他人分分享有关组织织及业务的相相关信息。4.清晰而有有效地沟通理理念。5.与他人坦坦率沟通。实实事求是，尊尊重事实。6.假设其无无辜。对于管理人员员:1.应让他们们了解业务最最新情况任务务的优先次序序和工作成果果。2.通过积极极、充满活力力、且极具影影响力的沟通通方式，激发发听众的兴趣趣。3.尊重多样样性价值，并并主动利用差差异来谋取最最佳讨论结果果。绩效发展系统统何为绩效驱动要素素？信奉变革和创创新致力于并积极极鼓励为推动动业务增长而而永于创新和和接纳新的理理念。具备适适应变革的灵灵活性，以及及发起和领导导创新的精神神和动力。期望的行为:1.因地制宜宜，灵活解决决问题而非纯纯粹依靠他/她以往的经经验与既定的的模式行事。。2.自身能做做出必要的改改变力求更高高的工作效率率。3.轻松对待待变化中的环环境所带来的的不明确性，，不要求过多多的清晰度和和结构。4.从众多渠渠道积极发展展（麦当劳内内部和外部））新理念和不不同方法，并并用它们来取取得更高的绩绩效。对于管理人员员:1.了解如何何在变化的环环境中领导他他人，并清晰晰地与其分享享变革性策略略。2.具备变革革领导者所拥拥有的勇气和和信念，面对对阻力依然坚坚持变革3.鼓励革新新并认知他人人提出新理念念，即便创意意不是每次成成功。绩效发展系统统绩效评估的评评定方式绩效评估是经经理对雇员一一年的工作贡贡献之评估，，其包含两个个方面：达成目标的工工作成果75％绩效驱动要素素工作中的体体现25％二者的结结合为该该雇员的的绩效评评估绩效发展展系统达成目标标的工作作成果4杰出工作成果果远远超超过目标标绩效级级别。对对业务单单元/小小组和部部门成果果有杰出出贡献3良好成果达到到了并且且有时超超过了目目标绩效效级别。。工作的的所有要要求均得得到满足足，所有有预期目目标均已已实现。。2需改进进工作成果果达到部部分而非非全部目目标水平平和/或始始终满足足基本工工作要求求。绩效效不能令令人满意意，尚需需改进。。1不可接接受几乎未达达到任何何目标，，而且基基本工作作要求未未得到落落实。绩绩效必须须提高绩效发展展系统绩效驱动动要素工工作中的的体现4杰出非常有效效而稳定定地达到到了预期期表现。。此雇员员被视为为此绩效效驱动要要素的行行为榜样样。3良好以一致而而有效的的方式在在此绩效效驱动要要素方面面表现了了期望的的行为。。2需改进进未能稳定定和/或或有效地地达到此此绩效驱驱动要素素的某些些预期表表现。1不可接接受此绩效驱驱动要素素的预期期表现不不可接受受，需立立即改进进。实际际表现明明显违犯犯一项或或多项预预期表现现要求。。绩效发展展系统绩效评估估等级杰出所获得的的结果远远远超出出工作的的期望和和要求，，同时塑塑造了麦麦当劳雇雇员绩效效驱动要要素的典典范。这这些雇员员的工作作表现总总是保持持卓越的的品质，，即使是是面临着着挑战性性的要求求时工作作表现仍仍然是卓卓越。绩效发展展系统绩效评估估等级良好所获得的的结果能能一贯达达到且偶偶尔超过过期望和和预定目目标。此此级别描描述的雇雇员能成成功地完完成工作作且能达达到高标标准，展展现绩效效驱动要要素的雇雇员。刚刚接触新新工作的的雇员且且能如期期按照新新工作的的要求行行事应列列入本级级别的范范畴。绩绩效发展系统统效评估等级需改善工作必须得到到改进，因雇雇员的绩效不不稳定，其达达到期望或实实现预定目标标的能力不稳稳定。适合这这一等级的雇雇员取得了工工作成果，但但在此过程中中的行为表现现不符合麦当当劳的绩效驱驱动要素。应应当为这一等等级的雇员设设定一个加速速回顾周期，，并制定一个个绩效改进计计划，以提高高绩效。绩效发展系统统绩效评估等级级不能接受不能接受的表表现者需立即即进行改善。。未获得预期期成果，未实实现预定目标标。如果雇员员能达到目标标但是所运用用的绩效驱动动要素很明显显是违背麦当当劳期望的，，应列入此级级别范畴。此此类雇员需制制定PIP计计划并且要达达到目标才能能保留现职位位，在某些情情况下，也可可以不经过PIP，而直直接予以解雇雇。绩效发展系统统绩效评估等级级分配等级评估分配4杰出20%3良好70%2需改善1不能接受10%绩效发展系统统绩效评估的评评定方式部门评估结束束后，主管将将在公司员工工绩效校准会会和人才评审审会议上，与与其他相关部部门经理讨论论分享雇员表表现，以便对对每个雇员做做出最后评估估等级（全公公司综合考评评）。绩效校准会先先在营运部推推行，OC和和SM在当地地市场校准，，OM在全国国范围内校准准部门主管的绩绩效评估统一一由GM完成成，不在需要要校准绩效发展系统统绩效表现评估估会议所有雇员级别别分配，希望望在规定的百百分比内。评估会议最重重要的目的在在于确保使用用统一的标准准来提高评估估的质量和公公平性。绩效发展系统统PDS的主主要组成部分分绩效：个人绩绩效计划、年年中回顾、绩效校准会、、年末回顾发展：个人发发展计划、工工作和能力概概要人才评审：人人才评审、后后继计划绩效发展系统统发展发展部分包括括设定具体的的发展目标以以提高技能和和增长知识（（能力）。发发展的主要组组成部分是个个人发展计划划以及工作和和能力概要。。绩效发展系统统个人发展计划划个人发展计划划(IDP)着重于于培养核心能能力、领导能能力以及特定定于工作或专专业的能力，，这些能力是是您在现任或或未来职位中中取得成功所所需要的。尽尽管IDP不是必需需的，您和您您的直属上级级可能仍然希希望在个人绩绩效计划的发发展目标上附附加一个更加加详细的IDP。绩效发展系统统工作和能力概概要工作概要强调您的具体体职位的职责责。能力概要显示与您的职职位相关的核核心能力、领领导能力以及及专业能力的的目标能力水水平。您将使使用这两个工工具完成您的的IDP。绩效发展系统统PDS的主主要组成部分分绩效：个人绩绩效计划、年年中回顾、绩效校准会、、年末回顾发展：个人发发展计划、工工作和能力概概要人才评审：人人才评审、后后继计划绩效发展系统统人才评审PDS的人人才评审部分分包括召开人人才评审会，，还包括利用用评审会得出出的结果制定定继任计划。。绩效发展系统统人才评审会人才评审会用用于评估内部部雇员人才储储备的深度，，该储备中的的人才可升迁迁至麦当劳中中的关键职位位。会议中，，直属上级评评审已确定具具备升迁资格格的雇员，并并着重确定相相应的职位发发展步骤和活活动。绩效发展系统统可晋升等级现在可胜任的的人选未来可胜任的的人选新到职位现任人员绩效发展系统统可晋升等级现在可胜任的的人选(RN)具备相应能力力、可以考虑虑立即升迁到到业务内部符符合其发展方方向的特定职职能部门中具具有更高职责责的职位。绩效发展系统统可晋升等级未来可胜任的的人选(RF)在假定继续发发展的情况下下，有望在两两年之内能够够胜任,或者者现在不足以以考虑升迁到到业务内部,符合其发展展方向的特定定职能部门中中具有更高职职责的职位。。绩效发展系统统可晋升等级新到职位(NP)指那些在过去去12月个内内被升迁或者者被组织聘用用的雇员，对对于他们而言言，评估其更更高一级职责责的潜力为时时尚早。绩效发展系统统可晋升等级现任人员(CL)在评估时被视视为尚无条件件在两年或更更短时期内升升迁至具有更更高职责的职职位，这一类类别中包括许许多杰出的执执行者（“本本职工作做得得数一数二””）以及目前前无意升迁的的个人。绩效发展系统统可晋升等级现在可胜任的的人选，未来来可胜任的人人选人员比例例须占四类人人员中的20-25％。。绩效发展系统统继任计划人才评审会的的结果和预测领导职位位需求这两项将被用用来制定整个个公司的继任任计划。绩效发展系统统PDS的总总体优势有哪哪些？PDS有助助于您了解您您在公司中的的角色、您的的绩效目标、、如何评估您您的绩效以及及您将从直属属上级那里获获得的支持，，这些支持有有助于您培养养技能和提升升您在麦当劳劳的职位。PDS还使使您和您的直直属上级能能够进行计划划、提高、评评估并共同前前进。制定个人绩效效计划制定个人绩效效计划个人绩效计划划有助于您集集中精力完成成那些在支持持麦当劳业务务优先次序过过程中最重要要的目标。该该计划是对绩绩效进行准确确评估并区分分雇员之间不不同绩效水平平的基础。您您的个人绩效效计划作为一一种工具，以以使您当年的的目标与业务务单位、部门门及团队的策策略和行动计计划保持一致致。IPD制定个人绩效效计划制定个人绩效效计划具体的Specific可衡量的Measurable可实现的Achievable相关的Relevant有时限的Time-Bound制定个人绩效效计划准备我的个人人绩效计划的的过程是什么么？您将设定以下下几类目标：：业务目标（与业务策略略有关）人员发展目标标（如果您负责责管理人员））个人发展目标标（基于业务优优先次序确定定的个人优先先发展任务））制定个人绩效效计划制定您的计划划时请遵循以以下步骤:了解公司、部部门和团队的的策略，并确确定您将如何何支持这些策策略。准备一到两个个具体目标，，为您领导的的雇员（如果果有的话）提提供支持。确定您的个人人发展目标。。使用SMART格式式起草您当年年的目标。与与你经理一起起评审你的个个人绩效计划划整个年度内“实施您的计划划”并在必要时对对其进行更新新。制定个人绩效效计划1.了解公司司、部门和团团队的策略并并确定您将如何支支持这些策略略回顾您的部门门和团队的业业务策略。询问自己应如如何帮助团队队实现这些目标。BusinessStrategy制定个人绩效效计划2.准备一到两个个具体目标，，为您领导的雇员（如果果有的话）提提供支持考虑您作为直直属上级可可以采取的行动，以支支持您的雇员员的发展。例如，您可以以安排在年中中为您的雇员员提供全方位的的回馈，这样样他们便可从从多个角度接收收回馈。制定个人绩效效计划3.确定您的的个人发展目目标回顾您在最近近的年末评估估表中的绩效驱动要素等等级。考虑您您的优先发展展领域以及如何何在这些领域域有所提高。。IPD制定个人绩效效计划4.使用SMART格格式起草您您当年的目标标在您的草案中中要包含每个个目标的计划划完成日期和衡衡量标准，您您与您的直属属上级可以通通过这些标准准对您的工作成果进进行评估。制定个人绩效效计划5.与你经理一起起评审你的个个人绩效计划划在您完成个个人绩效计划划表上的目标标草案后，请请与您的直属属上级一起对对其进行评审审。务必与您您的直属上级级讨论实现目目标所需的所所有资源（如如工具或培训训）。当您和和您的直属上上级就您当年年的目标达成成一致后，您您的个人绩效效计划即告完完成。制定个人绩效效计划6.整个年度度内“实施您您的计划”并在必要时对对其进行更新新当您在年度内内完成工作的的同时，请在在个人绩效计计划表上记录录下您的工作作成果。如果果业务优先次次序在年内发发生改变，请请与您的直属属上级讨论这这些改变对您您的目标造成成的影响，并并相应地调整整您的目标。。制定个人绩效效计划我该如何准备备SMART目标？？制定个人绩效效计划强调工作成果果而非活动着重说明您要要实现的成果果，而不是您您要进行的活活动。完成您您的工作，而而不仅仅是重重申您的工作作职责。寻找找可以帮助您您发现更有效效完成工作的的方法的目标标。请遵循以以下方针：使用"人物、事件和和时间"(who,what,andwhen)方法。清清楚地阐述将将完成什么、、谁来完成以以及何时完成成。制定个人绩效效计划强调目标工作成果

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标研究办公用品供应商提供的价格。描述了工作职责；但没有强调工作成果选择成本更低的办公品供应。为新产品的销售进行市场调研。强调活动（市场调研）而非成果为新产品A选择测试市场。制定个人绩效效计划目标要具体具体阐述您要要做什么。可可以帮助包括括您在内的每每个人了解您您要做的工作作。这也有助助于使您的目目标具有可衡衡量性。请遵遵循以下方针针：具体说明您要要实现的工作作成果避免使用含糊糊和概括性的的陈述，如“提高餐厅的工工作效率”。。应提出为实现现目标所必须须满足的全部部条件。例如如，列出您需需要的所有工工具或设备。。制定个人绩效效计划使目标具体化欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标提高餐厅的营业额。说明了期望的结果，但不够具体将餐厅的营业额提高5%.采用新的报告流程改进对消费单据的处理。需要更详细的信息；没有指出必要的条件获取并安装x软件以支持在线消费报告流程。制定个人绩效效计划使目标可衡量量可衡量能帮助助您和您的直直属上级了解解何时已经实实现目标。在在计划表的“衡量标准”列记录下您和和您的直属上上级达成一致致的衡量标准准。制定个人绩效效计划要知道，衡量量标准可以是是量化的，也也可以是描述述性的。衡量量标准可以定定义数量、质质量或成本。。制定个人绩效效计划使目标可衡量目标欠佳的衡量标准问题出在何处？较佳的衡量标准缩短准备月报和向运营部门分发月报所用的时间。做合理的改进。"合理"一词过于含糊；应选择一个具体、量化的目标。将准备月报和向运营部门分发月报所用的时间至少缩短5％。制定个人绩效效计划使目标可实现现确保目标具有有挑战性但并并非是无法实实现的。使您您的目标具有有可实现性。。好的目标可可能会激励您您成长，但不不应是无法实实现的。请遵遵循以下方针针：确保您可以获获得您需要的的任何培训或或资源确保您拥有实实现目标所需需的职权，将将其作为您工工作职责的组组成部分。制定个人绩效效计划使目标可实现欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标为所有运营部门选择并安装新的联机预算程序。在为期一年的计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现的子任务。为新的在线预算程序选择软件产品。制定个人绩效效计划使目标具有相相关性谨记业务策略略。使您的目目标与麦当劳劳的业务优先先次序保持一一致。请遵循循以下方针：：谨记公司的战战略目标要知道，一个个人的绩效会会影响整个公公司。即使您您与运营部门门不直接相关关，您也可以以推动公司目目标的实现制定个人绩效效计划使目标具有相关性

欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标降低书面培训材料的成本（针对培训顾问而言）。如果您的团队的目标是使用更多的基于电子技术的培训，则此目标不具有相关性。开发可重复使用的电子模板用于培训材料。制定个人绩效效计划使目标具有时时限性选择对进展和和成果进行评评估的具体日日期。为实现现您的目标设设定一个明确确的日期。通通常您应选择择可以在年度度个人绩效计计划时间期限限内实现的目目标。在计划划表的"完成日期"列记录下预期期的完成日期期。请遵循以下方方针：对于长期或复复杂的项目，，可使用分期期的可实现步步骤作为目标标，并包含一一个用于监视视进展的计划划。考虑在整个年年度内设定错错开的完成日日期，以避免免在年终时仓仓促完成。制定个人绩效效计划使目标具有时限性欠佳的目标问题出在何处？较佳的目标尽快完成新软件产品A的安装。"尽快"一词表达不明确；更好的方法是选择一个具体日期。在3月31日前完成新软件产品A的安装。制定个人绩效效计划有哪些SMART目目标的示例？？请参见以下较较佳的个人绩绩效计划目标标的示例。谨谨记，您的个个人目标应始始终与您的团团队和业务单单位的策略和和次序保持一一致。制定个人绩效效计划较佳的个人绩效计划目标示例

目标完成日期度量同所有者/经营者或商店经理合作，将"得来速"过程缩短30秒。第2季度末根据SVR提高30秒。同所有者/负责人合作，将全体员工的劳动力成本降低1%。第3季度末将单项产品提高x%。在餐厅引入高速烤箱以提高工作效率。12月31所有餐厅都用上高速烤箱。通过直接确定并参与项目成本节约以降低产品成本。12月31每店节约产品成本350美元。寻找方法来改进管理过程并减少经理在管理中投入的时间。第4季度末重新设计消费单据的流程，将循环周期从8天减为5天。每月降低一个办公供应项目的费用。2003财政年度每月一次2003财政年度办公品供应总费用不超过$10,000。制定个人发展展计划个人发展计划划个人发展计划划(IDP)为您提提供了一个框框架，以培养养或提高在现现任或将来的的职位中所需需的关键知识识、技能和才才能（能力））。制定个人发展展计划IDP着重重于培养核心心能力、领导导能力和专业业能力如果您需要阐阐明或支持个个人绩效计划划中的发展目目标，则应当当完成IDP。通过IDP将产生一一个精心设计计的计划，目目的在于提高高您在现任及及未来职位中中需要的技能能。您应该首先完完成IDP，然后应请请您的直属上上级为您的的计划提意见见。IDP制定个人发展展计划能力是什么？？能力是促进业业务成果和提提升您的职位位所需的知识识、技能和才才能的结合。。能力分为以以下三种：核心能力-能能够直接支持持麦当劳的业业务策略和企企业文化的重重要技能、知知识、才能和和行为的广泛泛集合。领导能力-经经理或具有管管理职责的个个人应具备的的关键知识、、技能和才能能。专业能力-各各个专业领域域所需的知识识、技能和才才能。制定个人发展展计划能力概要——核心能力力确定变革方向向有效沟通不断进取顾客需求追求卓越令自己和他人人保持责任感感解决问题及创创新团队合作重视及尊重他他人制定个人发展展计划能力概要——领导能力力教练和发展最大限度地提提高团队效用用最大限度地改改善业务策略观点制定个人发展展计划能力概要——专业能力力各个专业领域域所需的知识识、技能和才能。。制定个人发展展计划个人发展工具具有哪些？能力词典发展资源指南南制定个人发展展计划能力词典该词典提供了了对每种能力力的定义、界界定了各级能能力水平并列列出了行为示示例发展资源指南南该指南提供供了在职活活动、研讨讨会、书籍籍、录音磁磁带、录像像等列表，，以帮助您您实现发展展目标制定个人发发展计划我该如何准准备我的个个人发展计计划(IDP)？？IDP是是个人发展展工作单表表的最后一一页，该表表由四个部部分组成。。其它三个个部分是工工作概要、、能力概要要和发展讨讨论指南。。大多数职职位的个人人发展工作作单可在此此查找。。请先遵循循个人发展展工作单前前三个部分分的步骤，，然后再完完成IDP。IDP制定个人发发展计划能力目标水水平定义4战略型领领导水平有为组织设设计和提供供具有长远远影响力的的战略型领领导才能。。为现有机机制献计献献策，以巩巩固麦当劳劳的业界领领先地位。。3专家水平平对组织或业业务有很大大影响，有有突出的专专业知识。。能够独立立工作和/或能能指导他人人在复杂、、特别或重重大场合下下工作。2进阶水平平超出本职位位要求具备备的能力。。能够独立立工作或在在他人帮助助下应付多多数场合。。1基本水平平达到本职位位要求具备备的能力。。可以按照照指导方针针或有人监监督的情况况下进行工工作。0表现不稳稳定达不到本职职位要求具具备的能力力。制定个人发发展计划能力目标水水平的评级级依据是雇员对组织织的影响范范围.雇员能独立立工作的程程度.处理复杂情情况的能力力.IDP制定个人发发展计划当您完成发发展讨论指指南中与您您相关的部部分后，您您的直属上上级应该使使用相同的的等级标准准，就各种种能力填写写"直直属上级等等级"列列。然后后请与您的的直属上级级会面，检检查您的各各种能力等等级，并将将其与能力力概要中的的目标水平平进行比较较。制定个人发发展计划使用以下标标准填写““能力评估估”列：S=强强项（等级级高于目标标级别。））M=达达标（等级级与目标水水平相同））O=有有待发展（（等级低于于目标级别别）制定个人发发展计划完成IDP中的的“能力强强项”和““能力发展展机会”部分分与您的直属属上级就您您在即将到到来的一年年中将要发发展的一个个或两个方方面的强项项达成一致致，然后填填写"能力强项"部分。与您您的直属上上级就您在在即将到来来的一年中中应处理的的一个或两两个发展方方面达成一一致，然后后填写"能力发展机机会"列。IDP制定个人发发展计划确定有助于于培养能力力的活动和和资源，然然后完成IDP表表的"活动"、"资源源/承承诺的责任任/衡衡量标准"和"时间间安排"部分。。在“发展资资源指南””中查找培训训课程、书书籍、磁带带和其他资资源的列表表。与您的的直属上级级会面，确确定最终的的发展目标标和相应的的发展行动动。以文档档形式记录录衡量工作作成果的方方法，然后后设定实现现目标的实实际日期)。制定个人发发展计划示例能力发展机会活动资源/承诺的责任/衡量标准时间安排顾客焦点更好地了解我制作的工具是否满足内部顾客的期望和需求。与雇员进行焦点小组测试。在使用新工具之后进行一次问卷调查资源和承诺的责任-获取雇员直属上级/经理承诺的责任，允许他们的雇员加入焦点小组衡量标准-问卷调查收到85%的积极评价。第4季度末有效沟通能够与生产线经理就技术问题进行有效的沟通。参加汉堡大学的表达技能课程。衡量标准-将过去的表达评定分数与参加课程之后的分数作比较。4月15日制定个人发发展计划完成该表并并执行计划划当您和您的的直属上级级完成计划划后，便可可以开始实实施该计划划。将您的的IDP存放在在方便的地地方，这样样您可以随随时通过自自己的发展展目标提醒醒自己，并并追踪获得得的进展。。制定个人发发展计划回顾和更新新计划定期回顾IDP以以检查您您的进展情情况。理解绩效评评估过程评估绩效的的过程是怎怎样的？绩效评估过过程每年进进行一次。。在该过程程中有三个个主要的标标志性事件件。理解绩效评评估过程绩效评估时间表时间工作过程11-12制定个人绩效计划，如果需要，还可制定个人发展计划。当制定您的个人绩效计划和个人发展计划（如果需要）时，绩效评估过程就此开始。以书面形式记录SMART目标可使您的直属上级/经理更好地评估您在当年剩余时间内的绩效。6-7召开年中回顾会。在年中，您通过将到目前为止取得的成果记录下来，使该过程继续进行。您和您的直属上级/经理一起召开年中回顾会。1-2召开年末回顾会。在该过程的最后阶段，更新您的工作成果列表并将其提交给您的直属上级/经理。您的直属上级/经理将评估您的绩效，并与您一起召开年末回顾会。理解绩效评评估过程在绩效评估估过程中我我的职责有有哪些？绩效评估过过程以一年年为一个周周期。为了了成功完成成该过程，，您作为