服装企业怎样借助绩效管理提升执行力

如何借助绩效管理

提升企业的执行力个人简介10年外企HR实战与顾问经验…

严正美国领导力研究中心认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问杭州互邦企业管理咨询有限公司总经理国内著名实战派管理专家和人力资源专家

授课及咨询经验：联想电脑、中国联通、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海永达汽车、上海联洋房产、福建水泥厂、福建东南汽车、亚通管道、温州远华集团,浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、浙江台州市政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联执行，执行，再执行非常有价值的话题，而且极为引人共鸣的话题。执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。执行正成为企业成功的一个关键因素，而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难，而且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因。执行的定义“缺失的一环”公司没有实现预定目标的主要原因公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结合起来的一种途径影响执行的因素有哪些？为什么中国企业的执行力太差？文化原因亲情文化、清谈文化、熟人文化、面子文化制度原因制度设计的出发点与结构管理原因职业化意识的缺乏（高层、中层、基层）对一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。——《执行》有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。——柳传志“一把手””要做“传传教士”卡莉与杰克克.韦尔奇奇的故事狮王残忍地地将幼狮推推下了悬崖崖,幸存下下来的是新新一代的狮狮王,他们们要做森林林的大帝。。执行能力的的缺乏也是是许许多多多改革计划划失败的重重要原因。。执行是战略略，而非战战术。执行只能从从执行能力力与执行过过程中获得得，而非从从思考中获获得。执行文化中中最重要的的部分是他他的软件部部分，企业业文化。执行的三大大流程：战战略、人员员、营运。。制度执行力力。如何评价卡卡莉？我觉得她有有两个特点点：一个是是沟通能力力非常强；；第二，是是她的决心心和意志特特别强。她她说这个世世界上有好好想法的人人很多，但但是有决心心把这个好好想法实现现的人非常常少。所以以她认为，，只有把好好的想法实实现了，才才是成功了了。像合并并，她从来来没有为自自己的信念念打折扣，，而是站出出来跟股东东、大众不不断地宣传传合并的理理念，现在在证明她是是对的。——惠普中中国区总裁裁孙振耀执行三要素素领导的行为为建立文化变变革的框架架人员配置领导者的基基本行为了解你的企企业和你的的员工坚持以事实实为根据确立明确的的目标和实实现目标的的先后顺序序跟进对执行者进进行奖励提高员工能能力和素质质了解你自己己执行三个核核心流程战略流程人员流程运营流程企业的执行行力，身体体的观点正如我们一一个身体有有好些肢体体，但肢体体不都有一一样的功用用。若全身身是眼，听听觉在哪里里？若全身身是耳，嗅嗅觉在哪里里？若都是是一个肢体体，身体在在哪里？眼眼不都对手手说，我不不需要你；；头也不能能对脚说，，我不需要要你。若一一个肢体受受苦，所有有的肢体就就一同受苦苦；若一个个肢体得荣荣耀，所有有的肢体就就一同欢乐乐。一个团队是是由许多的的个体组成成的，每一一个体在其其中有不同同的位置、、特点与功功能。适才才适岗，适适人适事。。许多个体（（肢体）组组织成一个个团队（身身体），有有共同的神神经系统（（目标），，同命同感感，有共同同的血液循循环（企业业文化）将将其相连。。互相扶持持，共同成成长，休戚戚与共，甘甘苦同享。。团队——生生命体阶层与执行力愿景(Vision)使命(Mission)目标(Goal)策略(Stratagem)计划(Plan)领导层高.中层战略作为领导执行战术行动落实执行具体执行绩效控管基层职工掌握趋势制造变革跳出框框精确获利企业文化敏捷行动判读警讯注意日常聚焦客戶坚决果決无限沟通不只尽力企业执行力的12个节气行为激励沟通倾听组织领导心理执行力训练的的7个基本本能力点红利诱因绩效考评行销导向边际生产在职培训学习组织责任中心结构分工领导风格落实执行力力的九项指指标中国企业只只有成功实实施绩效管理,才有执行力,也从而才有有核心竞争力力企业的核心心竞争力在在哪里？企业家的洞洞察力员工的执行行能力企业成长的的两条腿走走路外在：资本本运作、品品牌、市场场营销………内在：企业业管理、团团队建设、、企业文化化、创创新与变变革管理………什么是管理理管理就是有有效地运用用各项资源，以正确和和适当的方法来达到组织织目标的各种活动动。管理就就是整合的的力量。管理的三种种意识目标管理意意识资源整合意意识问题管理意意识执行力的概概念德鲁克总结结说：“所所谓企业管管理，最终终就是人事事管理；人人事管理，，就是管理理的代名词词。”摩托罗拉的的企业管理理理念：企业管理=人事管理理人事管理=绩效管理理中国企业十十大管理难难题根据中国企企业经理人人和管理专专家的投票票统计和分分析，我们们总结出困困扰中国企企业的十大大难题如下下：如何建立有有效的绩效效考核体系系？如何有有效激励和和留住人才才？

如如何制定定合理的员员工薪酬体体系？如何建建立和增强强企业核心心竞争力？？

如如何建立高高效灵活的的业务流程程？财务资源源如何配配合高速速发展？？如如何有有效管理理销售渠渠道如何何有效拓拓展并保保留客户户资源？？如如何利利用信息息技术创创建优势势？如何何使企业业战略适适应中国国入世后后的全球球化浪浪潮？两个概念念绩效考核核VS.绩效管管理(点与面面)绩效考核核绩效考核核出现于于20世纪70年代，它它被称为为结果趋趋向的评评估。即即绩效考考核最终终是要考考评员工工为公司司做了什什么。它它包含了了对公司司整体目目标的协协定，还还有对目目标结果果的评估估。评估被用于公公司整体的绩绩效，并且要要跟员工个体体的目标结合合起来。考核核将有助于雇雇员改进绩效效，通过确认认能力和不足足，来确定雇雇员如何最有有效地在组织织内使用并指指导其如何改改进缺点。所以，绩效考考核是管理的的一个点的问问题，就是给给员工打分。。通过考核，，怎么利用这这个分提高他他们的能力。。那么什么是管管理的面呢？？就是绩效管理理绩效管理是将将组织的和个个人的目标联联系或整合，，以获得组织织效率的一种种过程；是对对所要达到的的目标建立共共同理解的过过程，也是管管理和开发人人的过程，以以增加实现短短期和长期目目标的可能性性，使你公司司整体的绩效效不断的进步步。绩效管理与绩绩效考评的主主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估绩效管理是企企业管理的重重要组成部分分，合理清晰晰的绩效目标标可以提高公公司成功发展展的可能性。。美国最近对对437家公公司的研究表表明使用绩效效管理方案的的公司无论在在财务绩效还还是生产力水水平都比不使使用绩效管理理方案的公司司高。用绩效管理手手段提升企业业核心能力绩效管理是企企业战略落地地的载体它可以产生出出与公司目标标相适应的员员工目标。提供员工与管管理层就其事事业目标进行行交流的机会会。评定员工的工工作绩效以及及目标之间的的关系。组织目标与绩绩效管理资金、人员、技术、信息支持组织的使命组织发展战略略组织的目标业务单元的目目标每个职位的责责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效绩效管理是是构建建和强化企业业文化的工具具去掉推诿扯皮皮踢皮球之不不良风气建立务实执行行各司其职之之职业化意识识（专业敬业业）改善上司与部部属的沟通建立学习型组组织绩效管理有助助于确定合适适的工资和奖奖励，是企业业公平公正之之价值分配的的基础价值创造价值评估价值分配绩效管理是提提升管理有效效手段提高计划管理理有效性提高各级管理理者的管理水水平暴露企业管理理问题潜在绩效因素素图工作者工作流程适应性积极性工工作作技能知知识关关系工作工具工作配合工作组织态度工作方法开始结束工作过程工作环境管理机制鱼骨图分析法法环境测量方法机问题人料※鱼骨图分析析法是在不断断提出问题的的过程中，使使问题逐个解解决※鱼骨图分析析法是一种有有效解决问题题的方法提高工作绩效效作出正确的雇雇佣决策降低员工流失失率发现企业中存存在的问题做好人力资源源规划改善上级和员员工间的沟通通绩效管理带给给企业的六大大竞争优势对个人的益处处认同感，有价价值感对其技能及行行为给予反馈馈激励性导向性参与目标设定定的机会讨论员工的观观点及抱怨的的机会讨论、计划员员工发展及职职业生涯的机机会理解员工工作作的重要性，，理解其表现现怎样被衡量量绩效考核流程程的四个步骤骤制定关键指标标与考评标准准记录绩效,根根据标准进行行反馈考核评估结果的运用设立目标技能评估表现反馈员工发展设立目标目标设立是一一个双向沟通通的过程参与和承诺是是目标设立的的前提KPI(KeyperformanceIndicaton)即即关键业绩指指标，是通过过对组织内部部某一流程的的输入端、输输出端的关键键参数进行设设置、取样、、计算、分析析，衡量流程程绩效的一种种目标式量化化管理指标，，是把企业的的战略目标分分解为可运作作的远景目标标的工具，是是企业绩效管管理系统的基基础。KPI符合一一个重要的管管理原理－““二八原理””。平衡计分卡将将公司的战略略与绩效管理理结合起来。。目标通常按按四个角度来来设定：财务务，客户，流流程和人员。。每个战略目目标都有一个个或多个量化化的指标。每每个指标又设设有目标值。。一种革命性的的评估和管管理体系平衡衡记分卡平衡记分卡是是哈佛大学财财会学教授罗罗伯特ₕ卡普普兰与复兴方方案公司总裁裁戴维ₕ诺顿顿在积累了大大量实践经验验的基础上，，建立的一套套革命性管理理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量持续的绩效沟沟通通过持续的沟沟通对绩效目目标进行调整整员工需要在执执行绩效计划划的过程中了了解到有关的的信息经理人员需要要得知有关信信息绩效沟通的技技巧学习爱人、尊尊重人，真诚诚地接受别人人，并设身处处地为人着想想。对人有真真实的爱，并并操练对人有有无限的赦免免与包容，操操练超越自我我，改善心智智，善待他人人。三明治的原则则。说话的温度。。反馈的三个特特征要描述不要判判断侧重表现，而而非性格要有所特指BEST反馈馈Behaviordescription(描述行为为)Expressconsequence（表表达结果）Solicitinput（征征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来））如何根据技能能评估设设定员工的发发展规划绩效管理是一一个完整的系系统，该系统统包括如下几几部分：绩效效计划、持续续的绩效沟通通、绩效计测测、绩效评价价、绩效诊断断与辅导、员员工激励。绩绩效计划是绩绩效管理的重重点，计划必必须从企业的的战略出发，，以提升企业业核心能力为为目的，在充充分沟通的基基础上确定。。持续的绩效沟沟通是绩效管管理体系的灵灵魂与核心，，通过沟通消消除障碍，确确保目标的实实现；绩效计计测是绩效管管理的基础，，绩效评价及及绩效改进必必须建立在真真实可靠的绩绩效计测基础础之上；绩效效评价是对过过去一段时间间里绩效目标标完成情况的的评估，是员员工激励和绩绩效改进的依依据；绩效诊诊断可以识别别引起个人、、部门甚至整整个组织绩效效问题的真实实原因。而辅导则是在在某一方面有有特殊知识的的人员帮助员员工开发自身身知识和技能能以提高绩效效的过程。绩绩效诊断与辅辅导是一个持持续的过程，，必须渗透到到绩效管理的的各个环节中中去；员工激激励的目的在在于发挥个体体的潜能，它它包含有激发发动机、鼓励励行为、形成成动力三种意意义。上述几几个部分是一一个系统的整整体，绩效管管理是一个持持续的过程，，应该循序渐渐进。附录：GE公司的案例摘自《杰克.韦尔奇自传传》“我们一直在寻寻找一套能更更有效地评价价组织的方法法，最终我们们发现了一种种我们真正很很喜欢的方法法，我们称之之为活力曲线线（见下页））。每年，我我们都要求每每一家GE公公司为他们所所有的高层管管理人员分类类排序，其基基本构想就是是强迫我们每每个公司的领领导对他们领领导的团队进进行区分。他他们必须区分分出：在他们们的组织中，，他们认为哪哪些人是属于于最好的20%，哪些人是是属于中间大大头的70%，哪些人是是属于最差的的10%。如果他们们的管理团队队有20个人，那么我我们就想知道道，20%最好的四个个和10%最差的两个个都是谁———包括姓名、、职位和薪金金待遇。表现现最差的员工工通常都必须须走人”。“活力曲线””图“Top20”“Thevital70”“Bottom10”“作出这样的的判断并不容容易，而且也也并不总是准准确无误的。。是的，你可可能会错失几几个明星或者者出现几次大大的失策———但是你造就就一支全明星星团队的可能能性却会大大大提高。这就就是如何建立立一个伟大组组织的全部秘秘密。一年又又一年，“区区分”使得门门槛越来越高高并提升了整整个组织的层层次。这是一一个动态的过过程，没有人人敢确信自己己能永远留在在最好的一群群人当中，他他们必须时时时地向别人表表明：自己留留在这个位置置上的确是当当之无愧。””“A类是指这这样一些人：：他们激情满满怀、勇于任任事、思想开开阔、富有远远见。他们不不仅自身充满满活力，而且且有能力带动动自己周围的的人。他们能能提高企业的的生产效率，，同时还使企企业经营充满满情趣。”区分要求我们们把人分为A、B、C三类“他们拥有我们们所说的“GE领导能力力的四个E””：有很强的的精力（energy））;能够激励励（energize））别人实现共共同的目标；；有决断力（（edge））,能够对是是与非的问题题做出坚决的的回答和处理理；最后，能能坚持不懈地地进行实施（（execute）并实实现他们的承承诺。”“在我看来，四四个E是与一一个P（passion）相联系的的。正是这种种激情，也许许是比任何其其他因素都更更为重要的因因素。是这种种激情将A类类员工和B类类员工区别开开来。B类员员工是公司的的主体，也是是业务经营成成败的关键。。我们投入了了大量的精力力来提高B类类员工的水平平。我们希望望他们每天都都能思考一下下为什么他们们没有成为A类，经理的的工作就是帮帮助他们进入入A类。”C类员工是是指那些不能能胜任自己工工作的人。他他们更多地是是打击别人，，而不是激励励；是使目标标落空，而不不是使目标实实现。你不能能在他们身上上浪费时间，，尽管我们要要花费资源把把他们安置到到其他地方去去。“活力曲线是是我们区分A类、B类和C类员工的动动态方法，是是C类会议所所使用的最重重要工具。将将员工按照20-70-10的比例例区分出来逼逼迫着管理者者不得不作出出严厉的决定定。”“活力曲线并并不完美，我我的意图———将人才区分分为A、B、、C三类———并不能完全全地实现。有有时候——甚甚至是很可能能——某个A类员工被划划到重要的70%那部分分里去。这是是因为，并不不是每个A类类员工都具有有在公司里得得到更高发展展的志向，尽尽管他们仍想想在目前的位位置上做得最最好。经理们们如果不能对对员工进行区区分，那么很很快，他们就就会发现自己己被划进了C类。”“活力曲线需需要奖励制度度来支持：提提高工资、股股票期权以及及职务晋升。。A类员工得得到的奖励应应当是B类的的两到三倍。。对B类员工工，每年也要要确认他们的的贡献，并提提高工资。至至于C类，则则必须是什么么奖励也得不不到。每一次次评比之后，，我们会给予予A类员工大大量的股票期期权。大约60%到70%的B类员员工也会得到到股票期权，，尽管并不是是每一个B类类员工都能得得到这种奖励励。”“失去A类员员工是一种罪罪过。一定要要热爱他们，，拥抱他们，，亲吻他们，，不要失去他他们！每一次次失去A类员员工之后，我我们都要做事事后检讨，并并一定要找出出这些损失的的管理现任。。我们的做法法很有效。每每年我们失去去的A类员工工不到1%。。拥有A类员员工是一种管管理业绩，每每个人都喜欢欢做这种事。。”“有些人认为为，把我们员员工中底部的的10%清除除出去是残酷酷或者野蛮的的行径。事情情并非如此，，而且恰恰相相反。在我看看来，让一个个人待在一个个他不能成长长和进步的环环境里才是真真正的野蛮行行径或者“假假慈悲”。先先让一个人等等着，什么也也不说，直到到最后出了事事，实在不行行了，不得不不说了，这时时候才告诉人人家：“你走走吧，这地方方适合你。””而此时他的的工作选择机机会已经很有有限了，而且且还要供养孩孩子上学，还还要支付大额额的住房按揭揭贷款。这才才是真正的残残酷。”“认为活力曲曲线残酷，这这是错误的逻逻辑所得出的的结论，是那那种弥漫着假假慈悲的企业业文化所能产产生的后果。。试问，在学学生们毕业的的时候，为什什么不能取消消评定成绩？？绩效管理是人人们生命的一一部分，从我我们上小学一一年级开始就就是这样。区区分的原则适适用于橄榄球球队、啦啦队队以及种种荣荣誉社团；它它适用于大学学录取过程，，你总是可能能被一些学校校接受，而被被另一些学校校拒绝。区分分的原则在你你毕业的时候候依旧适用，，你的毕业证证书上可能会会加上各种褒褒奖或赞扬的的评语。”“我们生命的的头20年里里一直进行着着区分。我们们清醒时绝大大部分的时光光是在工作场场所度过的，，为什么要在在这工作场所所中停止区分分呢？”“我们的活力力曲线之所以以能有效发挥挥作用，是因因为我们花了了10年的时时间在我们的的企业里建立立起一种绩效效文化。在这这种绩效文化化里，人们可可以在任何层层次上进行坦坦率的沟通和和回馈。坦率率和公开是这这种文化的基基石。我不会会在一个并不不具备这种文文化基础的企企业组织强行行使用这种活活力曲线。””豺狼的微笑[爱尔兰]阿阿奎利斯.爱爱克斯/著狼的智慧特怀曼·L··托尔利/著著狼，是陆地上上生物最高的的食物链终结结者之一。由由于有狼的存存在，其他野野生动物才得得以淘汰老、、弱、病、残残的不良族群群；也因为有有狼的威胁存存在，其他野野生动物才被被迫进化得更更优秀，以免免被狼淘汰，，所以狼使生生态处于一种种平衡状态。。没有狼的存存在，生态上上将出现莨莠莠不齐、传染染病众生的局局面，不利于于生命的稳定定、健康的平平衡发展。况况且狼是群居居动物中最有有秩序、纪律律的族群。--阿奎利斯斯·爱克斯狼之“团队精精神”多么壮丽的场场面！广阔无无垠的旷野上上，一群狼踏踏着积雪寻找找猎物。它们们最常用的一一种行进方法法是单列行进进，一匹挨一一匹。领头狼狼的体力消耗耗最大。作为为开路先锋，，他在松软的的雪地上率先先冲开一条小小路，以便让让后边的狼保保存体力。领领头狼累了时时，便会让到到一边，让紧紧跟在身后的的那匹狼接替替它的位置。。这样它就可可以跟队尾，，轻松一下，，养精蓄锐，，迎接新的挑挑战。个体与与整体体在夜里里，没没有哪哪一种种声音音比狼狼群异异乎寻寻常的的音乐乐般的的嚎叫叫更阴阴森、、凄楚楚、可可怕而而又动动听的的了。。狼嚎个个原因因也许许是为为打破破一切切等级级界线线提供供时间间、场场合和和机会会。狼狼群的的社会会秩序序非常常牢固固，每每个成成员都都明白白自己己的作作用和和地位位。我我们观观察狼狼群进进食时时，能能看到到类似似屈膝膝行礼礼、鞠鞠躬、、哀叫叫和拥拥抱的的声音音和动动作———一一切都都依每每个成成员在在狼群群中的的地位位而定定。但但是当当狼在在一起起嚎叫叫时，，一切切等级级界线线都消消失了了，它它们仿仿佛在在宣告告：““我们们是