服装行业的酬偿与薪资

酬偿与薪资薪酬政策的策略性目标报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不必要的流动率薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会薪酬的基本观念非财务酬偿系统内生激励因素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的工作成长的机会、工作多样化荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的工作指派较自由的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(jobbased)严格的工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performancebased)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内工作的平均薪资薪资结构是组织内工作的相对薪资组织2组织1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪资水准皆是＄50000但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同薪资结构及其影响薪资水准薪资结构管理工具市场调查工作评价比较重点外部内部影响─外部移动─内部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)─劳动成本─员工间合作─员工态度─员工态度员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异发展薪资水准产品巿场的竞争组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限劳工巿场的竞争如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限进行薪资调调查目的作为工作价价值的基准准方式寻找代表性性工作(benchmarkjobs)参考其它雇雇主的给付付委托专业机机构进行薪薪资调查地区、产业业及专技人人员类别调调查工作评价目的决定每项工工作的相对对价值报酬因素(compensationfactor)技能、努力力、责任及及工作环境境专业知识、、解决问题题的能力、、责任感工作评价的的方法排序法(rankingmethod)依所有工作作的共同因因素排序工作分类分分级法(jobclassification)决定报酬因因素，各工工作据以分分类或分级级工作评点法法(pointmethod)由工作所需需各种因素素，决定所所需等级后后加总因素比较法法(factorcomparison)类似排序法法，但以多多个报酬因因素排序后后加总排序法(rankingmethod)将不同的职职位以整个个工作来做做比较，而而后将职位位依重要性性由高而低低排列。是一种主观观的判断方方法，又可可分「逐次次比较」与与「配对比比较」两类类。优点：简简便费用低低，适合规规模小职位位少之公司司使用。缺点：过过于主观，，且无法区区别出各职职位间的相相对重要性性程度。工作分类分分级法(jobclassification)实施步骤先将工作区区分为若干干类别与等等级对每一等级级订定相关关的标准(工作说明书书)将各职位依依所订的标标准逐一纳纳入个别等等级中相同等级的的工作适用用相当的薪薪资范围优点

极简简便且费用用低，可适适用于职位位较多的公公司。缺点

不够够精确，各各等级说明明书的撰写写不易且难难以归类。。工作评点法法(pointmethod)实施步骤选定计酬因因素决定各个计计酬因素的的内容(次因素)决定每一计计酬次因素素的相对重重要性(权数)根据计酬因因素分析并并说明各个个职位决定每个因因素中那个个程度最适适合该职位位根据评估的的结果给予予各个因素素应得的分分数根据各个职职位的总分分来决定职职位等级将职位所得得的薪点数数换算成薪薪资因素比较法法(factorcomparison)选择特定的的计酬因素素。根据各个因因素，针对对每个职位位做垂直的的列比。依据各个因因素对公司司的相对重重要程度决决定其权数数。计算每个职职位的总分分。依据各职位位的总分决决定层位的的层级。设定给付比比率(二)细部调整－－订定薪资资范围将类似工作作分成同一一个给付等等级决定各给付付等级之工工资薪资设计四四要素模式式薪资要素

保健基准性

薪资

职务基准性

薪资

绩效基准性

薪资

技能基准性

薪资

设计目的

维护薪资的

外部公平性

维护薪资的

内部公平性

激励员工的

工作动机

激励员工的

学习动机

薪资基准

员工适当的

保健需要

各项职务的

相对价值

员工的

绩效表现

员工的

技能程度

核薪依据

物价、生活水准、薪资调查资料

职务评价分数

绩效评估分数

技能评鉴分数

理论基础

公平理论

(外部公平)

公平理论

(内部公平)

期望理论

代理理论

学习理论

组织变革理论

配合措施

薪资调查系统

职务评价系统

绩效评估系统

教育训练系统

薪酬设计理理论要素与与实务制度度之整合模模式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率)根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功绩奖金年终奖金红利及认股技术加给学位加给薪资结结构图图工作评评价点点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构的的重要名词词释义(一)薪资曲线(wagecurve)：依据每一一职等之薪薪资率所折折算而成的的实际薪资资数额，折折算率愈高高，薪资曲曲线的斜率率愈大。管管理人员的的薪资曲线线通常采边边际递增方方式(职等愈高薪薪资增加率率愈高)。薪(职)等数目(paygrade)：以10~15职等居多，，若扁平化化则以5~10个职等为宜宜。薪资全距(salaryrange)：同一职等等最高薪与与最低薪之之间的差距距，其计算算方法为最最高薪减最最低薪，然然后再除以以最低薪，，通常以百百分比表示示。薪资全全距以不超超过50%为宜，职等等愈高全距距愈大。薪资结构的的重要名词词释义(二)职等间之重重迭(overlap)：相邻的两两职等间，，其薪资全全距之间的的重迭部分分。一般重重迭部分不不宜超过60%，而跨薪等等以不超过过三个职等等的重迭为为原则。重迭的理由由避免各职等等间的薪资资差距过大大，造成不不合理现象象。可使年资久久而职等低低者获得公公平的对待待。基本薪酬要要件薪资、福利利、短期奖奖金、长期期奖金、主主管加给及及福利津贴贴以评点法、、工作分类类法搭配因因素比较法法进行工作作评价较为为适合高阶主管的的薪资考量量因素绩效(performance-based)产业差异工作复杂度度、权力结结构、股东东的主动程程度管理工作的的价值专业人员的的薪酬以知识及技技能为基础础(knowledge-basedorskill-based)报酬因素：：着重于解解决问题的的能力、创创造力、工工作范围以评点法及及因素比较较法进行工工作评价较较为适合宜考虑就业业巿场供需需情形薪资给付政政策以宽频频方式较佳佳台湾大型企企业的薪酬酬设计分析析(诸承明,2001)以营业额额排名前前一百大大企业(制造业、、服务业业)及资产排排名前一一百大民民营银行行为母体体，就有有效回收收146家样本进进分析，，结果如如下：薪酬设计计整合性性模式可可有效结结合薪酬酬设计的的理论要要素与实实务制度度本薪比重重约占七七成(68.92%)，其它特特定性质质薪酬约约占三成成(32.68%)。本薪制度度具有平平坦型结结构、薪薪等较多多、薪资资全距较较窄等特特性。各类特定定性质薪薪酬制度度中，分分别以伙伙食津贴贴、主管管加给、、年终奖奖金、技技术加给给的实施施比例最最高。现阶段关关于薪资资管理的的若干议议题比较价值值(comparableworth)因传统工工作上的的性别差差异所导导致的薪薪资差异异问题薪资压缩缩(salarycompression)因薪资结结构变动动导致新新进人员员薪资优优于年资资较高者者之薪资资问题解决之道道年资加薪薪、绩效效给付、、主管调调整因调职所所产生的的生活费费用差异异薪资管理理的发展展趋势宽频(Broadbanding)增加薪资资弹性增加员工工职涯弹弹性特别适用用于无边边界组织织以技能为为依据(Skill-based)较能确认认是否具具备足够够的能力力工作变动动对薪资资的影响响较小较不受年年资的影影响增加员工工的工作作调整弹弹性传统与宽宽频的薪薪资结构构比较传统的薪薪资结构构单纯的薪薪资管理理提供较实实在的升升迁机会会强调专业业分工反应职位位在组织织中的重重要性绩效评核核标准的的结构化化评核个人人过去的的表现激励职位位升迁及及技能的的提升宽频幅的的薪资结结构配合经营营策略的的激励减少层级级的差异异化鼓励团队队运作反应市场场薪资行行情的变变动趋势势全方位的的绩效评评核，但但主管的的主观判判断成分分高强调个人人未来的的发展薪酬的弹弹性化及及激励工工作能力力的成长长传统薪资资结构转转变到扁扁平宽福福薪资结结构最高薪资75分位数中位数25分位数最低薪资阶级27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010传统公司薪资结构133%35,00015,000助理专员160%52,00020,000指导专员124%74,00033,000资深专员薪资全距值最高薪资最低薪资职称现代公司扁平宽幅薪资结构From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.Dempsey技能薪给给的基本本要素工作分析析的内容容是技能能单位(skillunits)要能准确确地评估估员工所所具备的的各种技技能的熟熟练程度度，并给给予证照照薪给的变变动不必必然与职职务变动动连结在在一起几乎不考考虑员工工的年资资技能薪给给制的优优点弹性员工拥有有多样性性技能后后，能相相互支持持，提高高工作弹弹性效率员工拥有有更进阶阶的技能能后，生生产效率率自然得得以提升升团队绩效效在建立工工作团队队，达成成团队组组织绩效效技能薪给给制的类类别（一）阶梯层级级模式适用于组组织内只只有少数数具有明明显差异异的工作作时薪资与技技能逐级级提升，，员工逐逐级进阶阶技术模块块模式工作进阶阶不必然然是逐级级进阶的的薪资多以以百分比比的增加加形式来来管