案例：百度军规

16/16案例：百度军规百度的23条●我在做世界上最酷的互联网技术。●我穿着我喜爱的衣服上班。●当9点多来上班时，公司还有免费的早餐在等着我……●处处感受到轻松，由我自己来安排自己的工作时刻，我们那个地点是弹性工作制。●处处感受到信任，当我想玩游戏、听音乐或上BBS时，不必小心翼翼地躲开老总……●处处感受到平等，我能够随时找任何人来讨论问题，包括公司的CEO.●并不总是这么轻松快活，我的工作内容特不有挑战性，我会费尽心机，连上厕所都低头沉思。●但同时，我也体会到了巨大而实在的成就感，我发觉了两点：第一，我能够用自己的技术改变那个世界、改变亿万人的生活；第二，我正在这么做！●业内顶尖高手尽是周围同事，每个新人有一位导师，言传身教，耳濡目染，绝对高水准的专业学习机会！●我不担心被隔离在核心技术之外，我做的确实是真正的核心技术！我的日常工作中，就充满不人求之不得的锻炼机会，换了不处我可不能成长得这么快！●在个人能力迅速提升的同时，我看到公司前景宽敞、进展迅速，个人成长空间不受限制。●技术或治理，两条职业阶梯任我选，顺利走上我的个人进展快车道。●富有竞争力的薪金，还能拥有公司的股票期权。●优越的福利待遇、完善的休假制度、免费的体育活动，这些我都拥有。●技术型的公司，年轻的氛围，大伙儿心心相印，在一起充满了乐趣，那个地点是我们软件工程师的乐园！●平均每天6项技术升级上线，瞧我们跑得多快啊！我们带给中国网民的，每天差不多上更好的使用体验。●大伙儿都有满腔做事的激情，每当想到了什么主意，就会听到如此的话“抓紧去做”！我们觉得最重要的是去做。●探究新的技术，总会遇到困难和失败，但可不能有打击责难，同事们跟我一起分析讨论，帮我想专门多方法，再去试试！●我深知技术上还远无止境，我们天天在想方法，需要做的情况太多，再多一倍的人都做只是来。●我专门看重对技术实事求是的态度，拿出数字再讲话；特不是关于细节，要抠，极端认真地抠，那个地点专门适合完美主义者生存。●他们难道对事业抱有如此坚决的信念，当初真让我惊奇。现在你看了上面的话，是不是也觉得我的信念挺坚决的？●对了，还有一点，并非不重要——中国人的企业、中国人的品牌、中国人的核心技术、与中国互联网共同成长，我正在充分地效力于并真切地见证着祖国的腾飞！●这虽是内心话，但事实上平常我专门少这么高调，你看到我的时候总是在勤奋地做事，我的座右铭是：扎实做好每一天的工作。这是一位百度的工程师对百度治理模式的感性提炼，字里行间渗透着十足的自豪和骄傲。实际上，那个“23条”，阐述了百度治理模式的一种状态，形象地展示了百度的治理个性。百度的个性远不止于此。2005年10月27日，百度股价大跌15%.股价下滑的直接导火索，是百度此前公布的第三季度的财务报告：与二季度相比，总收入增长8890万元，增长27.6%，利润为850万元，下滑29.4%.而利润大幅下滑背后的缘故，则是因为百度提留了职员在三季度应得的期权奖金1080万元，这几乎比二季度在纳斯达克上市前翻了一番。假如不计算奖金这笔开支，百度三季度的净利润为1930万元，比上季度增长6%.提出大笔奖金犒赏职员，不惜承担股价大幅下挫的风险，百度酷味十足。在对百度的众多赞美中，其以产权和自由为主体的现代企业治理模型，融合了中西方文化的精髓，尤为值得我们关注。李彦宏的无为而治世界上多数优秀的程序员天生确实是偏执狂，总会认为自己做的东西才是最完美的。李彦宏幸运地没有继承如此的行业传统，他讲他自己还有专门多不足，他明白自己不是正规化的职业经理人，他想学的东西还专门多，他能倾听不人的方法——在公司内部会议主张大伙儿自由交流，甚至为了讨论“能够不给任何人面子”。百度的创业因子，带有浓烈的硅谷文化。那个地点没有严格的等级观念，能够自由发言。随着公司的扩大，这种文化还在连续。但一旦讨论成为决策时，就要不折不扣执行。李彦宏稳健的风格不是他的同龄人都能具备的。因此百度又秉承了这种风格，在过去几年中，一步步从8个人进展到了上千人；从拿到第一笔融资到海外上市；从第一个客户硅谷动力进展到现在的3万多客户。海外归来也应该适应中国的环境。2000年1月1日，李宏彦面对6个职员宣布了两条公司制度：公司里不许抽烟和带宠物。这最初的两条军规在专门多中国企业人眼里绝对是怪异的标准，李彦宏却有他的道理。于公，“不许抽烟”这条纪律在美国公司是不需要特不声明的，但李彦宏明白在中国的公司需要申明。“不许带宠物”是针对西方的文明制订的，在一些美国的公司是同意携带宠物上班的。这条纪律把百度的定位讲清晰了：结合了东西方文明的公司。假如要套用一些哲学观点能够讲是中国的中庸之道。而于私，李彦宏本人不抽烟，也不喜烟味，同时他还对部分宠物皮毛过敏。李彦宏认为，海归创业都应该做到两件事：一是适应大环境，即按中国的实际情况学习做事的方式；二是营造小环境，在公司内部按照现代企业制度来运营公司。包括李彦宏在内的百度的治理者们专门清晰，搜索引擎企业是依靠技术研发创新生存，过严的治理不能统率那个带着创意上路的团队，传统企业通行的用职员手册规范职员的每个细节的治理惯例在百度无法通行。显然，工程师们在进行一种灵活性极大的劳动，而非如传统实业型企业那样，要求所有劳动者必须在规定时刻内出现在流水线上。百度内部没有打卡制，也不强制规定上班时刻，除前台接待人员和必须坐班的部门外，其他全部实行弹性工时制，前提是保证工作质量。依百度人力资源主管的讲法，如此的安排是百度对职职员作时刻的尊重。尊重从“工作时刻”开始，但并非停滞在“时刻”上。CEO李彦宏通常会着便装出现在公司，所有的职员都会用“Robin”和他打招呼，不需要使用“李总”之类的词。此法同样适用于公司的所有职员之间。百度的治理，以效果为最终目标，至于达到效果所经历的方法和过程，尽量忽略不计。技术人员为完成任务能够随时和他需要的伙伴展开讨论，对象能够是自己的部门主管，也能够是李彦宏本人。工程师不需要钻研卑躬屈膝的职场文化，坐在他人的办公桌上讨论问题，并可不能被当作是“不敬”的表现。百度有一种“CC（抄送）文化”，即每一个人都能够把他的观点直接和他的上司或是组员讲，也能够把自己的观点发送到所有他认为应该明白的人的信箱里去，有必要的话你能够把对你观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。在如此的描述中，百度注定会给业界留下一种宽松式的治理印象。此种印象正是IT业推崇的人性化治理的显见表征。毫无疑问，百度式的人性化治理风格在以群体意识压制个体意识为滥觞的中国企业治理界，是令人兴奋的——它至少让我们看到了资方对从业个体表达尊重之情的某种进步。考核体系与晋升通道在百度，一个工程师或者一组工程师，做什么任务，什么时候完成，从来都不是他的经理告诉他的。经理只是问他，你什么时候能够完成，他讲什么时候完成确实是什么时候完成，这差不多上他自己讲的。因此每个人都觉得工作时刻能够自己安排，上司也可不能整天追在后面。然而，职员一旦讲出了什么时候完成，那确实是一个铁的点。因此，有时候工程师废寝忘食，加班加点，确实是为了赶在期限内完成，这是他自己定的期限，不是经理给他定的。确实是在如此一个宽松的环境中，百度却保证了每天6项技术升级上线的速度，其背后依托的是一个完善严密的考核体系，这确实是百度的目标治理。百度以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过职员的自我治理来实现经营目的，强调个人目标、团体目标和企业目标的统一。百度工程师的个人目标确实是在自己所在的领域里做到世界第一，团队目标则是做最棒的产品，百度的企业目标则是做最优秀的中文搜索引擎。在这种制度下，一个百度的工程师，不管是哪个技术领域的，都必须在他那个技术领域内做到世界第一，而世界第一不是讲讲就来的，实际上他负责的那个领域能够分解成多种指标。比如讲对手要做到100，那百度的工程师就要做到101、105.每个季度衡量的时候，每个月衡量的时候，都不能低于对手，这自然就保证了他要比对手好，保证了他要追求世界第一。在百度，有专门的负责工程师工作进度考核的部门，将每一个工程师的每一个任务都分解成一个个的具体指标，依照工程师的完成进度和质量，给予相应的分数。而一个工程师的得分将直接阻碍到工程师的福利待遇及技术职称的调整。个人职业规划差不多成为目前百度公司吸引人才的一个有利因素。自创立之日始，百度内部就为职员提供了治理和技术两条上升通道供职员选择。新的技术职员进入百度会经历数天拓展训练。之后，再通过技术培训3～6个月，将被分到9个序列的技术岗位。这9个序列的技术岗位共分为57个技术职称，每半年评定一次，表现优异者能够越级擢升。在那个过程中，百度的技术评级特不有特色。公司内部有一个技术委员会，而且全部是由技术层级达到五级的工程师组成的。现在那个技术委员会有九名成员，只是通过最近一次新的评审，可能那个群体又会扩大了。百度一年有两次评审，只要达到了某一个层级，他的工资下个月赶忙就上升到相应的层级。技术委员会的成员平常也和大伙儿一起工作，每个工程师的水平高低，体现在工作中，因此大伙儿内心差不多上雪亮的。工程师最喜爱的确实是当面讲清晰、一切凭实力讲话。尽管技术级不有差异，但百度工程师从来不认为他们的工作之间存在高低之分。当工程师技术等级达到四级以上分不与治理职位有对应关系。一个工程师在成长到四级，有两种路线能够选择，既能够一直用心致志地做技术，也能够转入治理工作。技术总监崔珊珊是百度最初的7位创始人之一。崔在百度经历了工程师、高级工程师、技术经理、高级经理、技术总监5个级不的晋升。从开始的单纯做技术，转为治理自己部门内的工程师，确保他们会以最大功率输出产品。并不是每个技术人员都适合最终走上治理道路。百度为职员提供了双选的机会：一旦发觉已选的方向不适合自己，还能够调整。有的工程师选择了做治理，一段时刻后发觉自己依旧更情愿在技术方面深入进展下去。一位陈姓职员曾经做过数月治理，发觉对他来讲与人打交道远比研究技术更困难，因此退回到技术线上接着从事其擅长的专业研究。百度成长过程中一直在扩大职员规模，相当一部分新人直接来自学校的应届毕业生。学生们以实习生的身份进入百度，然而会得到所在岗位的正常待遇。百度构建了完善的内部培训和职业生涯规划体系，百度会为每一位应届毕业生配备一位导师，导师所属的部门不一定与该学生相同。如此能够关心这些毕业生尽快融入百度，同时导师所属部门与其不同也有助于开拓这些新人的视野。2005年，百度吸纳了80名实习生，其中两名实习生甚至在实习期间差不多做到高级经理的位置，在未毕业、未正式成为百度职员的情况下，差不多拿到高级经理职位相应的薪水，并治理着60人的团队。百度在重大项目和技术研发上，有一种机制——“特种部队”，司职重点攻关的项目。在如此重大项目中，同样有大量的实习生参与进“特种部队”中。百度认为，人只有在实战中成长得最快。同时，百度也倡导职员“自我培训”，工程师要在完成任务的过程中不断有意识地总结经验教训，不断自我学习，形成能力的螺旋式上升。在以结果为导向的治理下，百度却对失败采取了一种相当宽容的态度。在百度，失败了没有关系，可不能受到任何惩处，但必须认真总结，找出失败的缘故，幸免他人重蹈覆辙。什么缘故百度对待失败用了容许的字眼？李彦宏认为，失败和创新是一对孪生姐妹，要创新就会有专门多失败，而宽松的氛围也自然会使专门多人犯一些错误，然而只要总结、反思，百度就容忍这种失败。百度的创新，是给每个人一个空间，你能够去想，也能够去犯错，最终百度能从中发觉最好的建议。百度“金手铐”假如百度仅仅在道德化、情绪化的层面张扬所谓人性化治理，引入自由、个体、尊严等价值体系，那么我们能够坚决果断地认为，百度事实上是在复制某种差不多被我们唾弃的乌托邦文化。但百度并没有仅仅停留在道德化和情绪化的层面，其治理真正进入了制度层面，这确实是真实的期权体系。百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励打算，为了给当时的职员打气，李彦宏甚至命令“要让前台职员都持有公司股票”。事实上，关于百度如此的高科技公司而言，其进展严峻依靠核心治理人员和技术人员的效率发挥，例如核心技术的开发、赢利模式的拓展、治理效率的提高等。而且，假如百度的核心职员跳槽加入竞争对手，后果将不堪设想。如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？“2000期权打算”的出现解决了上述问题。在“2000期权打算”初期，李彦宏通过一次性授予治理层和核心职员期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予治理层和核心职员期权。如此通过期权打算，百度的核心治理层和核心职员通过期权就能够在以后获得自己的股权。早期百度职员拿到股票的价格，也确实是几块钞票甚至几毛钞票人民币，可后来在美国上市当天最高就冲到150美元。正是由于如此的期权打算，上市之后的百度差不多制造了几百个百万富翁，前台接待也成了百万富翁更是成为百度神话中的典型。上市后的百度，CEO李彦宏持股25.8%、技术副总裁刘建国1.1%，首席财务官王湛生1.1%，首席运营官朱洪波1%，副总裁梁冬0.4%.同时，公司的其他职员持有5.5%的股份。如此，治理层和职员持股也能够形成一种持股文化，形成公司内部的平等和稳定的氛围。因此最重要的是，这能够促使百度治理团队和职员努力工作，为今后期权行权时将“纸上富贵”变成真金白银。制度设计的重要性在那个地点显露无疑，并差不多成为今天百度的独特优势。从制度层面来观看百度的期权制度，李彦宏无疑是做了一个聪慧的安排。首先，在创业时期推行股票期权制度的百度，最直接的好处是能降低运营成本。创业初期，百度没有钞票，就降低工资，职位越高的人降得越多。同时，期权就成为弥补降薪的重要手段。其次，股票期权是一个长期积存的方案，不是讲给你之后立即能够兑现。依照百度的规定，职职员作第一年不同意兑现，到过完第一年之后能够一次性行使1/4，从第二年开始，每一个月都能够行使1/48.除了公司内部制定的四年的期限之外，纳斯达克股市也有规定，任何公司上市之后的半年内期权是不能交易的，对百度的职员来讲这也就意味着，即使8月5日工作满一年了，甚至满四年了，最早也得明年2月5日才能兑现。尽管百度于2005年12月宣布提早解冻300万股一般股，从12月19日开始流通，但这仍然是微小的比例。这意味着，此前获得期权必须在百度至少工作四年才能完全兑现。而在职员不断兑现期权的同时，百度会依照职员的业绩表现，对符合条件的职员不断授予期权。为了不断兑现期权，职员就会持续不断地去努力工作。如此，和职员长久利益挂钩的期权，就成了留住职员的“金手铐”。这确实是百度另一个向度的治理特征，百度上市往常，公司内部有较大权力对股票期权进行分配。这无疑对职员具有巨大吸引力。李彦宏认为，造就百度职员成为百万富翁是天经地义的。决定期权的分配因素有两个，一是依照级不的高低，二是进入公司的早晚，因为一开始进入百度的职员所承担的风险要远远大于后来的职员。然而，上市后，百度公司内部可自行处理期权的空间变小，期权的奖励效用逐渐演变为一种示范意义，并为张扬个性的人性化治理提供了制度基础。李彦宏其人百度与中国其他以标准化为骄傲的企业截然不同。李彦宏解释讲，这多半基于他本人的缘故。李彦宏是一个有着太多优点的男人，有英气逼人的外表，有开阔通透的心胸，有儒雅谦逊的谈吐。假如把这些都抛开，至少他依旧不折不扣的中国IT界精英，是唯一一个正在与搜索大鳄Google相抗衡的中国人。即便把他百度CEO的职位拿开，他仍然是一个做事专一，永不放弃，有足够心理承受能力的男人。但确实是那个志存高远的男人，却差点成了“加利福尼亚农夫”。1997年，李彦宏凭借在信息技术方面的研究成果，进入位于加利福尼亚州的硅谷闻名搜索引擎公司Infoseek做高级研究人员，并专门快就在信息搜索领域里成为杰出专家。现在，李彦宏拥有华尔街道。琼斯子公司70余万股期权，在硅谷有了豪华不墅和名车。李彦宏为自己的成就感到洋洋得意。他在自家的门前种了一块菜地，每天下班后亲手伺弄。他感到自己已达到了奋斗的最高境地了。然而，他的妻子马东敏却对夫君有着更高的“要求”。她认为李彦宏在信息技术领域是顶尖专家，应该独立创业。为此，她拔掉了李彦宏种的所有菜，明明白白地告诉李彦宏，她不希望自己的夫君只是一个“加利福尼亚农夫”。妻子的话，强烈地刺激了李彦宏。他突然意识到自己现在的确有些沉溺于安乐。当时，李彦宏身在美国硅谷，每天看到商战许多，他要参战！在美国一批搜索引擎公司已崛起，他选择了回国创业。李彦宏是一个“秀才”与“海龟”的结合体。在百度，所有的会议室都以中国的词牌名命名，从“满江红”到“青玉案”，再到“最高楼”，据讲，这些名称差不多上都出自“秀才”李彦宏。而一直以休闲装扮出现在众人面前的李彦宏，顺畅自然且略带调侃的谈吐，却又清晰地表明，他是标准的“海龟”。在李彦宏身上，中西文化得到了完美的融合。对此，李彦宏如此解释：“中西方文化对我都有比较大的阻碍，从本质上来讲，我是一个中国人，我受中国传统文化的阻碍是专门大的，从后来的进展来讲呢，我从大学毕业一直到1999年接触的差不多上西方的文化，在美国的现代企业制度下工作，因此从商业操作层面，更多受美国现代企业制度的阻碍。而在企业的运营当中，我觉得保留中国传统文化的色彩跟现代企业制度的机制并不矛盾，百度从成立的时候就确立了我们是一家做中文搜索的公司，是一个中国的互联网公司。假如讲搜索、互联网，这代表的是先进技术和现代企业制度，而中文代表着传统文化的话，那么，百度就必须是这两者的结合。”在李彦宏“法不禁则同意”的氛围下，百度的治理个性得以彰显。百度的职员们都得以随时随地“做自己喜爱做的情况”。而这一原则，恰恰是李彦宏在出国留学之前就差不多确立的一个原则：不走康庄大道，我自己喜爱做什么要比不人如何看我更重要。百度的支点百度治理模型有两个支撑点：一是个性，一是期权。以百度今天的成功来看，我们能够从这种治理模型引发一些考虑：第一，个性、自由、张扬，这些久违的价值观专门有可能是百度成功的基础之一。不能想象，假如没有张扬个性的工程师文化，百度的局面会是什么模样。在一个更宽敞的层面，我们相信，是否有学术自由，职员的思想是否受到约束，个人才能的发挥空间是否足够大，这对企业的进展特不重要。在思想的高度，我们差不多见证了个性与自由的重要