品牌的杠杆效应

品牌的杠杆效应如果品牌拥有者能以绩效、个性和覆盖面为基础来打造品牌，制定集中化或多元化拓展的创新战略，那么，这个品牌便能迅速成长。品牌建设在全球各地的董事会会议室里都是一个热门话题，因为首席执行官大多认为强大的品牌能有效推动股东价值。麦肯锡分析显示，财富250强公司约一半的市场价值与无形资产有关。对某些全球最知名的公司来说，这个数字甚至更高。当然，无形资产不仅仅只有品牌。不过，我们在对130家消费品公司的品牌实力与公司业绩的关系进行研究后发现：强大的品牌产生的股东总回报率（TRS）高出行业平均水平1.9%，而弱小品牌则比平均水平低3.1%。品牌为何能对客户产生影响呢？原因很简单：品牌让日常选择变得如此简单，经常购买佳洁士牙膏的顾客不必再煞费苦心地挑选；降低复杂购买决策的风险，如旧M大型机和波音飞机都是安全的选择；为顾客带来情感收益，如Tiffany让它的拥有者得到精神上的满足；让您拥有一种群体感，如苹果电脑和Saturn轿车的拥有者会将自己划到某个圈子里。因此，高级管理层特别钟爱强势品牌，他们愿意付出任何努力来获得并保持品牌优势。但认真审视品牌建设的人很快会意识到，强大的品牌大致分为两种：集中化品牌和多元化品牌。戴尔是集中化品牌的代表，该公司品牌一直注重其品牌与核心产品“个人电脑”之间的联系。迪斯尼则是多元化品牌的代表。20世纪50年代，迪斯尼也曾有一个集中化品牌，即主要面向儿童的世界级动画片。时至今日，迪斯尼的业务范围涉及电影、电视、出版、软件、主题公园、酒店、游轮，甚至整座城镇（如它在佛罗里达州打造的“庆典城”社区）。迪斯尼这个名字所代表的理念更加广泛，象征着“老少皆宜的健康娱乐和生活”。目前，戴尔仍专注于集中型战略，而迪斯尼则四面出击。首席执行官面临的关键问题是，他们需要在两者之间做出选择。正如上面的例子所示，两方面都有做得很好的实力强大的公司。但仔细分析数据后，我们发现，强势品牌的股东总回报率比行业平均水平高1.9%，其中集中化品牌（如戴尔、Levi’s、Sprint和吉列）仅比平均水平高0.9%，而多元化品牌（如迪斯尼、通用电气和美国运通）则高达5%以上（图1）。■15I1年5997年相关行业般东司回抵率拓段嗖为藉M5.0%础M1丈右独司n怵段佥5就至少有三个因素促使多元化品牌杠杆效应产生巨大的经济效益。第一，大力拓展品牌往往会分散品牌管理支持成本。第二，目前不同的行业开始合并，这种“整合”趋势意味着多个行业会出现新的市场机遇。第三，与品牌有关系所产生的好处对顾客来说越来越重要；事实上，通过忠诚度计划、优质服务和更好地了解顾客来建立客户关系，现在可能比功能性利益更重要。随着品牌关系的重要性超过产品，利用品牌的杠杆效应的意义也就越来越大。这并不是说每家公司都应追求杠杆效应拓展战略。例如，比克(BIC)最初销售一种价值19美分的普通圆珠笔并旗开得胜。之后，它试图将价值定位拓展到香水等奢侈品和裤袜等生活必需品，结果以失败告终。事实证明，公司应该保持自己的本色。无独有偶，20世纪80年代，Gucci也曾滥发其品牌经营许可权，结果，Gucci名下派生出包括多达22,000个商品的十个品牌标识，销售一路下滑。于是Gucci收回许可权、提高价格、严格控制品牌的卓越品质、集中分销并增加广告投放。其后销售情况有了一定程度的好转。每家公司都应考虑是否应该拓展对自身来说可能是最重要的无形资产。基于此，麦肯锡调查了5,000多名消费者，了解他们对六种行业(零售、服装、金融服务、电信、媒体和娱乐、计算机和电子产品)中130个中或强的消费品牌的印象(参见附文“关于本项调查”)。我们还深入调查了几十家公司，了解它们如何拓展现有品牌以获取新的机遇。调查结果试图解答了下列重要问题：公司应坚持集中化还是多元化；介于二者之间的公司该怎么办；两种战略的关键要素分别是什么；以及如何实施所选战略。品牌的杠杆效应——时间和方式拓展品牌意指用最初的品牌平台获取其他机会。例如，象牙香皂(IvorySoap)曾利用其基础业务一生产香皂块一拓展到洗发水和洗衣粉领域。显然，这两个领域均是在核心品牌基本特点的基础上进行拓展。相反，维珍(Virgin)则将其品牌拓展到关联甚少的领域，如航空、金融服务和可乐类饮料。在所有这些行业中，产生品牌共鸣的因素在于，维珍作为一家充满趣味而令人兴奋的公司的创意，有那么一点对体制叛逆的意味。某些公司拓展品牌的速度远远快于其他公司。例如，嘉信理财公司(CharlesSchwab)仅用十年就从折扣经纪商发展为PC交易场。拉尔夫•劳伦(RalphLauren，从领带到男装)和亚马逊(A，从书籍到音乐和录像)拓展品牌的速度则更快。相比而言，通用电气在将品牌拓展至家电之前，花了40年时间全力经营照明产品；而吉列从剃须刀发展到剃须膏竟用了25年。那么，成功的品牌拓展关键是什么呢？哪些品牌能广泛拓展，哪些不能？要找寻这些问题的答案，就必须确定品牌的起点一即基本的价值主张或绩效特征，还有就是品牌的“个性”。我们要求受访者对130个品牌的30种绩效特点发表看法。例如，对于零售业，问题针对产品选择、产品可用性和店址的便利性；而个人金融服务业的问题则涉及精确性、利率和前台服务。此外，受访者还提出了对与公司个性特征相关的25个问题的看法，包括“有趣”、“有用”、“值得信赖”和“受尊重”。

接下来，探询一下消费者是如何看待拓展品牌的。业内专家考查了各个品牌的拓展机会，评定结果可作为制订拓展选择的参考。然后，针对各品牌是在现有品类内拓展还是向外拓展，我们向受访者提出以下两个问题1：第一，这个品牌是否只适合在特定领域提供产品或服务；第二，与现有品牌相比，受访者认为拓展后该品牌的表现会更好、没有变化还是更差？拉尔夫•劳伦(RalphLauren)就是其中一个品牌。在男装市场，消费者认为它适合向男性饰品(78%)、休闲服(73%)和职业装(71%)等领域再进一步扩张。但他们认为该品牌不适合在女装、童装、旅行和亚麻制品方面进行拓展。表现方面一以饰品为例，39%的受访者认为拉尔夫•劳伦的表现会优于现有品牌。综合适合性与竞争力等因素，有助于预示拉尔夫•劳伦(RalphLauren)在各种相关领域拓展品牌的成功程度(图2)。«£:单干厅溢掘柚心品蒐之外蛔空牌江轩敢国：qalphLauren«£:单干厅史祖糕邕PC片幸扣卡不Jiifflfi桐整灿空独舞电二独M除了核心品类，我们还评估了拉尔夫•劳伦(RalphLauren)从自身行业拓展至17个其他行业的能力，包括最顶尖的消费品类。为设立基准，我们首先对该品牌自身的品类“服装”进行评估，结果被99%的人看好。在家装方面的评价也还不错，但在宾馆、电子、饭店、印刷媒体和旅游服务方面则逐渐下滑。在剩下的行业中，受访者更不看好。我们用这种方法分析了所有品牌。然后对照目前的拓展程度，绘制消费者对各个品牌拓展潜能的看法(图3)。在消费者看来，过去一直集中化的品牌应该严守集中化，如Levi’s和Victoria'sSecret。相对而言，消费者也认为迪斯尼、旧M和西尔斯(Sears)等过去广泛拓展的品牌以后也能广泛拓展。

«»«¥£IFA1■赢*If•ft*•«»«¥£IFA1■赢*If•ft*•嗟至退也.乖•■苴将•玷勇:II间＞过去的品牌拓展和未来品牌明映■能当然，图3中也有其他一些有趣的品牌定位。如调查表明，虽然沃尔玛和AT&T的拓展程度低于其他某些公司，但消费者普遍认为，它们可以向新领域拓展品牌。至于这些公司是否会开拓这项潜能，则不得而知。但总的说来，图3的重点区域似乎位于两端。一端是集中化品牌，过去和未来的拓展潜能均较小，必须在全力关注核心品类的同时，力求获取密切相关的拓展机会。另一端则是多元化品牌，过去和未来的拓展潜能均较为宽广，有机会在众多产品和品类中打造更广泛的品牌形象。这似乎表明，如果一个品牌擅长采用集中化战略，就应该保持集中化，而成功进行多元化的品牌也应继续多元化。然而，很多公司并不清楚管理集中化或多元化品牌的最佳方法。常常会有这样的情况，品牌介于这二者之间。想要知道采用哪种战略，公司必须了解集中化和多元化战略的关键要素。集中化品牌的成功战略有两大战略规则帮助集中化品牌取得成功。第一是尽力“占有”这一品类并引领它的发展，这意味着要确保品牌个性独树一帜，然后不断拓宽消费者对这种品类和品牌的印象。第二是寻求每个可能的销售机会让该品牌真正地深入人心，这些机会包括旨在加大渗透的“密集”销售渠道和销售区域，还可以通过结盟，迅速建立并扩大品牌覆盖面。拥有并拓宽品类调查要求受访者根据25项个性特点评价品牌。对于集中化品牌，引用频率最高的六个特点是：“朝气蓬勃”、“有趣”、“冒险精神”、“独一无二”、“户外”和“浪漫”。在这些方面，高潜能集中化品牌的表现明显优于其他品牌。例如，Victoria'sSecret显然是一个浪漫品牌，在“浪漫”一项上获得的评价比其他服装品牌高出72个百分点，差距惊人。而在“户外”类品牌中，Levi's成绩骄人，好评度更是超出40个百分点。除了发展独特的个性，集中化品牌还应尽力拓宽其品类的定义。虽然集中化品牌受限于消费者对这些品类的固有看法，但至少可以谨慎地加以改变。例如，吉列从专注于剃须刀发展至剃须膏和须后水，有效地将自己重新定义为男性修饰用品品类，但这一品类也没有宽到哪去。之后，它又在产品组合中增加了女用剃毛器和修饰用品，但其业务扩展并没有超出个人护理用品范畴。重新定义品类可以为品类品牌开辟业务空间。可口可乐就成功地重新定义了自己的品类，从可乐拓展到碳酸软饮料，最后到液体饮料。戴尔则将其计算机直销业务的品类从低端个人电脑拓展至高端服务器。抓住各种机遇集中化品牌还可以追寻所有潜在的机遇，从而提升股东价值。可口可乐是广铺销售渠道、密集覆盖的最佳典范之一，不但自动售货机、喷嘴饮料机、超市和便利店有售，在电影院、音像店甚至是出租车上都为您带来“冰爽”体验。耐克也扩展了一些新的销售渠道。大型单一品牌超市耐克城(NikeTown)成效卓著，大大加强了公司的品牌形象。耐克同样进行过地域拓展：1994年开始，耐克已将业务拓展至亚太、欧洲、拉美和北美的100多个国家和地区。集中化品牌可以通过结盟迅速扩展自己的品牌覆盖面，从而创造更多价值。星巴克已与美国联合航空公司(UnitedAirlines)及书商Barnes&Noble合作；而沃尔玛则与包括西弗拉(Cifra)在内的国际零售商结盟，以便进入墨西哥市场。此外，英特尔在利用联盟战略方面堪称典范，它与PC硬件制造商合作，打造了计算机芯片行业响当当的一流品牌。多元化品牌的成功战略成功的多元化品牌会寻找并不断巩固能将各项业务紧密相连的主线。成功的多元化品牌追求三种战略：寻找并不断巩固令各种业务紧密相连的主线；投资打造可信度高的品牌个性；向顾客交叉销售产品并重组现有品牌处于弱势的行业，从而系统地拓展品牌。创立主线对索尼来说，简约、优雅的产品设计风格是其主线。设计彰显的是品牌个性的内涵，也确保了消费者始终如一地追随这个品牌。迪斯尼的主线是健康有趣这一理念。打造“可信度高”的品牌个性所有品牌都必须有提高可信度并赢得消费者信任的特点。但广泛多元化的品牌在可信度、领导力和智慧方面似乎更为突出。旧M和AT&T就是很好的例证，它们在这些方面明显强于竞争对手。这两个公司赢得了人们的信任：消费者认为购买这些品牌不会有错；正如大家所说：“没人因为购买旧M产品而被炒鱿鱼。”在旧M似乎丧失计算机行业领导地位的那几年里，这种说法也许不太真实。但凭借该品牌强大的潜在实力，经过几年的强劲发展后，公司又重返领先地位。有着多元化品牌的公司通过各种主题的广告广泛宣传公司形象，从而强化品牌个性。例如，您可以通过美国运通“多有作为”。旧M则宣扬“四海一家的解决之道”。此外，尽管很多公司宣称“为生活带来美好”，但只有通用电气成功地将其用作广告语。积极拓展找到主线并围绕其打造品牌个性后，多元化品牌就可以一边开始交叉销售，一边向品牌密集度低的新行业进行拓展一它们的品牌在这些行业具有竞争优势。美国运通公司就是交叉销售的典范。该公司向2,600万持卡人提供多种产品和服务，包括理财建议、投资产品和旅游套餐。同时，Sears也在核心零售业务之外成功发展了新业务。过去十年中，该公司近75%的增长都源于非零售业务。例如，SearsHomeCentral服务公司提供多种服务，包括修理家电、更换门窗、修理空调和取暖设备，以及灭除虫害服务等。该市场的品牌意识不强且竞争分散，这意味着尽管Sears的市场份额相对较少，但已是各个细分市场的领头羊。该公司能否真正重组这些行业尚需观察，但就目前情况而言，7,000万家庭的客户基础足以将其推向强大的领导地位。采用这种战略的不只Sears一家。很多实力雄厚的公司也利用自身品牌，快速进入品牌密集度低的行业。从事游轮业务的迪斯尼和从事电脑打印机业务的惠普就是如此。到目前为止，消费者对集中化品牌向无关联产品领域进行拓展仍持谨慎态度。既然拓展能带来经济效益，为何不是每个品牌都应尝试多元化呢？原因有二：首先，到目前为止，消费者对集中化品牌向无关联产品领域进行拓展仍持谨慎态度。因此，若公司计划采用这种路线，就要付出大量精力、投入和努力；其次，在向外扩展之前，公司应确保其主业的机会已充分发掘。最成功的集中化品牌在稳步拓宽品类定义方面显示出巨大的创造力一这种方法可以描述为在原集中化品牌内进行缓慢却稳健的多元化拓展。为品牌介于两者之间的公司提供帮助对品牌介于集中化和多元化之间的公司而言，哪个才是正确的拓展战略呢？两个战略原则需牢记于心。首先，公司应确定有多少业务发展滞后或其品牌密集度低，通过拓展可能在竞争中胜出。如果某项业务经营不善，并且消费者似乎更看重品质、连贯性和可靠性，则可使用拓展战略。如果竞争对手的地位已经非常牢固，则相对安全的方法可能是坚持集中化，然后，尽力拓展消费者认同的品类。第二，品牌个性可能会影响公司的选择方向。在领导力和可信度等高可靠性标准方面获得好评的品牌，可以向核心业务之外拓展。在生活方式等方面获得好评的品牌，也许最好采用相对集中的战略。如果公司考虑采用多元化方法，则还应考虑是否有足够规模且忠诚的客户群，以提供交叉销售机会。大量此类客户也许会成为一种契机，推动集中化品牌在将来转为多元化品牌。调查表明，公司的成功程度与四个组织要素密切相关：建立品牌管家。成功的公司将品牌视作宝贵资产并谨慎对待。在偏向集中化的品牌中，有紧迫感的首席执行官可能是重要因素，如耐克的PhilKnight、星巴克的HowardSchultz和嘉信理财的CharlesSchwab。将品牌的杠杆效应问题纳入规划。确保在企业规划的最基本层面明确考虑品牌的杠杆效应，这是至关重要的。因为公司规划的最基本层面是品牌打造艺术与品牌打造科学融会之处，也是创意与现实的交汇之地。培养支持能力。集中化品牌（像雀巢公司有品牌经理）建立的组织能够有效管理销售渠道和销售区域间可能出现的冲突。多元化品牌（如迪斯尼有战略规划团队，Sears致力于交叉销售）深谙如何开发新业务及交叉销售机会。采用适当指标。品牌杠杆最不完善的组织领域就是指标。新指标包括下列各项衡量标准：特许经营权的规模和发展情况（如盖普（G