在分包管理中实现合作共赢的对策分析

在分包管理中实现合作共赢的对策分析摘要：为促进企业高质量发展，本文从分包管理存在的问题出发，针对共性问题进行多角度分析，从合作共赢的角度，积极探索分包成本的有效组成，提出相应的管理对策及思路，以建立长期合作供应的伙伴关系，推动双方管理水平双提升双发展。关键词：分包成本管控合作共赢1.背景与意义近年来多个企业提出加强分包全过程管理，确保分包管理“依法合规、量价双控”，“多、快、严”结合扩充优质分包商资源，完善分包商信用评价体系，提升竞争机制等相关工作要点。分包成本作为项目总成本中重要的一部分，在不同类别的工程中均占有较高比例。为促进企业高质量发展，改善粗放式的分包管理理念，逐步加强对分包商全过程的精细化管控，掌握分包商在一定边际利润条件下的成本水平，建立长期有效的合作伙伴关系，以共赢理念推动企业与分包商共同发展。本文结合作者当前项目分包现状进行梳理分析，对因分包成本增加而导致的问题进行梳理与统计，发现具有共性且发生频率高的主要问题有以下三点：表1分包管理共性及频发问题汇总表序存在问题号1分包成本高于收入2分包恶意报价3零星签证多2.存在的主要问题2.1分包成本高于收入在分包项目招采阶段，多数项目邀请参与投标的分包商仅满足招标的最低数量要求，招采阶段分包商竞争同质化。不同专业分包项目所邀请参与投标的分包商仅局限于项目部内部且多为长期合作分包商，分包商投标竞争逐渐同质化，某些专业分包项目存在被个别分包商掌控的局面。分包商的选择较为局限，不熟悉的合格分包商施工业绩不了解，不同专业工程不同资质等级分包商储备不足。邀请参与投标时分包商考察调查成本增加，项目结束后结算缓慢等，逐步推高了项目的分包成本。2.2分包恶意报价通过对项目一线商务管理人员就分包招标控制价编制方式进行调研，大致得出一般思路有以下几种：据以往类似项目分包价格编制，据施组分部分项投入资源及单价编制，据上级管理部门相关指导价编制，据分包商询价数据综合下浮编制，据定额消耗以及相关资源市场价格编制。没有形成统一的控制价编制方法，进而导致分包恶意报价频有发生。在招采阶段，多数商务管理人员在控制价编制中多表现的犹豫不决，一方面担心招标控制价能否对分包投标报价有效控制，另一方面又担心控制价过于苛刻而导致投标报价整体均超出控制价。控制价编制过程中表现出犹豫不决的主要原因在于基础数据掌握不清楚，对于分包报价的成本组成、分包商报价考虑的风险、边际利润等方面不了解，导致控制价编制的底气不足。同时开标后对于招标控制价与分包投标报价缺乏专项分析，分包投标报价的下浮空间难以估计，询标谈判过程中谈判力偏弱势，另外外部竞争资源偏少，进而导致分包招标议价能力较弱。在社会劳动力成本逐年推高，外加疫情等外部因素影响下，分包商提及“劳动力成本水涨船高”的关键词频率越来越高，劳动力组织越来越困难，也就逐步导致分包成本逐年走高。2.3零星签证多当下，分包商对总包单位发起签证较多，主要分为两种；第一种是总承包方可以从业主处索赔并计量给分包的部分，第二种是由于施工组织问题无法从业主处计量而必须由分包完成的工作。第二种稍有控制不力，将给项目的成本管理带来巨大隐患，常见问题有以下几点：（1）签证合理性不明确。不少项目相关人员不熟悉分包合同条款，对分包商承包范围工作内容缺乏了解。有的项目明明属于包干范围内的工作内容，分包商提交签证单，项目管理人员认为该工作量确实发生了，提笔便签，造成包干工作内容重复计价；还有合同明确约定不予调整的，但在项目实施过程中又同意以签证方式调整的费用。（2）签证内容不清晰。部分签证内容简单，缺少签证原因、时间、数量、费用计算及原始支撑凭证等关键要素，导致分包签证无效或有效性待核查。（3）签证内容不规范。有的分包签证双方签字盖章不全，手续不完备；有的分包签证审核意见为“情况属实”，实际上工程量及相关情况未进行审核确认。不规范的签证不仅损害了签证的严肃性，也导致工程结算环节极易产生漏洞。解决措施与对策上述分包管理中存在的问题，并非个例独立存在，在某一时段针对个别问题制定对策，并不能较好解决以上存在的问题，通过对分包管理各阶段的工作划分，按项目全过程中策划、实施、结算三个阶段提出相对应的对策以供参考。3.1策划阶段措施与对策3.1.1细化专业分包管理，引进外部资源合格分包商信息、资源以及业绩管理的信息化和精细化。进一步获取分包商自有人力、机械、周转材料等相关资源，扩展收录分包商可组织以及统筹的相关人力、机械以及周转材料等资源。项目招采阶段，通过招采项目与合格分包商历史业绩数据的关键词相似度指数进行匹配，打破企业内合格分包商资源库的共享壁垒，降低项目管理人员寻找资源以及调研的成本，创造项目招采差异化竞争的条件。不间断引进外部资源，推动分包商竞争的良性循环。从热力学第二定律一熵增定律的角度进行分析，如果企业内部分包商资源一直没有变化，分包商之间的竞争会逐渐变的缓和，直至达到所有分包商触探到企业的底线以达到其利益最大化的平衡，而不会是分包商恶性竞争企业利益最大化的平衡。这就需要企业作为管理者，不断促进并鼓励引进外部分包商资源，优化企业合格分包商信息库的结构组成，提高分包商选择的自由度，打破分包商之间熵增的平衡。不断引入新的外部资源，才不至于企业招采环境的熵增，才能保留各分包商之间的竞争活力。3.1.2完善控制价编、审评估流程规范控制价编制方法，完善审核评估流程。以项目主导编制控制价的角度考虑，规范控制价编制方法及思路，项目商务人员应对周边人工、船机设备、材料以及当地分包商等资源进行充分调研，充实控制价编制基础数据。依托标准工序库或工程量清单，复核分包工程各分项工程工作内容，参照分包工程指导价、以及近期类似工程价格进行编制，并结合项目特征以及独特性等方面调整。另外根据施工组织设计，参照施工方案中分部分项工程对应分包项目其资源投入数据以及调研的基础价格信息，对指导价以及经验数据编制的控制价进行复核。精细化管控，颗粒化归集分包成本。控制价无依据的根源是对分包成本组成的不清晰。精细化管控，颗粒化归集分包成本组成是关键。根据分包管理办法，健全分包过程监管机制，依托项目成本管理体系，完善各项目管理岗的现场分包成本管控主体责任。在项目实施阶段，落实各相关部门的管控目标，对分包成本从人工、材料、船机设备、管理费、边际利润等方面进行颗粒化归集。3.2实施阶段措施与对策3.2.1换位思考，提高服务意识分包商以服务项目需要获取利润为目的，项目部需要进一步换位思考，经营管理也要紧紧围绕前方、服务一线，不仅仅服务业主，同样需要提高服务分包商的意识。从全方位、多角度的为分包商考虑，保障分包商材料供应及时，维护施工人员稳定，综合组织调配设备资源，协调好各方关系，做好后勤保障，急分包商至所急，全力以赴为其创造更好的施工环境，以及合作共赢的局面。全过程参与分包商的现场管理，及时解决分包商在施工过程中提出的问题，纠正在施工过程中的不规范行为，通过精细化监管规避安全、质量风险。协助其适应企业的管理模式，提升其进度、经营、技术、安全、质量管理等各方面能力，加快其标准化、规范化建设步伐。3.2.2计量管理规范化，保护双方的合法权益计量管理规范化，旨在通过规范分包中间计量各个环节，切实保护双方的合法权益。（1）加强对现场相关人员的基本造价知识、分包合同管理知识培训及相关制度宣贯。使他们既熟悉现场实际情况，又熟悉有关规定和合同内容，充分掌握规范签证的必要条件和审核流程。同时，开展形式多样的廉政教育活动，督促员工提高业务素质和工作责任心，严格落实“一岗双责”，确保现场员工既要维护单位经济利益，又要学会自我保护。（2）建立分包签证当月计量制度，提高分包签证的及时性、不搞“回忆录”。为了切实保护双方的合法权益，要彻底改变事前口头承诺、事后讨价还价补办签证的习惯做法，否则在工程结算时就有可能失去隐蔽工程有力的现场凭证，无法补救。项目实施过程中，当遇到分包合同外的施工内容时，应及时办理签证，防止事后回忆补办，这样才能保证签证数据真实、完整、准确，避免在分包结算时产生争议。加强分包合同管理。首先，要加强投标前现场勘察力度，在合同签定时应把项目实施前能预见的签证项目和部分不确定因素造成的价格风险列入合同的包干内容，由双方共同承担风险。其次，做好分包合同交底工作，确保合同双方充分了解合同内容、签证范围、签证要求，杜绝理解偏差。进一步完善签证管理制度和流程。一是建立项目部分包签证民主管理小组，严格执行分包签证审批流程，加强相互监督，规范签证经办人的自由裁量权，确保签证公开、公正、阳光、透明；二是规范签证标准，做到签证事由清楚、依据充分；三是不能以签证替代合同变更，对于合同发生实质性变更的，应按照规定流程及时签订补充合同，而不能以大量的签证来替代。3.2.3摒弃敌对意识，打造共赢理念须进一步加强分包商和项目管理人员的共赢理念，改变固有的敌对意识，通过我方更高的专业知识精确把握双方利益的平衡点。通过准确测算，保证分包商合理的利润空间的前提下，开展二次经营工作，指导分包和我们一起为了创造更多的效益而努力。只有让分包商有利可图，形成良好的“双赢”氛围，才能让他们更加服从管理，敢于共担风险，更好地为项目服务。3.3结算阶段措施与对策针对不同类型的工程，每个类型挑选出一个典型的经营成果比较好的项目，把好的做法以及过程中的经验总结固化形成共享文件，并结合项目标准化手册作推动精细化分包管理试点，首先是从标准化程度较高的专业处场开始实施，再在重点项目间应用推广，最后做到一般项目