某钢丝绳有限公司战略研究报告

XX钢丝绳有限公司战略研究初步报告目录1、战略研究的依据2、公司国际环境主要影响因素分析、全球经济一体化的蓬勃发展和全球信息化对企业的影响世界钢丝绳行业的发展趋势国内当前钢丝绳市场出口的特点3、企业的国内环境分析、我国钢丝绳业发展的总体特征、钢丝绳行业成长性分析4、钢丝绳行业竞争性分析、竞争对手的选择国内主要竞争对手情况竞争性分析5、XX公司的内部条件分析、企业的效益分析企业的效益分析市场营销分析人力资源分析企业的组织机构分析企业的管理状况分析企业的技术装备与工艺水平6、企业的使命与战略目标选择7、企业的战略管理支持系统、调整生产运作战略改进生产运作系统，推行作业长制度实施信息化工程调整组织结构建立市场营销工作体系调整薪酬体系大力引进人力资源加强核算和财务管理工作调整高层领导的分工完善改制工作、导入CIS重建企业流程清理规章制度加强培训工作加强技术创新工作。X钢丝纯有限公司战略初步研究报告草稿战略研究的依据课题组接受XX钢丝纯有限公司的委托，明确战略研究的主要任务是帮助XX钢丝纯有限公司初步弄清公司所处的外部环境和企业内部存在的问题，理性分析公司在近三至五年内的战略选择，重新认识企业的发展目标，谋划企业达成目标的途径和手段，为企业长远的生存和发展，为不断的获得企业新的竞争优势，而进行的一项初步研究。、课题组基于XX钢丝纯有限公司的现实和课题组初步研究的情况，进一步确定本项研究的重点是：定义企业的使命，明确企业的发展方向和业务主题；分析企业的内部条件，提出管理变革的方向或建议，为进一步明确企业的战略目标，构造管理基础；为今后的企业的资本经营、走向国际化、完善现代企业制度，提出近年内的管理加强的目标、途径和方法。、研究报告是基于目前的企业实际，当企业面临突变机遇、投资主体发生变化等企业业务重组、资产重组、管理体制重组条件下，本报告的战略思路将进行新的调整。国际环境主要影响因素分析、 全球经济一体化的蓬勃发展和全球信息化对企业的影响全球经济一体化的影响：全球经济一体化表现在四个方面：经济体制的市场化、资源配置的国际化、金融全球化、经营的网络化。我国加入 WTO使这一发展趋势对XX钢丝纯有限公司的影响更加明显。主要表现在：钢丝绳行业的劳动密集型特点决定了在国际分工中，我国和其他后发优势的国家将成为本行业的全球生产基地，在我国，国际技术的进入、国际资金成本低的优势必然使得国际资金的进入将会使我国钢丝绳行业形成新的合作与竞争局面。我国的钢丝绳企业（指在我国境内的所有投资主体的企业）的经营网络的全球化将是优势企业的基础。这一变化促使XX钢丝纯有限公司战略制定必须依靠立足国内、开拓国际市场和参与国际竞争的思路。全球信息化的影响：主要表现在三个方面：信息化带来企业业务流程的变革所引起的企业竞争优势，全球信息化将使敏捷制造成为主导生产方式，全球信息化使电子商务的迅速发展。这一变化，促使XX钢丝纯有限公司在企业信息化工程的投入和业务流程的改造方面，在识别市场机会、构造核心能力、战略联盟、虚拟经营等方面加速投入和建造。世界钢丝绳行业的发展趋势根据课题组的调查和研究，具有先发优势的国家因劳动密集和环境问题，将逐步丧失生产优势，生产中心向我国、印度等后发优势国家转移。随着技术的发展，普通钢丝绳的用量将逐步减少，特种钢丝绳和专业钢丝绳以及钢丝绳延伸产品市场将逐步增长国内当前钢丝绳市场出口的特点对国际钢丝绳市场和国际商业运作技巧缺乏了解，是我国钢丝绳企业通常的缺陷，生产工艺水平和装备水平与国际上先进国家存在差距，普通钢丝绳的生产能力在国内市场饱和，产品技术相对落后，但生产成本有相当的优势，种种因素使我国钢丝绳出口价格很低，加上欧洲的反倾销保护，钢丝绳的出口在我国虽发展但障碍较多，但随着法尔胜等企业应诉美国反倾销案的胜诉和WTO勺加入以及上述因素的原因，出口的增长是我国钢丝绳企业的主要特征。3、 企业的国内环境分析、 我国钢丝绳业发展的总体特征钢丝绳企业的供大与求，生产能力过剩；产品结构不合理，行业内过度竞争，行业处于产业创新期。面临国际市场的需求的增长，和行业的重新界定，行业将有稳定的增长。、 钢丝绳行业成长性分析、电梯绳市场的需求量分析全世界年产销电梯总量超过 16.6万台。目前世界上占主导地位的电梯厂有美国OTIS瑞士SCHINDLER日本三菱、日立及芬兰KON笥五家。他们的电梯产量占全世界市场的 51%。日本年产电梯 3万台，占全世界产量的 18.7%。而在亚洲，日本的市场占有率达 65%。在西欧，有电梯生产、安装、配套维修公司 500家。从业人员近 11万人，已安装电梯约 300万台，平均每年递增 7%。我国电梯发展的历程，至今已 49个年头。从 1949年到1978年的30年间，我国的电梯工业发展十分缓慢，总共生产了各种电梯万部左右，七八家生产企业平均每年只能生产30多部。1978年到1984年的6年间，特别是 1980年建设部组织北京电梯厂、上海电梯厂与香港和瑞士迅达电梯公司合资成立了中国迅达电梯有限公司之后，美国奥的斯、日本三菱和日立也和中国加紧合资谈判。大批国有企业、兵器、航空、航天等部门的企业以及乡镇企业纷纷涉足电梯制造业 ，我国的电梯工业开始加快发展步伐 。据1986年统计，全国各类电梯生产企业多达 300家以上。仅 1990年全国就生产电梯 1万部，相当于建国后30年产量的总和。 1990年以后，中国电梯市场发展迅速，年增长率超过 10%以上。1996年年产量超过了 3万部，1999年达到四万台，仅次于美国、日本，跃居世界第三位，中国已成为世界电梯生产厂的第一大市场。1990年以后，在中国电梯市场上，合资企业产品的市场份额迅速扩大，仅五家合资企业中国迅达、天津奥的斯、广州日立、上海三菱、苏州迅达就占去了 60%以上，达到 1．8万部之多。不仅如此，合资风愈刮愈烈，沈阳与东芝、杭州西子与奥的斯、济南清河与德国蒂森、上海长江与韩国现代、新安江与加拿大也纷纷合资。一时间，国有企业大有被挤出电梯市场的危险。在电梯市场需求上 ，华东地区占 30.4%；华南地区占 22.6%；华北地区占 15.5%；东北、中原、西北、西南。内蒙、西藏只占 31.5%。进口及合资企业产品占了电梯总量的 59.5%。在电梯总量中 ，货梯占 35%；扶梯约占 20%；客梯约占 45%，其数量约为 13300台。在13300台客梯总量中，除掉进口及合资企业产品，国产电梯总量约为 5390台。如果再加上合资企业的产品，每年客梯的产量约为 8000－10000台之间。我国电梯行业已经走过了 40多年的历程。尤其是改革开放以来，电梯行业得到了突飞猛

进的进展，建立起门类比较齐全的电梯工业体系，全行业有了长足的进步。近年来我国已跃升为世界第一大电梯消费市场和第三大电梯生产国。据业内人士分析，今后电梯需求量平均每年增长不低于 10%。作出这一判断的主要依据如下：1）住宅建设将得到进一步的发展。（2）国家在新的 "城市住宅建设标准 "中明确规定 "七层及七层以上必须设置电梯 "据此规定仅上海市万利小区就需要电梯 1000部。3）中国城市化进程进一步加快，城市的发展，昭示着电梯市场的繁荣。（4）客梯和货梯的比例正逐渐拉大，今后总的发展趋势，客梯的需求量将大大高于货梯。附：中国电梯行业产量统计表年份总产量扶梯客梯货梯服务梯19802249--666146711619813276293419913491982386691029227155719834587111448246666219845957111844311199119858526932244323970198610061254762441585919871104446496949611068

1988126561065568598599719891174116149345626102019901033419743014637119919911200060063004637467199216000150067946809897199324000340011272785614721994280004300149457542121319952900046341670866141044199629700570017716459916851997295005300179374958130519983020048001836055001540从电梯市场的变化情况看， 2002年以后，电梯的发展趋势将有持续的发展空间。电梯绳的市场变化情况可以类推。国内市场预计超过 1.2万吨。3.2.2、其他钢丝绳市场需求量情况普通绳市场将有所增长，其他绳的增长将高于普通绳的增长，替代进口将有较大的市场空间。出口市场将有较大的发展空间。钢丝绳行业竞争性分析、 竞争对手的选择择谁作为XX的竞争对手，这是个首要的问题，它关系到 XX公司的战略制定思路。课题组研究后建议：国内主要竞争对手是：在钢丝绳方面，是上钢二厂和天津钢丝绳厂，尤其是上钢二厂；在出口绳方面，主要是法尔胜和南通钢丝绳企业；国外主要竞争对手主要是日本、南韩和德国企业。国外竞争对手的确立将随着国际经营和国外产品的在国内市场的竞争而进一步确定。国内主要竞争对手情况、上钢二厂上海二钢有限公司隶属于宝钢集团公司，前身为上海第二钢铁厂。公司创建于 1942年，系国内第一家线材生产企业，素有”中国线材工业的摇篮”之称。上钢二厂在十五规划中提到，“做高、做强”，“做精品基地”，“要搞就搞世界上最好的，十五年不落后”。二钢的战略定位是“做金属制品的精品基地”。计划十五期间投资60亿元人民币。产品包括预应力钢角线、标准件用钢丝和高性能钢丝绳等。其中，在钢丝绳方面，主要生产电梯用钢丝绳，并引进了德国电梯钢丝绳制造设备和技术，并采用德国公司提供的电梯钢丝绳用工业油脂。上钢二厂在进入宝钢系统后，从 99年开始，进行了大规模的调整。 99年及以前，主要产品是高速线材，产量达 62万吨；2000年后，开始产品结构调整，主要是淘汰低附加值产品，产量减为 55万吨，效益有较大提高。从管理上来看，机构变革沿用宝钢模式，现为七部一室，管理的有效性有较大幅度的提高；并在生产运作方式上采用宝钢的成功经验进行了“作业长制”的变革。在采购上、 销售上与宝钢的供应链和国贸总公司进行整合；并实施ERP系统。在技术、管理和现有资源方面都有较大幅度的提升。钢丝绳特别是电梯用钢丝绳不是上钢二厂的首要产品，对电梯钢丝绳的生产还比较粗放；大规模投资达不到相应的生产规模，固定成本相对较高；经营机制还有待调整； XX公司在行业内已经具备在位优势；以上这些，都构成上钢二厂进入电梯钢丝绳市场的壁垒。天津钢丝绳厂天津钢丝纯厂的主要客户是OTIS电梯厂。这家公司在体制、债务约束等方面具有一定的限制，但在电梯绳的生产与销售方面有一定的竞争力。与天津这家公司的竞争主要表现在OTIS这家客户上。、法尔胜股份有限公司法尔胜股份有限公司主营钢丝、钢丝绳及其系列产品，是我国金属制品行业唯一的国家一级企业。这家公司的生产技术水平在国内同行业具有领先地位，主要产品在国内外市场具有较强的竞争能力和良好的信誉，九十年代以来在产品生产数量、品种规格、国内市场份额、自营出口创汇、上缴利税等方面始终位居全国同行第一，是我国规模最大、效益最好的金属制品企业。公司产品 40%以上出口，占全国钢丝绳出口量的 50%。公司生产的胶带、胶管钢丝绳市场占有率达 90％以上 ，航空拉筋钢丝绳市场占有率达 80％左右 ，光缆用钢丝、钢丝绳市场占有率达 70%以上。在主营业务良好发展的同时 ，公司业务近年来开始向光通信 、新材料等高科技领域拓展。公司在1999年下半年收购了我国主要光缆生产企业—成都汇源光缆厂 60%的股权，成为公司业务转型的起点； 1999底，公司与澳大利亚光子研究中心下属的雷德弗恩光子有限公司合资建立法尔胜光子有限公司，发展光传输介质领域中技术要求最高、盈利最强的产品—光纤预制棒及光纤产品； 2000年，公司利用配股募集资金与台湾长玮公司合资生产光器件，开始进入光器件制造领域。 1999年，公司主营业务收入和主营业务利润中光缆类产品分别占 19.9%和28.1%，到2000年，光缆类产品所占比例已达到 41.7%和43.13%。和这家公司的竞争主要表现在出口和国外市场上。在XX采用大规模定制和业务外包的思路上开展出口业务，除自己的特色产品外，在国外市场上主要是学习和与法尔胜合作。、南通的钢丝绳企业主要是普通钢丝绳上具备成本领先的优势。 XX与南通企业的关系主要是合作关系。竞争性分析如前分析，主要竞争对手是上钢二厂和天津钢丝绳厂，主要竞争的产品是电梯钢丝绳。其他产品XX无明显竞争优势或者尚未形成竞争优势。但与这两家公司相比，XX目前尚有相当竞争优势。对上钢二厂构造进入壁垒，进一步强化和用户的合作，参与用户的供应链建设；对天津钢丝绳厂，组织技术公关和密切关注工厂的变化，尤其是体制和债务的情况，打破市场壁垒。XX公司的内部条件分析部分的分析主要着眼有企业存在的问题上。、 企业的效益分析财务收益状况：净资产收益率：总资产报酬率：资产营运状况：总资产周转率：流动资产周转率：偿债能力状况：资产负债率：已获利息倍数：发展能力状况：销售增长率：资本积累率：分析：由于目前缺乏数据基础，无法对XX的效益情况做具体的判断，建议在进一步研究中做更具体的分析。但根据目前的利润和利润增长的情况，以及电梯绳的销售增长，表明电梯绳的增长仍具备一定的发展空间。普通绳的估计是利润空间很小，但有对固定成本的贡献，起重绳的发展有新的较大的空间。、 企业的产品分析、产品市场地位分析市场占有率有优势的产品是电梯钢丝绳，市场占有率上升的产品是港口用或其他用吊机用钢丝绳，大力普通钢丝绳有品牌优势，市场占有率低。、产品收益性分析特种钢丝绳有较好的收益性，普通钢丝绳收益较差。每品种的边际利润率估计：电梯钢丝绳的边际利润率和吊机用钢丝绳的边际利润率有较好的表现，普通钢丝绳的边际利润率较小。5.2.35.2.3、产品成长性分析5.2.35.2.3、产品成长性分析电梯绳和吊机用钢丝绳有较好的成长性，尤其是吊机用钢丝绳。普通钢丝绳的成长性主要表现在国外市场上。、产品竞争力分析电梯用钢丝绳有较高的竞争实力，但要注意上钢二厂的发展；吊机用钢丝绳虽然在技术上有一定的竞争性，但尚处产品生命的初期，要进一步构造竞争优势。、产品结构分析根据BCG巨阵，电梯纯为明星类产品，普通纯为狗类产品，吊机纯为问题类产品。要将普通绳的销售政策改变和销售力度加大，尤其是出口销售，调整生产战略，使之成为金牛类产品；支持电梯绳的发展；扶持吊机绳使之成为明星类产品。率长增明星类产品 问题类产品5.3.75.3.7、加大力量开展出口工作。相对竞争对手的实力金牛类产品瘦狗类产品5.3. 市场营销分析5.3.1、加强市场营销部门的工作，提高市场销售人员素质，加强市场营销部门的理性分析能力。市场营销部门的工作卓有成效，但也还有一定差距：主要表现在营销人员的素质和结构还达不到战略目标的要求，缺乏市场分析的能力，对行业分析不足。5.3.2、中间商的密度或宽度不足，对中间商的培训不足。中间商的选择是销售的重要措施，是低成本开拓市场的重要方式。目前企业的中间商不多，对中间商的选择缺乏统一有效的政策。对中间商的控制也缺乏有效的对策。差异性的产品和特种钢丝绳要求对中间商加大培训力度。、缺乏市场研究部门和研究人员。加强对市场的分析是一项非常重要的工作。特别是我国企业在过渡经济条件下，更加需要加大这项工作的投入。提高市场分析能力，建立市场研究部门和增加研究人员是迫在眉睫的。同时将项目论证、战略规划、内部考核、管理促进等工作容入这一部门。、营销人员的选择、培训、激励不够。要着力培养营销人员 ，改变销售队伍的学历结构 、年龄结构。对营销人员的培训不够。缺乏营销人员的培训手册，激励政策要进一步合理化。、市场开拓不够。市场开拓的力度不足。市场盲区还是存在。、营销工作体系不够健全。销售部门的机构设置还需要根据战略进行调整，手段上要体现现代企业的要求，工作体系上要进一步健全。根据上面的分析，出口和跨国经营将是加入WT3后的企业的主要增长点之一。这一工作目前虽有很大的进步，但离战略的要求差距还很大。改变出口部门的机制，增加对出口部门的投入，加强对国际市场的研究，引进人才上都需要较大的工作力度。、需要进一步理清营销部门的职能。主要表现在：职责与权限的划分，绩效评价体系的建立都还要进行符合实际和规范化要求的清理工作。人力资源分析5.4.人力资源分析5.4.1、人员的流动性差带来的组织变革的阻力大和企业固化的思维。企业在相当长的时间内，流动是单向的。因为多种原因，其中最重要的是行业的过度竞争和创新不足带来的动力的缺乏，人员流进少，流出多。而过多的老的工厂制条件下的人力资源，受计划经济时代的影响和国有机制的影响，以及亲近繁殖的原因，使组织缺乏创新的思维和动力，也给组织的变革带来较高的阻力。保持适当比例的流动率是企业发展所必须的。、士气不足。主要表现在管理人员和技术人员以及技术工人的创新动力上。这有历史的原因，也有激励机制的原因。影响组织绩效较大的是中层管理人员和技术人员。突出表现在其活力不足，需要引进外部的人力资源和新进大学生培养来激发，起到“鲶鱼效应”的作用。还需要进行激励机制调整和加强管理沟通。5.4.35.4.3、对培训工作重视不够。5.4.35.4.3、对培训工作重视不够。特别是对管理人员的培训力度不足。加强管理人员的培训，对组织来说，可以提高组织的发展能力，提高管理人员在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力；为使企业的活动跟上技术进步的步伐，使管理人员能够有效地管理各类专门知识的作业人员的劳动，可在开展管理技能培训的同时，补充和更新管理人员的文化、技术知识。还可以使组织的全体成员接受组织的价值观，还可以起到企业内信息传递的作用。培训还为管理人员的发展和职务晋升提供了美好的前景，使他们的未来在一定程度上得到保障，从而有利于增强他们在职业方面的安全感和对组织的忠诚度以及他们的自豪感，从而激发员工的潜力。、薪酬制度存在的问题。一方面是股权问题，“人人有股，人人无股”的现象，课题组的另一报告做出了专门的分析。另一方面是薪酬体系的问题需要科学合理的制定。销售人员薪酬与绩效挂钩，技术人员的高压力与高薪引人，管理人员与组织总体绩效挂钩，工人薪酬与生产率、生产成本以及质量挂钩。课题组的另一报告也做出了专门的分析。、知识工作者与手工工作者区别不大。知识工作者生产力的发展取决于六个因素：要给知识工作者明确任务；他们要自我管理，要自主权；要不断创新；要不断学习；重要的不在成果的数量，质量同样重要；要把知识工作者视为资产，而不是成本。而企业的现实是，对知识工作者的工作重视不够，他们与手工工作者的区别还不大。知识工作者与手工工作者的区别是：手工工作者自己没有生产手段，知识工作者自己拥有生产手段；手工工作者需要单位来雇佣，是工作单位需要知识工作者来加盟 ；手工工作者是处于从属地位 ，知识工作者与企业是同事关系，是伙伴关系；对知识工作者不能发号施令，主要依靠说服，要用市场营销的办法去管理。然而，企业在这方面，无论在观念上，还是在体制上，都需要做出相适应的调整。、人才缺乏，尤其突出的是技术、部门经理、营销和财务管理人员。从现代企业的要求和战略目标的需要来看，企业人力资源有相当程度的缺乏。除了中层管理人员的技术人员的士气问题外，另一突出的问题是人力资源的技能问题。职能管理的技能有较大的差距。解决这一问题除加强培训工作外，另一个重要途径是大力引进人才。主要是技术、部门经理、营销和财务管理人员。5.5. 企业的组织机构分析5.5.1、组织结构与企业发展尚不合理。企业转型后特别在改制后，产品结构调整的方向符合发展的需要。但组织结构的调整相对滞后。根据战略、环境、技术和规模的变化，在职能部门的设置、生产部门的设置、以及职能部门的职责、销售部门的设置都存在一定的缺陷。主要表现在：在职能部门方面：职能部门的职能需要加强，部分职能部门的职能需要调整，如人力资源部门的劳动人事与企业干部考核，销售中的客户服务和清欠工作等；在应对环境的变化和企业的发展问题上职能相对薄弱，战略研究、市场分析、项目调研、管理促进等职能无法落实到位。在生产部门设置方面：传统的工艺原则设置不利于企业发展的密集战略的实施，工艺领先的优势无法得到充分的发挥，也无法取得面向客户的学习曲线效应。销售部门的划分上：粗放销售的模式未得到根本的改变，客户服务的深度尚显不足。5.5.2、副职分工存在缺陷。副职过多和副职分工不合理将带来较大的危害。一方面，过多副职职能定位过高，将形成层次上的无效层和协调上的困难，另一方面，副职分工的不合理，将带来控制上的困难。5.5.3、基层组织尚要调整。5.6.25.6.2、管理绩效水平有待进一步提高。5.6.25.6.2、管理绩效水平有待进一步提高。除了生产系统需要结构的调整外，生产的基层组织也存在绩效上的问题。一线的基层管理人员较多，职能部门层层设置，信息传递链条较长。建议企业在基层组织设计上采用作业长制度。、职能不到位，职能发育不良。主要表现在有职能无功能，或功能发育不良。各职能部门的职能发育与现代企业的要求都存在不同程度的差距。提高职能部门的功能是一项重要的改进工作。、信息传递存在问题。主要表现在两个方面：一是链条非常长，另一是手段上的落后。因此重组业务流程和推进信息化工作是改进信息传递绩效甚至管理方式的变革上有不可低估的作用。、要进一步加强领导的核心作用。由于改制后问题的现象的存在 ，即改制后的企业在很大程度上仍保留有国有企业存在的种种问题。其中，强化核心作用是重要内容之一。 XX也不例外。政令通畅、目标一致是事业的基础。企业的管理状况分析、基础管理薄弱。环境的变化、生产的发展、技术的更新、管理水平的提高，都要求管理规范的修改。企业内有不少制度与规范已经不符合当前的变化。在规范与制度的执行上也必须切实贯彻。抓紧技术标准、工作标准的修改与制定，加强现场管理，加强核算的基础工作等是解决战略发展问题的前提。主要体现在管理人员的工作绩效上。专业管理人员掌握专业分析工具和应用的能力，团队协作的水平，生产率的提高，等等，都有待进一步加强。、加强企业文化的建设。企业文化是构成企业内部环境的主要因素，它制约着所有企业成员的思想和行为。在具有强文化的组织中，人们都会意识到：”在这个公司里，我们是这样思考的……；在这个公司中，我们对这件事采取这样一种方式来处理……”以组织成员共享的价值体系为核心的企业文化，从根本上决定着企业成员对周围世界的看法及反应方式。要把 XX从偏向保守、怀旧、维持的企业文化引向开拓、创新、进取的企业文化方面变化；从崇尚资格、经验到崇尚理性分析的企业文化方向变化。、树立企业形象。视觉系统容易把XX理解为传统和管理粗放的企业。行为和理念系统都与现代企业的要求存在较大的差距。办公室的布置、生产现场的管理、文稿与厂容等都需要改进。导入CIS是企业可以开展的一项非常有绩效的工作。企业的技术装备与工艺水平技术装备特别是拉丝分厂的技术装备还比较落后。工艺水平有待进一步完善。反应在生产率上的低值和废品率的高值上。加大技术装备的改造，进一步提高工艺水平，围绕生产率的提高和降低废品率提高企业竞争力的重要途径 。6. 企业的使命与战略目标选择业的使命是说明企业的根本性质和存在的理由，说明企业业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质，揭示企业长远的发展前景，为企业目标的确定与战略的指定提供依据。定义企业的使命可以帮助企业明确企业发展方向和业务主题，协调企业内外部矛盾，建立用户导向思想。XX的使命确定要经过全体员工的讨论而进一步明确 。这样做的好处是使企业的使命界定的作用得到进一步的发挥。提供讨论的建议有： 为特定的钢丝绳用户群提供全球最适用的产品和服务。XX的远景目标的建议是：全球最大的电梯钢丝绳和吊机用钢丝绳的制造商。战略选择的建议是：采用密集竞争战略，做大做强专业用钢丝绳的制造，做国内最大的电梯绳供应商和吊机绳的制造商，逐步退出普通钢丝绳的生产，采用业务外包和定制的模式，开展或发展普通钢丝绳的国内与国际销售，按产品的用途进行市场细分，发展专业用钢丝绳，成功一个，发展一个。致力于钢丝绳产业的全面升级。XX的战略目标的建议是：在改进管理基础工作的基础上，推进企业的经营，坚持国内国外两个市场发展，逐步推进资本经营，使企业在电梯钢丝绳和吊机钢丝绳领域引导行业的发展。至2005年的具体目标为（一）总产值目标：（二）资产规模目标：（三）产业及产品结构目标：电梯绳制造、吊机钢丝绳制造、其他钢丝绳特别是普通钢丝绳的研发与销售。（四）效益目标：因多种因素，本报告的 2005年具体目标的研究缺乏数据的支撑。建议在进一步战略研究中做具体的分析。企业的战略管理支持系统、 调整生产运作战略、竞争重点的转变梯绳的相对竞争优势的形成，是依次基于产品的技术水平和相对于国外产品的成本优势和服务，在竞争环境的变化和竞争目标的定位的条件下，竞争的重点转变为：一致性质量、产品的可靠性、交货的可靠性、成本和服务质量上。这一竞争重点的确立，要求在生产运作以及销售服务上做相应的调整。、生产运作的运作范式的转变在生产领域，放弃普通绳的生产，转向电梯绳和吊机绳的生产。由于普通绳对固定成本的贡献，以及普通绳的市场销售的资源和开发国际市场的市场空间，普通绳的销售仍将发展。因此普通绳将采用定制的运作范式进行运作。这要求解决好以下三个问题： 1、普通绳的退出时机和速率的问题。这将取决于专业钢丝绳的市场增长速度和工艺及设备的改造和人力资源的技能调整速度。 2、合作伙伴的选择问题。 3、定制的技术标准、控制管理水平和检测及检测的管理水平的配套问题。、生产布置原则的改变由于专注专业钢丝绳市场的生产，课题组建议生产布置原则从工艺专业化原则调整为工艺专业化原则和对象专业化原则。基本思路是：将拉丝分厂保留工艺专业化原则的生产布置，主要是因为取得热处理等生产过程的规模经济效益；而将捻绳分厂按电梯绳、吊机绳、普通绳甚至电梯绳按大用户、吊机绳按进一步分类分设机构，这样按对象专业化组织捻绳生产的目的是希望通过这样的生产组织使企业更好的面向顾客，取得学习曲线效应和提高服务的深度。改进基层生产运作组织，推行作业长制度学习宝钢经验，加强基础管理，作业管理重心下移，推行以作业长制为中心的作业长制、计划值制、标准化作业制、自主管理制和设备点检定修制。作业长制是以作业长为中心形成的现场管理方式。作业长既是基层第一线的生产指挥者，又是经营管理者，他拥有上级委任的生产指挥权、人事调配权和奖惩权，作业长具有指挥和管理的双重职能，他根据上级的目标、方针、计划，全面负责本作业区的生产、技术、质量、安全、卫生、人事等各项工作。作业长正好处在管理层和作业层的交接点上，他可以把生产操作和现场管理中的问题，组织班组长和作业人员就地解决问题。作业长是作业区之长。可以在分厂内按工艺技术职能划分若干作业区，每个作业区设一名作业长。作业长的配置列入干部管理的范围。各分厂配置作业长必须服从总公司合理设置的定员和配置数。作业长的聘任由所在的分厂厂长在具备作业长任职资格的人员中提名，经生产副总经理同意后，再有分厂厂长聘任。一般任期 2-3年，经考核合格，可以连聘。作业长保持相对稳定，每个作业区只设一名作业长。作业长的任职资格的认定评审，由总公司的作业长任职资格审定委员会负责。以生产作业长为例，作业长的职责权限为：作业管理根据日生产作业计划制定本作业区日作业计划，并负责在作业人员中推行作业计划；按照满负荷工作法的要求，安排工作；掌握作业实施管理情况，指挥检查作业的实施，并及时给予指导与协调；掌握与分析作业率、单耗、收得率等计划值实绩，定期报告分厂厂长；指导外协作业，必要时向分厂提出外协作业方法，掌握外协作业实绩，并报告分厂厂长。技术管理、标准化作业确定必要的作业标准和岗位规程，并贯彻到每个人，纠正一切不标准的作业；