关于一线有效管理者的几点思考课件

关于一线有效管理者的几点思考

管理者应具备的技能

美国管理学家卡茨(Katz)在《管理者的技能》(1955)一文中提出:一个有效的管理者应具备三方面的技能:

（1）技术技能(technicalskill)。即使用由经验、教育及训练所得到的知识、方法、技能去完成特定任务的能力。这主要是指把专业知识、技术应用到管理中去的能力。（2）人文技能(humanskill)。即与人共事的能力。这主要是指经营管理者善于通过各种激励措施,对下属施行有效领导的能力。（3）概念(观念)技能(conceptualskill)。即了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力。这就要求经营管理者(特别是高层经营管理者)对整个组织有战略眼光和全局观念。2

在三大技能的基础上，近些年来，国外研究者又增加了一个技能：

（4）诊断技能（diagnosticskill）。是指针对特定的情境寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。3管理者的角色功能

鲁散斯和他的同事研究了450多名管理人员,他们发现,这些管理者都卷入了四类管理活动:(1)传统的管理:决策、计划和控制;（32%的时间）(2)沟通活动:交换日常信息并处理书面资料;（29%的时间）(3)人力资源管理:激励、训练、管理冲突、安置、培训;（20%的时间）(4)网络活动:社交、政治活动与外部交往。（19%的时间）5分配在不同活动上的时间他们进一步研究这些活动的相对频率（对248名真实管理者进行研究），表明“平均”意义上的管理者大约花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事社交活动。虽然研究样本是西方管理者，但是人的管理行为有其共同的规律性，并且观察考证可以确认我国管理者从事的活动的确也是这四种活动，所以这一研究结果也适用于我国管理者。尽管环境变化，管理活动相应地受到影响，全球化影响了视野，高级信息技术影响了沟通的途径和速度以及其它领域，然而这些已经被确认的活动本身则仍然会是相关和有效的。虽然成功的管理者和有效的管理者所从事的是相同的四种管理活动，但是，不同的管理者花在这四种活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。相对来说，花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是说，社交活动是成功的关键。有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)则恰恰相反。在四种管理行为中，有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，而相对来说，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。也就是说，如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。上述比较分析可见,社交活动和管理者的成功有着最强的相关,但是却和管理者的有效性有着最弱的相关。人力资源管理活动和有效性有强相关（仅次于日常沟通活动），但是却和成功有着很微弱的相关。成功的管理者所表现出的行为和有效的管理者所表现出的行为不仅不吻合，而且可以说是截然相反。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。沟通风格

低参与咨询推销告知高

低

听众参与的程度

高内容控制程度何时采用咨询/参与风格你没有足够的信息你需要他人的意见或建议你需要听众提供或完善信息内容沟通的7要素发送者（目的、风格、可信度、知名度）听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见）目标(传递信息、获得理解、保持关系、表达感情)背境（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境）信息（直接或间接、正式或非正式）渠道（口头的、书面的、非语言的）反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的）常见的沟通障碍时间和地点信息传递中断资源缺乏语义问题观念差异欠妥的语言不专心缺乏信任如何克服沟通障碍选择合适的时间和地点提问诚实诚意尊重不断学习沟通的目的控制成员的行为激励员工改善绩效流通信息表达情绪国外行为科学家做了许多实验，来说明经过激励的积极性和没有经过激励的积极性不大相同。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在实地调查中发现，按时计酬职工一般只发挥了20%-30%的能力，因为这样已能保证自己的地位而不致被开除,如果充分地调动其积极性与创造性，其潜力可发挥到80%-90%。他认为，一个人平常表现的工作能力水平与经过激励可能达到的工作能力水平之间存在着大约50%左有的差距，可见，企业在激励职工积极性方面存在着很大的潜力。管理人员为了更好地激励员工，提高效率及更好地实现组织目标，设计了各种各样的激励技术和工具，并不断地应用于管理实践，取得了丰富的成果。激励包括三个方面的内涵：（1）人们行为是由什么激发并赋予活力的。人们自身有什么内在的追求或需求，能驱动他们以一定方式表现出某一特定行为，以及有哪些外在的环境性因素触发了此种活动。（2）是什么因素把人们五被激活的行为引导到一定方向上去的。这指的是人的行为总是指向一定的目的物，并且总是有所为而发。（3）这些行为如何能矫正、保持和延续，以及这种行为正在进行时，行为主体和客体的主观反应。马斯洛需要层次理论的借鉴意义激励的心理机制激发人的行为的心理过程可以简单表述为：需要引发动机，动机支配行为，行为指向目标。动机是需要和行为的中介。21未满足的需要心理紧张动机目标行为目标达成需要被满足反馈第二章动机与激励马斯洛“需要层次理论”第一层：生理的需要。这是人类最原始的基本需要，指衣、食、住、饥、渴、性等方面的生理机能需要。这些需要如果不能满足，人的机体就要萎缩，生命就会受到威胁。因此，这些需要是人类最强烈、最迫切的、不可回避的需要，由此而产生的动力和效力也是很强大的。当一个人的基本生理需要占很大的优势时，其他的需要就会被放到次要地位。但是，生理需要也是有限的，如果这种基本需要得到相应的满足，则其推动力就要相应地减少，它的激励作用也会相对地降低。第二层：安全的需要。当一个人的生理需要得到一定满足后，就自然会有安全的需要。安全的需要包括四个方面：（1）经济上的安全，包括对疾病、职业危害、失业、财产剥夺等造成的经济生活贫困的担心；（2）心理上的安全，包括希望解除严酷的监督和威胁，避免遭受不公平的待遇；（3）劳动上的安全，包括不出事故，不患职业病，能胜任工作；（4）环境上的安全，包括不受意外、天灾、地震、战争等危害。每一个现实生活中的人都有安全的需要。强调安全需要，是因为它直接影响到人们的工作情绪和态度。安全需要作为一种工作背景，它会影响到人们对工作的选择。安全感可靠的单位，职工的情绪稳定，工作热情高，无后顾之忧，人们就会有较高的工作热情。但是，还必须指出，个人如果过分地强调工作的安全性，他的进取心、创造性就可能会被抑制。第三层：社交的需要。当生理需要和安全需要得到相应满足后，就会产生社交需要。社交需要包括社交欲和归属感。社交欲说明人需要获得别人的同情、安慰和支持，需要友谊、伙伴和爱情，孤家寡人、离群索居是痛苦的。人们总是希望与别人保持友爱的关系，渴望互相信任和帮助。在一个冷眼相待、勾心斗角的人际环境里工作，心理不相容，行为不协调，就不可能激起人们正常的工作热情。归属感说明人渴望有所归属，希望成为某群体中的一员。人们在工作、生活中自觉不自觉地把有相同概念、相同倾向、相同思想的人结为一个无形的群体，以便在这个群体中得到相互关心和照顾，不感到孤独。第四层：尊重的需要。当前三层的需要获得一定程度的满足后，尊重的需要就显得很重要了。尊重需要可分为自尊需要和他尊需要。（1）自尊需要的表现：自信心、自豪感，如要求独立工作、自我成长、自我实现。人们都有一种表现自己重要性的需要，如这种需要受到挫折，则会损害自尊心，使人产生自卑感；如果这种需要得到满足，就会产生胜任感、自慰感。（2）他尊需要的表现：希望获得他人的承认和尊敬，向往荣誉和地位，以至扩大自己的威望、权力和影响。威望是一种无形的力量，有了威望能引起他人的敬仰。人总是希望别人看得起他，受到别人的重视。荣誉是社会或别人给予他的较高的评价。人们一旦受到社会的承认和别人的认可，就有一种荣誉感。尊重的需要是一种心理状态，因此，它难以辨析，不易捉摸，而且尊重的需要是很难得到满足的。但是，它一旦成为行为的动力，就会保持持久的激励作用。所以说，这是一种不可忽视的需要马斯洛把人的需要分为五个层次，它体现了以下几个特点：（1）这五种需要像阶梯一样从低到高，但这五种需要不是完全固定的，可以变化，也有种种例外的情况。（2）生理和安全需要属低级需要，尊重和自我实现需要属高级需要，社交需要则属于过渡性的中间范畴。低级需要相对地满足了，就向高一级需要发展。（3）人的低级需要是先天就有的，是由人的本能决定的；高级需要是后天习得的，是受环境的熏陶和意识的培养产生的。（4）低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难以辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。每一个层次的需要的满足是相对的，不可能达到完全满足，越到上层，满足的程度越低。（5）低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。（6）在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。但是，每一时期内总有一种需要占支配地位。任何一种需要都不会因为新的需要出现而消失，各层次的需要相互依赖和重叠。高层次的需要发展了，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响减弱而已。

需要层次理论在管理中的应用据西方行为科学家反映，马斯洛需要层次理论自产生以来，在各组织中引起不少研究。从需要激励出发，出现了不少有趣的结果。比如，高层次的管理人员比低层次的管理人员较少看重安全和保障的需要，而更多地看重高级的需要。有人认为，这与职业的变化和发展过程有关。另外，把不同管理层次和不同管理类型加以比较，如大公司的管理人员和小公司的管理人员，美国管理人员相别国管理人员，发现他们有不同的需要水平。当然，需要层次理论也受到不少批评，如认为对人类的需要不应静态观察，而应动态观察等。尽管如此，马斯洛的需要层次理论仍对管理人员有很大的吸引力，因为个人需要问题，是理解行为的关键因素马斯洛需要层次理论的借鉴意义

马斯洛需要层次理论，作为一种激励理论，它强调人的不同层次的需要是激发动机的因素，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，有其科学的一面。第一，马斯洛把人类形形色色的需要概括为五类，与其他心理学家对需要的分类相比，这种划分比较全面、细微，所以，是较为成功的需要理论。并且，马斯洛从人的需要出发研究人的行为，这是抓住了问题的关键。人们为了生存的需要，为了更好生活的需要，在种种物质和精神需要的强有力的推动下，发展生产力，变革生产关系，使人类社会不断地向前发展。第二，马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，列为第一需要，认为它是原始的最基本的需要，这是正确的，有一定的参考价值。第三，马斯洛需要层次理论所指出的需要层次以及需要由低级向高级发展的趋向，反映了人的心理发展过程。撇开需要的社会内容，就心理发展的形式来看，同样适用于我国劳动者。第四，马斯洛的需要层次论指出了在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其他的需要则暂时处于从属的地位，这一点对我们的企业管理工作还是有启发意义的。要使对人的管理工作收到成效，不仅要一般地了解职工的需要，而且特别要了解和掌握职工在某一时期的主要需要，只有了解职工的主要需要，才能有针对性地进行工作。第五，马斯洛把需要分为低级需要即物质需要和高级需要即精神需要，也很有意义。物质需要从外部使人得到满足，所以是有限的；精神需要从内部使人得到满足，所以是无限的。这为我们企业管理提出了调动积极性的工作方向和内容。在企业管理中，要分清需要的不同性质，从而，从物质和精神两方面去满足职工的需要。双因素理论双因素理论是由赫茨伯格（FrederickHerzberg）在1959提出的。凡是能促使员工产生工作满意感的因素称为激励因素，凡是能防止员工产生不满意感的因素称为保健因素。30项目激励因素保健因素起源人类形成的趋向动物生存的趋向满足和不满足的源泉工作性质工作本身工作标准工作条件工作环境非个人标准显示出来的需要成就、成长、责任、赏识物质、社交、身份地位、经济具体内容工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣个人成长、晋升的机会薪酬、职务、地位与同事及领导间的人际关系工作安全感个人的生活第二章动机与激励成就动机理论成就动机理论是由麦克里兰（DavidMcClelland）提出的，他将人的高级需要分为：权力需要归属需要成就需要31第二章动机与激励过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括期望理论、公平理论、目标设置理论和强化理论。过程型激励理论32第二章动机与激励期望理论弗鲁姆（V.H.Vroom）认为：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他达成自己的目标，满足自己某个方面的需求。公式：M=V×EM（激励力），即个人所受激励的程度。

V（效价），即活动的结果对个人的价值大小的主观估计。

E（期望)：个体对某项目标能够实现的概率（可能性大小）的估计（从0到1）。33第二章动机与激励公平理论斯戴西·亚当斯（StaceyJ.Adams）在《奖酬不公平时对工作质量的影响》（1967）中提出了公平理论。横向比较：比较自己的收入与投入的比例同条件相同的人的收入与投入的比例关系。纵向比较：把自己目前的情况与过去的情况进行比较。程序公平：强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。34第二章动机与激励目标设置理论目标设置理论是洛克（EdwinA.Locke）于1967年提出的。该理论认为，设置目标是一种强有力的激励手段，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。有目标比没有目标好，具体的目标比空泛的目标好，能被执行者接受而又有适当难度的目标比唾手可得的目标好。35第二章动机与激励强化理论强化是指为了增加或减少某行为出现的概率而提供的积极或消极的刺激。正强化负强化消退和惩罚36第二章动机与激励员工工作绩效的高低受多种因素影响，包括绩效和奖惩的效价、期望值、个人努力程度、对自己所承担角色的理解程度等。综合激励理论--波特和劳勒的激励理论37第二章动机与激励综合激励理论--罗宾斯的综合激励理论38机会可以帮助也可以妨碍个人的努力。“个人努力”方框中有一个从“个人目标”延伸而来的箭头，这与目标设置理论一致，目标——努力链接提醒我们注意目标对行为的导向作用。第二章动机与激励激励理论的应用工作再设计工作丰富化工作扩大化工作轮换员工卷入目标管理（ManagementbyObject）质量圈（QualityCircle）薪酬激励39第二章动机与激励人性假设是西方组织行为学的理论前提，是联系企业管理实际提出来的基本人性观点，它包括“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”和“复杂人”的假设。这四种假设表明了西方管理界对人性看法的发展历程。1．“经济人”假设“经济人”又称“理性一经济人”、“实利人”，它是一种早期管理思想，以享乐主义哲学和利己主义思想为出发点，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。泰勒是“经济人”观点的典型代表。他所主张的并且在20世纪30年代以前广为采用的这种管理思想和做法被美国心理学家D·麦格雷戈概括为“X理论”。X理论认为：（1）一般人的天性是厌恶工作，一有可能就逃避工作。管理部门必须抵制人的这种逃避工作的天性。（2）因为人的特性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制，监控指挥和用惩罚作威胁，使他们为实现组织目标作出适当的努力。（3）一般人宁愿受指挥，一心逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。（4）不过，人大体上可划分为两类，一类人符合上述假设，而另一类人则能自律和自制，并且不那么受感情的摆布。必须把管理其他一切人的责任授予后面一类人。领导的影响力

要实现有效的领导,关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望,而威望的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。影响力：一个人在与他人的交往中,影响和改变他人心理的能力。领导者影响力的分类及构成：权力性影响力（强制性影响力）：

传统因素、职位因素、资历因素非权力性影响力（自然性影响力）：

品格因素、能力因素、知识因素、情感因素领导行为分抓组织和关心人两大类。抓组织是以工作为中心，主要包括组织机构的设计，明确职责和相互关系，确定工作目标，设立意见交流渠道和工作程序等。关心人是以人际关系为中心，主要包括建立互相信任的气氛，尊重下属的意见，注意下属的感情和问题等。领导理论研究的最新观点

1、魅力型领导理论2、领导交易理论3、领导变革理论4、三维领导理论5、自我领导理论6、隐型领导7、诚信领导领导方格模型

是一张九等分的方格图,横坐标表示领导者对生产的关心程度,纵坐标表示领导者对人的关心程度。布莱克和莫顿在81个方格中,列出了5种典型的领导方式,并对每种领导行为的特征进行了描述。(1)(1,1)型领导——贫乏的领导,也叫虚弱型领导。(2)(9,1)型领导——任务型领导。(3)(5,5)型领导——中间型领导。(4)(1,9)型领导——俱乐部型领导。(5)(9,9)型领导——协调型领导,又叫战斗集体型领导。通路—目标模式

以期望理论和领导四分图为依据基本要点：要求领导者阐明对下属工作任务的要求,帮助下属排除实现目标的障碍,使之能顺利达成目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。它认为对不同的环境因素应施以不同类型的领导行为。领导者究竟选择哪种领导方式,要考虑以下两个随机变化的因素:1.下属人员的个性特点：如能力、控制点需求和动机；2.工作环境的特点：包括下属的任务、组织的正式职权系统、主要的工作群体等。通路—目标模式归纳