下属激励培训教材课件

激励下属中国平安保险公司组织人事部1999年3月指导人培训系列教程激励下属中国平安保险公司组织人事部1999年3月指导人培训系1激励下属为了使你的属员成功地达到目标，你要：懂得如何促进工作；了解激励属员的方式；确认在激励下属过程中你所扮演的角色。激励下属为了使你的属员成功地达到目标，你要：2激励的循环

行为

需求

目标产生实现激励的循环行为需3激励下属

什么是激励早期与当代的激励理论激励的心理行为激励练习个案分析行动计划激励下属什么是激励4激励

根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于企业生产或经营的行为。绩效=能力×动机

需要

动机

目标导向行为

目标行为

挫折

满足刺激或目标奖励或惩罚动机——行为的基本模式激励根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工5早期的激励理论

马斯洛的需要层次理论激励——保健理论X理论和Y理论早期的激励理论马斯洛的需要层次理论6马斯诺的五个需求层次需求层次

一般的表现形式

组织的表现形式1。生理食品、水、性、工资睡觉 工作环境 食堂2。安全安全、稳定、保护 安全的工作场所 公司的福利 工作的安定3。社会 爱、感情、归属 和谐的工作集体 友好的监督 行业协会4。尊重 自尊、自爱、特权社会承认地位 工作头衔 地位高的工作 工作本身的反馈5。自我实现 成长、发展、创造挑战性工作 创造的机会 工作成就 在机构中的发展 马斯诺的五个需求层次需求层次一般的7奥德弗的三个需求层次需求层次

在家庭的表现形式

组织的表现形式生存 吃、住、行、娱乐 工资 健康 福利、住房 医疗关系 爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的工作氛围成长 长大、成熟、积累 工作成绩的认可 不断地学到新东西 地位的提高 奥德弗的三个需求层次需求层次在家庭8赫兹伯格的双因素激励理论不满意无不满意无满意满意保健因子激励因子薪金、地位、安全、工作环境和政策等工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等赫兹伯格的双因素激励理论不满意无不满意无满意满意保健9马斯洛的需求层次与奥德弗、赫兹伯格的需求理论比较自我实现尊重需求社会需求安全需求生理需求

激励者成就认同挑战性工作增加责任成长和发展

保健因素政策与管理监控工作条件个人相互关系金钱、地位、安全赫兹伯格的保健激励理论成长关系生存马斯洛的需求层次奥德弗ERG需求马斯洛的需求层次与奥德弗、赫兹伯格的需求理论比较自我实现尊10激励练习以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么，站在员工的角度，按重要性对这些因素进行排序，然后请员工对这些因素的重要性有何看法，你也许会得出一些结论：因素经理的看法员工的看法改善与促进工作升职的机会高薪工作的稳定性丰厚的养老金与同事的关系清楚的公司政策自由的工作良好的工作环境参与决策福利激励练习以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么11X理论和Y理论道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X理论Y理论人性基本上是消极的:员工天生讨厌工作；必须队员工进行强制、控制或惩罚；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式地指导；没有进取心，认为安全感很重要。人性基本上是积极的：员工会把工作看成与休息或游戏一样的事情；如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；普遍人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有创造性决策能力。X理论和Y理论道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：12现代激励理论

麦克莱兰德的需要理论目标设置理论公平理论期望理论现代激励理论麦克莱兰德的需要理论13麦克莱兰德的需要理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要合群需要：建立友好的和亲密的人际关系的欲望麦克莱兰德的需要理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的14成就需要

一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机成就需要一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个15高成就者与工作的匹配高成就者喜欢的工作能提供

个人的责任

反馈

适度的冒险性

具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者高成就者与工作的匹配高成就者喜欢的工作能提供个人的责任16权力需要与合群需要

权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。

合群需要指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系

最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素权力需要与合群需要权力需要是影响和控制其他人的欲望。17

什么能够激励你对下面的15句话，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字。结合你现在的工作或过去的工作经历思考一下你的答案。非常不同意非常同意1。我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效123452。我喜欢竞争和获胜123453。我喜欢自己与周围的人谈论与工作无关的事情123454。我喜欢有难度的挑战123455。我喜欢承担责任123456。我想让其他人喜欢我123457。我想知道我完成某项工作后的进步情况123458。我能够面对与我意见不一致的人123459。我乐意和同事建立亲密的关系1234510。我喜欢设置并实现比较现实的目标1234511。我喜欢影响其他人以形成我自己的方式1234512。我喜欢隶属于一个群体或组织1234513。我喜欢战胜一项困难后的满足感1234514。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作1234515。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。12345

18目标设置理论目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。重要的是：明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更多的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。目标设置理论目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努19公平理论个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素进行比较，当人们感到自己的产出—投入和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。

公平理论

比率比较

感觉O/Ia<O/IbO/Ia=O/IbO/Ia>O/Ib由于报酬过低产生的不公平公平由于报酬过高产生的不公平O/Ia代表员工的产出/投入之比O/Ib代表相关的其他人的产出/投入之比公平理论个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量20当员工感到不公平时

改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所当员工感到不公平时改变自己的投入21期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价灰带来组织激励，如奖金、加薪或晋升；组织激励会满足员工的个人目标，如图；个人努力个人绩效组织奖励个人目标12

3

1.努力—绩效关系2.绩效—奖励关系3.奖励—个人目标关系期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结22如何激励下属

金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的；管理者为属员创造有利的条件，会使激励更有效；必须确定个人目标，因而使他们：1、获得成功时的满足感2、优秀的工作得到承认3、改善和促进工作4、参与决策5、增强责任感6、自主的计划和组织他们自己的工作7、挑战和个人成长如何激励下属金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的23需求激励障碍

騃失败行为直接进攻转移进攻含蓄进攻理性主义退步直接补偿间接补偿放弃抛开白日梦改变行为目标适应新的情况新的目标激励的心理行为：对待一种障碍的不同反应方式需求激励障碍騃失败行为改变行为目标适应新的情况新的24有三种方法是可行的改变行为方能达到目标适应新的的情况并适应新的目标反作用于已经适应的失败的行为有三种方法是可行的改变行为方能达到目标适应新的的情况并适应新25如何解决挫折问题：提醒从激励失败的内、外因调查分析上，得出以下结论：首先考虑是否确实把员工放在真正适合他的位置上必须建立一套完整的监控体系来评估员工是否胜任工作由于人们因各种各样的内外原因而改变，因而持续的评估尤其重要让每个人感到有进一步发展的机会安排工作时应尽量避免枯燥员工的需求应视为多方面的满足，切勿只专注一项员工不能长时间在较大的压力下工作，这样会导致心情郁闷持续和体贴的关怀对员工非常必要合理的组织体系有助于协调人性方面的若干问题一个主管如想达到成功，人性的研究是非常重要的如何解决挫折问题：提醒从激励失败的内、外因调查分析上，得26激励——管理者的角色为使你了解在激励过程中你的角色，请作：第一部分下面一些问题是与在工作中获得满意的因素有关的。对每个问题仔细地考虑一下，然后在相应的选择上打‘√’你的下属：是否不知道1。是否了解他所从事工作的目标？2。是否知道衡量他们工作绩效的关键所在？3。对他们工作的计划和组织有否影响力？4。能否获得有关公司政策、运作方面变化和发展的信息？5。是否有机会反馈他们对其工作和与公司关系方面的感受？6。能否从他们的工作执行中得到反馈？7。是否因成功而受到赞扬、奖励，获得鼓励？激励——管理者的角色为使你了解在激励过程中你的角色，请作：27第二部分分组讨论，根据你第一部分的答案为提纲，讨论下述问题。分享见解，相互帮助解决困难。1、为了使你的下属从工作的成功中获得满足，你在多大程度上创造并提供了机会？2。别人在这方面是怎样做的？包括你的上司、人事部门等？

3。你准备在哪方面（第一部分所列）为下属提供或创造更多的机会？第二部分28激励下属指南作为一名管理者，为更有效地激励下属你能做什么？了解和确认你下属的需求和目标，谨防你的假设误导和不真实记住金钱不是唯一的动因。许多其他的奖酬比金钱能更有效的促使你的下属努力工作制定你下属的目标，这目标不仅是客观且可达成，而且有不超过下属的能力用赞扬及其他奖酬方式对下属的成功予以承认未经下属的同意，不要变更目标。如果必须改变，也要求得到下属的同意利用群体的作用。群体压力能从正反两个方面影响激励。群体决策会加强对目标的认同确保你的下属知道他们在做什么。激励下属指南作为一名管理者，为更有效地激励下属你能做什么？29激励行动帮助员工了解他们只是整体的一部分，了解他们的工作如何与大局相关联，拓宽员工的眼界。帮助员工明白工作的目的和意义。无论员工的工作表现如何，尊重员工的人格。让员工参与组织的事务，发挥其创造力。了解自己的设想，观点和态度，努力了解他们的设想，观点和态度。通过理解达成和谐。帮助员工确立合理的个人和事业目标。公平的奖励良好的成绩。保持随和的创造性气氛，利于员工发表自己的意见提出自己的观点。在作出反应前，仔细听取对方的意见。领会员工谈话中的感情因素。在组织内维持相互信任和尊重的气氛。明白每个人的行为分工各不相同，考虑员工的个性，区别加以对待。意识到大多数抱怨是因为交流不畅，尽量保障有效的交流。确保自己的行为会激发员工进行改善，取得进步和成就。理解和同情员工。使自己和他人将放注意力放在取得成果和实现目标上。尽力刺激员工取得最大的成就。毫不犹豫地改变自己和他人的坏习惯和消极态度。定期召开会议会见员工，激励他们取得预期的成果。在注重结果的基础上，指导和培训员工，为他们提供意见。了解在有意义的工作中，成就的满足感能有效的激励员工。不断让员工明白：你信赖他们，并创造气氛，反映这一切。激励行动帮助员工了解他们只是整体的一部分，了解他们的工30激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

229、以诚感人者，人亦诚而应。

230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。激励学生学习的名言格言31激励下属中国平安保险公司组织人事部1999年3月指导人培训系列教程激励下属中国平安保险公司组织人事部1999年3月指导人培训系32激励下属为了使你的属员成功地达到目标，你要：懂得如何促进工作；了解激励属员的方式；确认在激励下属过程中你所扮演的角色。激励下属为了使你的属员成功地达到目标，你要：33激励的循环

行为

需求

目标产生实现激励的循环行为需34激励下属

什么是激励早期与当代的激励理论激励的心理行为激励练习个案分析行动计划激励下属什么是激励35激励

根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于企业生产或经营的行为。绩效=能力×动机

需要

动机

目标导向行为

目标行为

挫折

满足刺激或目标奖励或惩罚动机——行为的基本模式激励根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工36早期的激励理论

马斯洛的需要层次理论激励——保健理论X理论和Y理论早期的激励理论马斯洛的需要层次理论37马斯诺的五个需求层次需求层次

一般的表现形式

组织的表现形式1。生理食品、水、性、工资睡觉 工作环境 食堂2。安全安全、稳定、保护 安全的工作场所 公司的福利 工作的安定3。社会 爱、感情、归属 和谐的工作集体 友好的监督 行业协会4。尊重 自尊、自爱、特权社会承认地位 工作头衔 地位高的工作 工作本身的反馈5。自我实现 成长、发展、创造挑战性工作 创造的机会 工作成就 在机构中的发展 马斯诺的五个需求层次需求层次一般的38奥德弗的三个需求层次需求层次

在家庭的表现形式

组织的表现形式生存 吃、住、行、娱乐 工资 健康 福利、住房 医疗关系 爱情、亲情 和睦的同事关系 友好的上下级关系 轻松愉快的工作氛围成长 长大、成熟、积累 工作成绩的认可 不断地学到新东西 地位的提高 奥德弗的三个需求层次需求层次在家庭39赫兹伯格的双因素激励理论不满意无不满意无满意满意保健因子激励因子薪金、地位、安全、工作环境和政策等工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等赫兹伯格的双因素激励理论不满意无不满意无满意满意保健40马斯洛的需求层次与奥德弗、赫兹伯格的需求理论比较自我实现尊重需求社会需求安全需求生理需求

激励者成就认同挑战性工作增加责任成长和发展

保健因素政策与管理监控工作条件个人相互关系金钱、地位、安全赫兹伯格的保健激励理论成长关系生存马斯洛的需求层次奥德弗ERG需求马斯洛的需求层次与奥德弗、赫兹伯格的需求理论比较自我实现尊41激励练习以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么，站在员工的角度，按重要性对这些因素进行排序，然后请员工对这些因素的重要性有何看法，你也许会得出一些结论：因素经理的看法员工的看法改善与促进工作升职的机会高薪工作的稳定性丰厚的养老金与同事的关系清楚的公司政策自由的工作良好的工作环境参与决策福利激励练习以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中得到什么42X理论和Y理论道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：X理论Y理论人性基本上是消极的:员工天生讨厌工作；必须队员工进行强制、控制或惩罚；员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式地指导；没有进取心，认为安全感很重要。人性基本上是积极的：员工会把工作看成与休息或游戏一样的事情；如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；普遍人能学会接受甚至寻求责任；人们普遍具有创造性决策能力。X理论和Y理论道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：43现代激励理论

麦克莱兰德的需要理论目标设置理论公平理论期望理论现代激励理论麦克莱兰德的需要理论44麦克莱兰德的需要理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要合群需要：建立友好的和亲密的人际关系的欲望麦克莱兰德的需要理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的45成就需要

一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机成就需要一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个46高成就者与工作的匹配高成就者喜欢的工作能提供

个人的责任

反馈

适度的冒险性

具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者高成就者与工作的匹配高成就者喜欢的工作能提供个人的责任47权力需要与合群需要

权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。

合群需要指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系

最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素权力需要与合群需要权力需要是影响和控制其他人的欲望。48

什么能够激励你对下面的15句话，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字。结合你现在的工作或过去的工作经历思考一下你的答案。非常不同意非常同意1。我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效123452。我喜欢竞争和获胜123453。我喜欢自己与周围的人谈论与工作无关的事情123454。我喜欢有难度的挑战123455。我喜欢承担责任123456。我想让其他人喜欢我123457。我想知道我完成某项工作后的进步情况123458。我能够面对与我意见不一致的人123459。我乐意和同事建立亲密的关系1234510。我喜欢设置并实现比较现实的目标1234511。我喜欢影响其他人以形成我自己的方式1234512。我喜欢隶属于一个群体或组织1234513。我喜欢战胜一项困难后的满足感1234514。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作1234515。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。12345

49目标设置理论目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。重要的是：明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更多的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。目标设置理论目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努50公平理论个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素进行比较，当人们感到自己的产出—投入和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。

公平理论

比率比较

感觉O/Ia<O/IbO/Ia=O/IbO/Ia>O/Ib由于报酬过低产生的不公平公平由于报酬过高产生的不公平O/Ia代表员工的产出/投入之比O/Ib代表相关的其他人的产出/投入之比公平理论个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量51当员工感到不公平时

改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离开工作场所当员工感到不公平时改变自己的投入52期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价灰带来组织激励，如奖金、加薪或晋升；组织激励会满足员工的个人目标，如图；个人努力个人绩效组织奖励个人目标12

3

1.努力—绩效关系2.绩效—奖励关系3.奖励—个人目标关系期望理论一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结53如何激励下属

金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的；管理者为属员创造有利的条件，会使激励更有效；必须确定个人目标，因而使他们：1、获得成功时的满足感2、优秀的工作得到承认3、改善和促进工作4、参与决策5、增强责任感6、自主的计划和组织他们自己的工作7、挑战和个人成长如何激励下属金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的54需求激励障碍

騃失败行为直接进攻转移进攻含蓄进攻理性主义退步直接补偿间接补偿放弃抛开白日梦改变行为目标适应新的情况新的目标激励的心理行为：对待一种障碍的不同反应方式需求激励障碍騃失败行为改变行为目标适应新的情况新的55有三种方法是可行的改变行为方能达到目标适应新的的情况并适应新的目标反作用于已经适应的失败的行为有三种方法是可行的改变行为方能达到目标适应新的的情况并适应新56如何解决挫折问题：提醒从激励失败的内、外因调查分析上，得出以下结论：首先考虑是否确实把员工放在真正适合他的位置上必须建立一套完整的监控体系来评估员工是否胜任工作由于人们因各种各样的内外原因而改变，因而持续的评估尤其重要让每个人感到有进一步发展的机会安排工作时应尽量避免枯燥员工的需求应视为多方面的满足，切勿只专注一项员工不能长时间在较大的压力下工作，这样会导致心情郁闷持续和体贴的关怀对员工非常必要合理的组织体系有助于协调人性方面的若干问题一个主管如想达到成功，人性的研究是非常重要的如何解决挫折问题：提醒从激励失败的内、外因调查分析上，得57激励——管理者的角色为使你了解在激励过程中你的角色，请作：第一部分下面一些问题是与在工作中获得满意的因素有关的。对每个问题仔细地考虑一下，然后在相应的选择上打‘√’你的下属：是否不知道1。是否了解他所从事工作的目标？2。是否知道衡量他们工作绩效的关键所在？3。对他们工作的计划和组织有否影响力？4。能否获得有关公司政策、运作方面变化和发展的信息？5。是否有机会反馈他们对其工作和与公司关系方面的感受？6。能否从他们的工作执行中得到反馈？7。是否因成功而受到赞扬、奖励，获得鼓励？激励——管理者的角色为使你了解在激励过程中你的角色，请作：58第二部分分组讨论，根据你第一部分的答案为提纲，讨论下述问题。分享见解，相互帮助解决困难。1、为了使你的下属从工作的成功中获得满足，你在多大程度上创造并提供了机会？2。别人在这方面是怎样做的？包括你的上司、人事部门等？

3。你准备在哪方面（第一部分所列）为下属提供或创造更多的机会？第二部分59激励下属指南作为一名