冲突管理(1)课件

冲突管理项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”《新华词典》，商务印书馆2、项目冲突即是项目中产生的矛盾所有的项目都存在冲突

项目冲突是项目组织的必然产物

项目发生变化时最容易发生冲突冲突的特征冲突发生于两个或两个以上的当事人之间冲突只有在所有的当事人都意识到了争议存在时才会发生所有的冲突都存在着赢和输的潜在结局冲突总是以当事人各方互相依存的关系来满足各方的需求，冲突与合作是可以并存的项目冲突积极性与消极性处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新将问题及早暴露，能以较低的代价解决障碍迫使项目寻找新方法，激发队员的积极性和创造性激起讨论和思考，形成好的工作方法和民主氛围处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突破坏团队的沟通，造成队员之间的互相猜疑和误解破坏团队的团结和精神，消减集体的战斗力…冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致讨论项目管理过程中1、在哪些情形下容易产生冲突？2、我的一个冲突经历。项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大对待冲突的不同观点冲突的传统的观点Traditionalviewofconflict冲突的人际关系观点Humanrelationviewofconflict冲突的相互作用观点Interactionistviewofconflict冲突的人际关系观点冲突必然而无可避免地存在于所有的组织中冲突不一定会导致不幸，而是可能成为有利的积极动力由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突该观点使冲突的存在合理化冲突不可能被消除，有时它甚至会带来好处该观点在2040年代末至70年代中期占统治地位冲突的相互作用观点冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点则鼓励冲突认为：融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，它能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新该观点是当今的冲突理论功能正常的冲突和功能失调的冲突相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的一些冲突支持组织的目标，属于建设性冲突，称为功能正常的冲突一些冲突阻碍组织实现目标，属于破坏性冲突，称为功能失调的冲突管理者希望在组织中创设一种环境，其中的冲突是健康的，不会走向病态的极端管理者应激发功能正常的冲突以获得最大收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平没有标准的办法评估冲突水平是功能正常的还是功能失调的冲突本身并不可怕

可怕的是处理不当项目冲突积极性与消极性处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新将问题及早暴露，能以较低的代价解决障碍迫使项目寻找新方法，激发队员的积极性和创造性激起讨论和思考，形成好的工作方法和民主氛围处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突破坏团队的沟通，造成队员之间的互相猜疑和误解破坏团队的团结和精神，消减集体的战斗力…项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法项目冲突源（诱因）项目优先权冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突成本费用冲突项目进度冲突项目成员个性冲突管理程序冲突管理和行政方面的冲突会因为如何对项目进行管理这个问题而引发对项目经理的报告关系的定义对责任、界面关系、项目范围、运营要求、执行计划、与其他小组的工作协商和行政支持的流程的定义技术见解和性能权衡的冲突在以技术为导向的项目中争执可能来自技术争执性能指标技术权衡达到绩效所采取的方式成本费用冲突涉及各种项目工作分包的支持部门，其成本估算可能会引起争执由上级分配的费用无法完成工作费用分配不平均时间进度冲突关于与项目有关的任务的时间安排、顺序、进度可能会引起争执个性冲突争议更多地围绕着人与人之间的差异来产生冲突常常是以“自我为中心”的项目进程中平均冲突强度进度常常由项目经理没有多少权威和控制的支持部门引发；常常与优先级的争执和不同认识想关联；常常是由技术或人力资源方面引起的优先级常常由缺乏经验导致的关键资源重新分配产生；常常发展成与其它部门的冲突人力资源常常产生于为项目提供人力或支持的部门技术项目经理经常由于负责SQC的考虑而拒绝某个技术方案管理程序几乎总与上级有关；包括项目经理如何发挥作用及与高层的关系个性最难有效处理；可能会被沟通和技术问题搞得模糊不清成本项目生命周期中冲突强度（项目形成）项目优先权冲突管理程序冲突项目进度冲突人力资源冲突成本费用冲突技术冲突项目成员个性冲突项目形成阶段冲突强度冲突常常因为已经为项目确定的优先级和其它职能部门所认为的优先级不同而产生管理程序冲突和几个主要的管理事件相关应当如何设计项目组织？项目经理的上级是谁？项目经理的职权有哪些？项目经理对人和物是否有控制权？采用什么样的报告和沟通渠道？由谁制定进度和绩效规范？进度冲突主要反映在已经存在的小组可能不得不调整其业务以便与新建立的项目组织相适应项目形成阶段主要冲突源及建议优先权清楚定义的项目计划联合决策以急与有关部门协商程序建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序，确保取得重要管理者的认可制定不成文的规章进度在项目开始前建立进度计划预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响项目生命周期中冲突强度（项目开发）项目优先权冲突项目进度冲突管理程序冲突技术冲突人力资源冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目开发阶段冲突强度一些冲突由上阶段沿伸而来，其它在与其它小组协商时表现出来在设定进度的问题上会有许多冲突管理程序冲突开始减弱，管理问题的严重程度和发生频率降低技术冲突更加突出（从6到4），常常由于达不到技术要求，或要求增加技术投入引发项目开发阶段主要冲突源及建议优先权通过碰头会提供对既定的项目计划和需求的有效反馈进度在与职能部门的合作中完成工作任务包的进度程序制定关键管理问题的预备应急计划项目生命周期中冲突强度（项目执行）项目进度冲突技术冲突人力资源冲突项目优先权冲突管理程序冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目执行阶段冲突强度涉及复杂技术的小组常常进度拖延关键线路的拖延影响其它小组冲突常常围绕进度的“管理与保持”产生，多而激烈集成的复杂性和原型设计的技术偏差导致技术冲突质量、可靠性、测试也会引发争端执行阶段人力需求最强烈优先级冲突的影响继续下降，优先级冲突主要在早期产生项目执行阶段主要冲突源及建议进度在项目进程中连续地监督，与有关部门沟通结果预见问题并考虑替代方案确认需要密切监督的问题技术尽早解决项目的技术问题向技术人员通报进度计划和预算的约束重视足够的技术测试尽早对项目的技术方案达成共识人力尽早预测和协调对人力资源的需求向职能部门提出人力需求的优先权项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源冲突项目优先权冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目结束阶段冲突强度进度拖延积累到最后造成严重影响个性冲突居然排在第二位项目成员对未来的合作感到紧张要尽力满足进度、预算、技术目标严格要求给项目成员带来压力人力资源冲突多少与个性冲突相关新项目需要人力，项目有过剩人力优先级冲突与新项目启动相关奇怪的是成本会有麻烦，但不会产生激烈冲突成本问题是积累起来的，很少留有争辩的余地项目结束阶段主要冲突源及建议进度在项目生命期中密切监督进度考虑向可能出现进度偏差的关键项目重新调配队员及时解决可能影响项目进度的技术问题个性和人力在项目接近完成时做好人员重新分配计划与项目班子和协作方保持和谐的工作关系努力缓和紧张的工作环境处理冲突的方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥协正视处理冲突的方法回避或撤出缓和或调停竞争或逼迫正视妥协尊重人际关系面向决策回避、撤出、撤退让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端有时这种方法并不是一种积极的解决途径常常被当作一种临时解决问题的方法问题及其引发的冲突还会接连不断地产生有人将其看作面对困境时的懦弱和不得已的表现回避、撤出、撤退主要应当用于当你无法获胜的时候当利害关系不明显的时候当利害关系很明显但你尚未作好准备的时候为了赢得时间为了消磨对手的意志为了保持中立或者保持名声当你认为问题会自行解决的时候当你通过拖延能够获胜的时候竞争、逼迫、强制非赢即输认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更重要一方竭力将自己的方案强加于另一方一种积极的冲突解决方式有时也会看到该方式的另一种极端情形：用权力进行强制处理有时会导致怨恨和恶化氛围竞争、逼迫、强制应当用于当你是正确的时候正处于一种生死存亡的局面当利害关系很明显的时候当基本原则受到威胁的时候当你占上风的时候（决不要在不能获胜的情况下挑起争端）为了获得某个位置或某项权力短期的一次性交易当关系并不重要时当明白这是在进行比赛的时候当需要尽快作出一项决策的时候缓和、调停、调和求同存异忽视差异，在冲突中找出一致的方面认为团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见解决问题会伤害感情和降低凝聚力能够缓和冲突，避免某些矛盾，但不利于问题的彻底解决缓和并不足以解决冲突，但能使双方留在谈判桌旁，还存在解决问题的可能在缓和过程中，一方可能会牺牲自己的利益以满足另一方的需求缓和、调停、调和应当用于为了达到一个全局目标为以后的长期交易先作出让步当利害关系不明显的时候当责任有限的时候为了保持融洽为了表示友好（显得宽宏大量）无论如何你都会失败的时候为了赢得时间妥协协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法特征是“妥协”，寻求调和的折中方案妥协有时是双方势均力敌、难分优劣时的较为恰当的解决方式“平等交换”、“双赢”、“双输”并非永远可行妥协常常是正视的最终结果妥协应当用于当冲突各方都希望成为赢家的时候当你无法取胜的时候当其他人的力量和你相当的时候为了保持与竞争对手的联系当你对自己是否正确没有把握的时候如果你不这么做就什么也得不到得时候当利害关系一般的时候为了避免给人一种“好斗”的印象正视、面对、解决问题直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径队员正视问题与冲突，要求得到一种明确的结局面对面合作解决冲突侧重于解决问题而不是争斗既正视问题的结局，也重视队员之间的关系每位队员都必须以积极的态度对待冲突，愿意广泛交换意见暴露冲突和分歧才能寻求最好的最全面的解决方案积极的冲突解决方式，需要良好的项目环境协作与协同，各方都需要获得成功关键是以诚待人、形成民主的讨论氛围正视、面对、解决问题应当用于当你和冲突方至少都能得到所需要的，甚至能得到更多为了降低成本为了建立共同的权力基础为了攻击共同的敌人当技术较为复杂时当时间足够时有信任当你相信他人的能力时最终目标还有待于认识项目经理喜欢的冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视25%30%45%50%70%项目经理喜欢的冲突解决方法正视的方式最常用来应付上级妥协的方法最常用来解决与职能支持部门之间的冲突除了正视与妥协以外，无论是最喜欢还是最不喜欢，项目经理们对于在他与员工、上级、职能支持部门之间的其他冲突处理方式都是一视同仁的开发有效的冲突处理技能了解你基本的冲突处理风格是什么每个人都有自己倾向的冲突处理风格审慎地选择你想处理的冲突不要以为可以解决好所有的冲突，不应该对所有的冲突一视同仁，一些冲突不值得化精力处理，一些冲突在你的影响力之外，一些冲突极难处理评估冲突当事人站在冲突双方的角度看待冲突情景评估冲突源沟通差异、结构差异、人格差异进行最佳选择每一种方法都有其长处和弱点激发冲突是否需要激发冲突你是否被“点头称是的人们”所包围？你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略了价值观、长远目标和组织福利？管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中的和平和合作效果？决策者是否过于注重不伤害他人的感情？决策者是否认为在奖励方面，得众望归比有能力和高绩效更重要？决策者是否过分注重获得决策意见得一致？员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？是否缺乏新思想？员工的离职率是否异常低？如何激发冲突改变组织文化支持、鼓励、奖励、合法化冲突运用沟通传播决策前的、摸棱两可、具有威胁性的信息引