生产一线管理者现场管理技能提升训练TWI剖析课件

主讲：杜方平基中层管理类课程MANAGEMENTDuFangPingspeakers:生产一线管理者现场管理技能提升训练(TWI)Productionlinemanagerssitemanagementskillsupgradingtraining(TWI)Themiddlemanagementcourse主讲：杜方平基中层管理类课程MANAGEMENTDuFang車間生產作業系統管理Workshopproductionworkinsystemmanagement車間生產作業系統管理Workshopproduction車間生產作業系統管理Workshopproductionworkinsystemmanagement車間生產作業系統管理Workshopproduction企业发展主体战略以“稳健发展、创新发展、科学发展”为总指导，以“调结构、优配置、保增长、促发展”为总核心，以“集团化运营、规模化发展、精细化管理”为总要求，以“产品研发、货品保障、渠道转型、人力资源”为突破点，进一步贯彻落实“大品牌、大营销、大研发”发展战略，继续坚持“强两头、稳中间”经营策略，把品牌运营作为加快企业转型升级的根本出发点和落脚点，并努力保持国际贸易平稳增长。突出品牌运营和精细化管理两大重点，着力以渠道转型和服务升级为驱动力，致力扩大品牌销售规模，完善品牌运营体系；着力实施精细化管理，构建既有新怡特色又符合现代企业发展要求的管理体制机制，更加注重资源配置的科学性和合理性，更加注重资源利用的效果和效率。加大产品研发和技术创新投入，增强企业发展后劲。加强人才队伍建设，努力打造一支德才兼备、作风过硬、业务精湛、风清气正的干部队伍，为企业发展提供强大的人才保障。企业发展主体战略以“稳健发展、创新发展、科学发展”为总指导，研究奠定管理纵深解决方案的知识基础管理咨询推动车间管理纵深解决方案的助推器系统生产管理纵深解决方案的支撑工具卓越管理对物的管理对人的管理对事的管理研究奠定管理纵深解决方案的知识基础卓越管理对物的管理对人的管工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰工廠經營管理客戶降價客戶品質要求更嚴格訂單量不穩定人工成本上升材料成本上升少量多樣化的市場需求客戶交期縮短同行競爭激烈生產型體難度增加新時代員工管理困難面對日益嚴苛的挑戰,工廠必須順應形勢作出變革,否則將難以生存,將被無情地淘汰出局﹗Rapidresponseandimmediateaction快速反应、马上行动工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰工廠經營管理客戶客戶品質訂單量工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰Rapidresponseandimmediateaction快速反应、马上行动01、订单量多，品种款式多、量少、杂、交期短、品质高所造成的危机02、世界经济(汇率）危机起伏不定03、〈劳动合同法与社保〉实施造成的危机04、人工慌造成企业难招工05、工资（物价）上涨造成人工成本危机06、出口退税取消或降低退税率造成的危机07、企业内部管理跟不上所造成的危机08、出口保证金台账制度实施造成的危机09、土地成本上升造成的危机10、干部综合素质差，所造成的制造管理成本高的危机11、国际贸易保护主义造成的经济危机12、各类原材料上长造成的材料成本危机13、客户另外要求越来越多所造成的危机14、世界商业欺诈所造成的信任危机15、国家优惠政策逐步取消所造成的危机16、80后/90后难以管理所造成的危机工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰Rapidresponse你看到？你想到了什么？领导管理请思考？你看到？你想到了什么？领导管理请思考？車間生產作業系統管理

車間生產作業管理工作是按車間作業管理人員工作內容而制定的有關生產現場系統化、規範化、流程化、標準化、有效化、简单化的綜合式精典管理。（生產線改善再造革命）一、怎样提升早晚會管控技能二、現場作業指導技能提升三、生产作業異常改善技能提升四、高效作業進度管控技能提升五、现场作業產能提升技能六、交接班与事后管控技能提升制定標準執行標準完善標準Workshopproductionworkinsystemmanagement車間生產作業系統管理車間生產作業管理工作是按車間作業管理一、怎样提升早晚会管控技能生產管理講技巧、溝通協調最重要Howtoimprovethepartycontrolskillsearlier一、怎样提升早晚会管控技能生產管理講技巧、溝通協調最重要Ho管理干部要科学角色与权责定位，方可实现从优秀到卓越的管理变革按职类管理与领导责任结构示例

说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类管理职员中管理和领导责任所占的%比例。80%管理技能30%领导力70%管理技能60%管理技能50%管理技能40%管理技能60%领导力0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%班长类组长类主管类主任类经理类管理技能%领导力%50%领导力40%领导力30%领导力20%领导力管理干部要科学角色与权责定位，方可实现从优秀到卓越的管理变革销售库存JIT库存JIT生产PLM采购PMC规划客户供应商需求销售订单或预测生产计划物流计划产品物料物料物料需求订货产品产品与服务研发技术要求设计/工艺IE设计文件工艺文件工艺文件设计文件工艺文件设计文件企业从市场营销到生产出货到销售模型分析图SalesMarkting销售库存库存生产采购规划客户供应商需求销售订单或预测生产计划根据企业经营管理及发展需要从市场到出货产品进入市场销售过程销售库存生产品质人力资源设备成本利润资产负债损益其他采购客户根据企业经营管理及发展需要从市场到出货产品进入市场销售过程销标准化公司持续长远发展做大做强规范化管理价值链系统图品牌事业部系统化简单化时间效率成本财务事业部产品研发业业部公司发展战备管理国际外贸事业部营销中心事业部技术事业部生产事业部品质事业部ＰＭＣ物流事业部审计事业部行政后勤事业部人力资源事业部集团营运管理中心标准化公司持续长远发展做大做强规范化管理价值链系统图品牌系统早晚会议管理流程开始列队集合口令员工整队集合点名清数内容记录①总结、讲评思想教育当天或昨天工作总结生产管理情况产量质量8Ｓ记录②审核审批评审意见公布改进落实管理结束员工１、１早晚会议管理流程开始列队集合口令员工整队集合点名清数内容记录只有通过长期的客户维系才能将企业市场的“雪球”越滚越大观念心态人量人员技艺5MIE工具质量产量现场生产管理的“三把剑“”产量也是效益，质量是保障，人员是关键（也是硬件来的），现场“三把剑”至关重要！生产管理的最终结果1、02只有通过长期的客户维系才能将企业市场的“雪球”越滚越大观念心现管现执

现处现改现理现事

现物现场1、03、生产现场“九现”先进管理模式这“九现”也是被制造业界称为生产现场高效九段式管理法则，为高效精细化生产起到关特殊的作用。也是最科学的现场管理先进工具！从优秀到卓越现管现执现处现改现理货号批次计划号工号姓名机号日期班次自检次品电脑数核对：A、条码号码是否相同

B、数量是否正确工序流程卡---织造货号批次计划号工号姓名机号日期班次自检次品电脑数核对：A、条工序流程卡---染整工序流程卡---染整NO编号货号破洞漏针花针横路单纱反纱少纱多沙其他合计产生原因正品合计1234567891011备注织造车间机台次品记录表班次工号日期：年月日NO：0044487NO编号货号破洞漏针花针横路单纱反纱少纱多沙其他合计产生原因工序工号正品返工次品少数查袜剪袜拼裆压缝反1缝头反2A裆片编号B腿编号工序流程卡---综合审核日期工序工号正品返工次品少数查袜剪袜拼裆压缝反1缝头反2A裆片编货号批次缸号日期颜色数量重量操作工拼包编号日期班次染色工工序流程卡---染整四针六线、三针五线、四线、压缝机、花样机、套结机、缝头机、勾线头货号批次缸号日期颜色数量重量操作工拼包编号日期班次染色工工序早晚会管理工作标准早晚会工作准备（会前）4、1

、明确早晚会召开的目的与意义4、2、确定早晚会召开的时间、地点及参会者、会议纪律4、3、确定早晚会的主要内容、轻重缓急并列表项说明4、4、确定早晚会议程和相关文件,范围、主题、内容4、5、确定早晚会中可能出现的问题（产能与人员分析）4、6、早会说明当天完成的生产任务，注意重大品质问题．4、7、召开早晚会时，全面短而精辟总结一天的各项生产工作情况，并提出改善措施．对好人好事优先表扬，奖勤罚懒．１、

04早晚会管理工作标准早晚会工作准备（会前）4、1、明确早晚早晚会议事项管理5、

1、确认好开会范围、主题、内容．5、2、首先由班组长集合、列队、整队、清数．5、3、班组长在整队时必须要有“精、气、神”5、4、早晚会开始，班组长全面讲话．5、5、会议记录员全面记录会后整交班组执行措施．（记录员可以是班组收发员）１、05（会中）早晚会议事项管理5、1、确认好开会范围、主题、内容．１、0

为使早晚会高效有力，必须会后做好改善

早晚会会后改善管理

6、1、制作、打印、整理成规范系统管理流程．6、2、明确会后必须改善要紧的事项，一一列出并着手办理不得拖延．6、3、按先后顺序进行本周各项工作重点难点关键改善6、4、特别是对于本班组作业员工的管理要全面加强，重点是：提高士气与战斗力＼想方设法提高操作技术与思想观念（带人先带心是关键）１、

06（会后）心智模式与行为模式为使早晚会高效有力，必须会后做好改善管理異常分析人機器環境物料方法１、

07转变力比学习力更为重要企业发展到今天一切都是为业绩服务的！管理異常分析人機器環境物料方法１、07转变力比学习力更为重革新和諧成長Just-in-time溝通Communication尊重Consideration合作Cooperation創新Creativity挑戰Challenge勇氣Courage快速、彈性的反應顧客需求以及建置有效率且無浪費的銷售機制在對的時間，以對的數量，提供對的產品及資訊豐田販賣方式–

人員革新和諧Just-溝通Communication創新SALES&MARKETING

目的PURPOSE

原則PRINCIPLES人員PEOPLE流程PROCESS實踐

PRACTICES智慧＆改善尊重豐田販賣方式（５Ｐ）SALES&目的原則人員流程實踐智慧尊重豐田販賣方二、現场作业指导技能提升二、現场作业指导技能提升怎样才能做好全面生产管理2、01、高效现场生产管理的关键六步骤标准计划组织协调控制

执行standardplanorganizationcoordinationcontrolexecutionHowtoMakingcomprehensiveproductionmanagement怎样才能做标准计划组织协调控制执行standar巡查开始作好指导准备安排指导内容安排指导时间安排指导次数现场巡查发现问题查明原因实施指导改善跟进记录结束提供作业资料迎接现场巡查生产现场指导流程2、02巡查开始作好指导准备安排指导内容安排指导时间安排指导次数现场全面系统科学的生产高级管理系统图生产制造中心生产管理中心各生产部门车间营销中心物料仓库中心生产计划员PMC计划部外协花边织造综合染色定型白胚包装制造总监、副总生产报表系统进度系统数据系统外销中心全面系统科学的生产高级管理系统图生产制造中心生产管理中心各生2、03、工业工程在制造业现场中的应用现场生产项目领域使用率排序方法研究作业方法90％1作业分析83％4动作研究66％5物流53％10生产计划45％13标准化60％7作业测定时间研究85％3PTS法65％6工厂设备及设计工厂布局85％2设备购买和更新52％11绩效管理技术激励60％9职务评价52％12科学管理IE工程管理37％14LPM成本管理60％8methodsWorkmeasurementThefactoryequipmentanddesignPerformancemanagementtechnologyScientificmanagement2、03、工业工程在制造业现场中的应用现场生产项目领域使用率作业规范化管理车间管理人员根据PFC、当天作业任务、安排指导内容、时间和次数等，使班组成员的作业行为在接受培训和受控状态下进行，保证作业质量与效率．4、1、先对班组或部门各工序操作工进行定位、定量、定质、定术、定流来使流水线顺畅高效精准生产．（设备熟练与保养是关键）4、2、定期或不定期检查班组成员的作业规范与工作士气．4、2、评审班组成员的作业规范是否符合作业标准与工艺流程进度．4、3、班组成员作业不规范时，进行及时纠正，并作好整改管理记录．4、4、在线上树立作业标杆员工、技术能手、极积员工、三好员工．4、5、每工序要进行首件标准确认，管理干部、品检、技术人员等要三配合共协调，生产才能顺利全面进行．2、04作业规范化管理车间管理人员根据PFC、当天作业任务、安排指导生产一线管理者现场管理技能提升训练TWI剖析课件作业进度控制管理5、1、定期或不定期检查班组成员的作业进度．5、2、确定班组成员的作业进度是否符合生产计划要求．5、3、生产进度过快时，加强产品质量检验和安全防范工作．5、4、生产进度过慢时，查找原因，采取补救措施5、5、及时调整生产进度情况，加强管理．5、6、及时总结生产运行中出现的问题．2、05作业进度控制管理5、1、定期或不定期检查班组成员的作业进度．生产作业安全管理生产再忙，安全不忘6、1、定期或不定期检查班组作业情况；6、2、确认作业人员的精神状态是否良好，行为是否规范、设备、运行是否正常，作业环境是否适宜，防护器具是否安全不损；6、3、发现安全隐患，及时采取排除措施，并作好记录．6、4、发现重大安全隐患，及时上报，与部门主管研究处理措施；6、5、对违规操作的要及时严格处理；2、06生产作业安全管理生产再忙，安全不忘6、1、定期或不定期检查班作业品质控制7、1、明确质量控制的重点及关键环节、要点；7、2、严格按样品操作，特殊情况及时上报管理处理；7、3、严格按照作业指导书的品质技术标准处理；7、4、做好从领料到产品出库过程中的质量监督管理工作；7、5、一旦发现品质偏差，立即及时纠正；7、6、作好质量控制记录，明确哪些作业环境容易出现质量问题以及相应处理措施，作为日后工作的参照材料；2、07作业品质控制7、1、明确质量控制的重点及关键环节、要点；2、2、08、新QC（品质管控）7大手法手法图形用途备注因果图分类清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集2、08、新QC（品质管控）7大手法手法图形用途备注因分类层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏层比较1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.借用日本丰田生产方式的老师实际是美国人的IE大野耐一：“什么是丰田生产方式，就是丰田式工业工程。”美国人又将丰田生产方式（TPS）概括为精益生产（LP）。IE工业工程（美国）TPS丰田生产方式（日本）LP精益生产（国际）TPS/LP=IE+企业文化

=LP+精益文化日本丰田生产方式的老师实际是美国人的IEIETPSLPTPS填写作业记录9、1、打印或填写“现场指导计划表”9、2、定期或不定期巡查生产作业现场生产相关数据；9、3、巡查容易包括作业规范、作业安全、作业进度、质量控制；9、4、及时记录作业偏差与纠正措施；9、5、定期分析生产现场指导记录；9、6、对于频发品质事故．预以重点分析与排除；2、09填写作业记录9、1、打印或填写“现场指导计划表”2、09三、生产作业异常改善技能提升

生产作业异常管理的重点在于及时处理生产中出现的问题，确保异常得到最快的排出，保证生产继续进行，并对可能出现的问题提前作好预防措施．三、生产作业异常改善技能提升生产作业异常管理的重点在于及3、01、面对生产现场六大异常怎么改善？勞力密集型組立企業技術密集型企業高科技產業计划差异管理差异计划差异品质差异人员差异物料差异设备差异面对差异3、01、面对生产现场六大异常怎么改善？勞力密集型組立企業三、制程管理制程原因数量质量结果资料数据材料人机器设备方法环境找原因非控制结果控制状况系统图三、制程管理制程数量质量资料材料人机器设备方法环境找原因非控3、02开始发生异常上报审批研究异常原因制订应急措施执行管理填写异常处理报告上交保留异常处理报告改善问题检查处理生产进度控制执行结果追踪结果生产作业异常改善流程3、02开始发生异常上报审批研究异常原因制订应急措施执行管理精益生产改善系统展开示意图精益生产改善系统展开示意图3、03、生产现场作业改善的四原则原则目标例取消不能取消吗？取消又会变成如何？检查的省略配置变更的搬运省略合并能否把两种以上的工程合而为一？两种以上的加工，能否同时进行作业加工与检查同时进行重排能否重排工程？变更加工顺序，以便提高效率简化不能更为简单吗？作业的重新估计自动化3、03、生产现场作业改善的四原则原则目标例取消不能取消吗？3、04、生产现场作业瓶颈改善的方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作3、04、生产现场作业瓶颈改善的方法作业方作业改进提高提高调查明生产环节的各异常问申题分为计划异常、设备异常、物料异常、品质异常、产品异常、管理异常5、1、计划异常，因生产计划临时变便或按排失误等造成影响；5、2、物料异常，即因物料供应不及时、不配套、品质问题等等原因；5、3、设备异常，设备不够，制工具、零配件、老化、操作等故障；5、4、品质异常，因制程中出现了品质问题而导制品质异常；5、5、产品异常，因产品设计或其他技术或问题而导至的异常；5、6、管理异常，因各生产部门衍接不到位，沟通不力，各配套不到；5、7、针对情况及时作出有效可行的解决方案来；3、05查明生产环节的各异常问申题分为计划异常、设备异常、物料异常、生产异常报告管理6、1、生产批号或生产指令单号、产品型号、客户等等；6、2、生产产品，产品型号、规格、编号、数量、颜色等等；6、3、异常发生的源头部门，负责人等等；6、4、生产发生日期与是否还有后续订单等等；6、5、出现品质异常的数量及详细细节报告原因；6、6、停工待料人数，影响度、时间、物料等成本数；6、7、本车间部门的临时对应措施等；6、8、填写异常表格各相关部门同时签字确认；6、9、对责任部门进行处理改善；3、06生产异常报告管理6、1、生产批号或生产指令单号、产品型号、客7、1、通知相关部门，制定对策，及时处理7、2、生产部门与其它责任部门采取异常临时应急对策，并加以执行；7、3、生产异常排出后填写“品质异常报告单”7、4、对改善措施进行反复及时检查；7、5、并将好的管理作成系统文件成为制度运行；排除生产异常3、07了解与应用IQCTQMQCIPQCQAQEOQC7、1、通知相关部门，制定对策，及时处理排除生产异常3、07生产管理责任划分8、1、将生产作业管理异常列入各部门车间工作考核内容；8、2、制定出相关系统规范化的生产作业异常控制制度并监督落实；8、3、每天、周、月、季度对异常问题进行全面统计分析找出问题的根原所在，并切底解决好．8、4、平时多加强生产管理干部培训与绩效考核；3、08生产管理责任划分8、1、将生产作业管理异常列入各部门车间工作作业看板在实际设计中，必须本着既要精细严密、又要简练便捷的原则，尽量把多种看板动用归并到统一张看板上，看板设计要充分兼顾岗位作业者的实际使用水平和现场的可操作性。是否把作业看板作为目视管理的工具，是精细管理与粗放管理的重要区别。3、09作业看板在实际设计中，3、09质量稳定的方法：三道标准：1.作业方法的标准80%的不稳定问题就解决了。2.作业条件的标准(包括材料设备速度时间等)可以消除15%的品质不稳定。3.原始设计标准(包括最早设计的标准、规格、公差、材质等)5%的品质是由设计导致的。四道检查：1.有没有标准。2.有没有照标准做。3.做的结果有没有符合标准。4.有没有定期更新标准。每一道标准都要经过以上四道检查3、10质量稳定的方法：三道标准：1.作业方法的标准80%的不稳定问质量100%合格的三道检查+二道配套措施三道标准：作业者自己检查自己的工作；包括检查的内容、方法、频率、标准、工具以及发现问题的反馈等；可以消除80%的不良。1.自主检查下工序接到上工序产品时的检查；坚持做到不收、不做、不交不良品；可以挡下来15%的不良。2.顺次检查检查找到不良的源头；包括如设计不良、材料不良、模具不良等；可以消除5%的不良。3.源流检查配套措施一：首件检查(大量生产时的) 由质检员、主管检查配套措施二：制程检查 由作业者的主管检查3、11质量100%合格的三道检查+二道配套措施三道标准：作业者自己案例研讨品质是计分，不是有缺点就不合格品质缺点分四类，因类而异类别定义计分处理意见严重缺点有生命、身体伤害的扣50分任何人都不能出货主要缺点10个功能中1~2个不能用扣10~20分客户同意才能出货次要缺点95%的功能能使用扣3~5分客户接受，条件出货轻微缺点外观缺点，不影响功能使用据情而定若评分不合格，由公司高层决定3、12案例研讨品质是计分，不是有缺点就不合格品质缺点分四类，因类而四、高效作业进度管控技能提升

生产进度控制是一个动态的控制过程，包括投入进度控制、出产进度控制、工序进度控制、应急插单控制等，确保生产作业顺利进行、按期交货的要重手段．四、高效作业进度管控技能提升生产进度控制是一个动态的控制生产计划管理生产全面高级管理物料管理生产计划生产全面管理品质管理生产过程组织管理试产与确认管理产能分析车间人员管理工作ＰＭＣ采购管理仓库管理包装管理流水线管理品质控制与管理生产进度管理试产与首件确认物料控制管理产能监控及评估管理品质实施及检查统计分析生产班组管理车间技术管理生产计划管理生产全面物料管理生产计划生产全面管理品质管理生产SDCAISOIEJITICSOBKPILPM生产绩效管理系统生产持续永久改善系统目标与看板管理系统准时化科学生产管理系统精益生产管理系统标准、计划、措施、执行、改善运用先进生产管理工具国际质量系统IE工程技术管理系统4、01、SDCAISOIEJITICSOBKPILPM生产绩效管理系生产作业进度管控流程开始制订生产计划分解生产计划审核批准执行生产计划制定进度措施汇总进度措施进度控制实施发现问题审批组织执行汇总问题申请进度调进度调整制订措施执行审批审批结束是是否否是是4、02、生产作业进度管控流程开始制订生产计划分解生产计划审核批准执行首件生产作业管控3、1、首件产品由班组长指定人员在批量生产前一个小时完成，进行品质、工艺、产能、工序、瓶颈、设备确认．3、2、首件产品由品质与技术、管理人员等共同检验确认；（IE、LPM、JIT、KPI）3、3、部门班组线别严格按照首件产品品质工艺要求生产检验；3、4、对全员进行首件品质技术重点宣导生产；早晚会议与车间部门班组宣传！4、03首件生产作业管控3、1、首件产品由班组长指定人员在批量生产前投入检查处理4、1、生产品质技术资料（PFC)、生产环节、配套物料、零配件、生产标准等提前导入生产现场。4、2、作业员工、技术工艺、设备按时投入操作；4、3、对批量生产，依据订单、BOM单、物料进度表、派工单、生产进度表、投产日报表进行控制；4、4、对小批量生产，通过“投产计划表”，“物料配套计划表”，生产加工工序单，与工作任务投入．4、04投入检查处理4、1、生产品质技术资料（PFC)、生产环节、配进度检查处理5、1、生产中严防按生产进度计划进行，对没按计划生产的要及纠正与改善；（５Ｗ２Ｈ与ＰＤＣＡ法）5、2、对大批量生产，通过生产日报表及看板与日出产计划进度表进行比较，合理控制日出产进度．5、3、对小批量生产，制作详细作业计划表，每日预以标示并按进度执行生产任务；4、05进度检查处理5、1、生产中严防按生产进度计划进行，对没按计划生产作业工序检查6、1、生产作业前记录产品的加工路线；6、2、依据生产流程检查进行情况，发现生产环节如有生产异常，及时处理；并及时上报！4、06生产作业工序检查6、1、生产作业前记录产品的加工路线；4、0生产急插单管理7、1、及时召开生产紧急会议进行商讨生产调整问题；7、2、制定各生产环节的产能评估计划与依据调整生产计划；7、3、重新调整人员、设备、物料等安排；7、4、以最快的行动投入生产运作．4、07生产急插单管理7、1、及时召开生产紧急会议进行商讨生产调整问生产现场改善8、1、全面进度8Ｓ管理执行；8、2、生产责任落实到每个岗位个班组个人；8、3、进行岗位能力评估，了解工序能力，预防瓶颈工序的出现；8、4、通过目视化管理将：交期、物料、品质、进行等情部况及时公布于众；4、08生产现场改善8、1、全面进度8Ｓ管理执行；4、08

车间管理人员应了解车间作业能力，根据作业进度与生产计划的差距，及时采取必要的修正措施，确保作业任务按时完成出货．五、现场作业产能提升技能车间管理人员应了解车间作业能力，根据作业进度与生产计划的流程/排程人员/设备技术/工艺标准执行完善现场产能提升前沿8大标准关键/瓶颈责任8标5、01Key/bottleneckPersonnel/equipmentTechnology/processProcess/scheduleresponsibilitystandardexecutionperfect8standard流程/排程人员/设备技术/工艺标准执行完善现场产能提升前沿870

海尔？真诚到永远！如何理解极致的针尖案例分析战略阶段战略目标竞争要点战略竞争策略特征第一阶段1984—1991名牌战略服务一个冰箱产品+积累管理经验+移植管理模式第二阶段1992—1997多元化战略质量多个品类产品+吃休克鱼+无形盘活有形+兼并收购重组第三阶段1998—2004国际化战略科技全球市场+销售网络+服务网络第四阶段2005—至今全球化品牌战略信息人单合一+直销直发+正现金流+SBU海尔为什么砸冰箱？70海尔？真诚到永为什么牛都那么听话?品牌文化功能分析案例分析为什么牛都那么听话?品牌文化功能分析案例分析作业能力调控流程开始制定调控规范执行调控规范下达调控指令生产能力均衡确定处理意见制定处理方案执行处理预案总结经验审核审批审批审核出现技术问题按受资源调配现场解决建议生产现场处理意结束5、02作业能力调控流程开始制定调控规范执行调控规范下达调控指令生产人工产能控制3、1、对车间班组人员进行充分的分析评估、生手、熟手等培加车间作业人员；3、2、延长车间作业时间；3、3、提高车间作业人员的操作熟练度，提高生产效率；3、4、进行科学精益式管理；5、03人工产能控制3、1、对车间班组人员进行充分的分析评估、生手、生产线产能控制管理4、1、生产之前由班组长先编排流水线工艺流程；4、2、并就配套物料与品质重点进行准备；4、3、计算出每道工序的生产流入下道工序的时间，测出生产一件成品所用的整体时间是多少；4、4、找出关键环节与生产重点工序的品质标准则重专人控制；4、5、将合适的操作员工按排到合适的工艺岗位以便全面提高效率5、04生产线产能控制管理4、1、生产之前由班组长先编排流水线工艺流处理生产作业瓶颈5、1、确认作业问题严重程度；5、2、观察每日一批产品生产周期是多长？5、3、检查当日的生产量与次日的生产量的差别在那理；5、4、严格执行车间生产管理与品质控制制度；5、5、加强人员、设备、物料、工序等的全面管理；5、6、准备好书面汇报材料；5、7、详细说明情况；5、8、整改措施与监督系统的建立．5、05处理生产作业瓶颈5、1、确认作业问题严重程度；5、05设备产能控制6、1、增加生产设备；6、2、保养生产设备要全面及时有效；6、3、延长使用时间，新设备调式重要；6、4、确保设备的高效率运行；6、5、员工技术的时常操练；5、06设备产能控制6、1、增加生产设备；5、06PDCAPDCA循环5、07、科学问题解决方法PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324PDCASDCAP：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）PDCAPDCA循环5、07、科学问题解决方法PDCA循环的六、交接班与事后管控技能提升

车间作业必须作好交接班管理，按照常规程序接替上一班组的工作，确保生产班组顺利实现作业交接．六、交接班与事后管控技能提升车间作业必须作好交接班管理，按开始交接班管理流程填写交班表资料＼报表做好8Ｓ维护设备物品提前到岗劳保用品召开班前会检查运行情况工作交接签名确认检查纠正问题结束６、1开始交接班管理流程填写交班表资料＼报表做好8Ｓ维护设备物品提作业任务交接2、1、确认交班的作业任务是否完成，完成后才能交班；2、2、向接班人交代作业任务的具体情况和注意要点；6、2作业任务交接2、1、确认交班的作业任务是否完成，完成后才能交作业设备交接3、1、介绍设备的运行情况和注意要点；3、2、检查设备的运行情况，确保运行正常；3、3、发现设备存在问题，立即检修；6、3作业设备交接3、1、介绍设备的运行情况和注意要点；6、3作业物品交接4、1、确认工具器具助物是否完好无损，齐全不少；4、2、如物品有损坏或丢失，交班人及时上报，作好记好；4、3、将损坏或丢失工具器具补齐到位生产；6、4作业物品交接4、1、确认工具器具助物是否完好无损，齐全不少；作业环境交接5、1、交班人岗前，确保物料，工具、半成品、成品、等物品整齐摆放整齐于指定位置，作业现场，流水线、工作台等等；5、2、接班前对作业现场全面检查处理，确保符合要求；6、5作业环境交接5、1、6、5作业安全交接6、1、交班人向接班人说明安全注意事项；6、2、按班人确认设备、备荒作业环境是否存在安全隐患，如有安全隐患，立即上报，要求排除；6、3、在无安全隐患的前提下进行交接班；6、6作业安全交接6、1、交班人向接班人说明安全注意事项；6、6填写记录7、1、打印交接班记录表；7、2、由班组长指导和监督作业人员的交接班行为，确保作业任务、设备、环境、物料、安全、交接清楚、达到交接标准、并作好记录；6、7填写记录7、1、打印交接班记录表；6、7工作总结报告8、1、对产能、质量、成本、人员、技术、设备、物料配套、样品、PFC图示、安全、8S、管理与领导水平等进行全方位总结分析汇总，查找差距，为后续生产管理提供快、好、优作全面准备；8、2、做到不二过；6、8工作总结报告8、1、对产能、质量、成本、人员、技术、设备、物績效考核是關鍵崗位責任是保障量化落實是根本嚴格管理是基礎優秀生產管理幹部精典管理績效考核是關鍵優秀生產管理幹部精典管理主讲：杜方平基中层管理类课程MANAGEMENTDuFangPingspeakers:生产一线管理者现场管理技能提升训练(TWI)Productionlinemanagerssitemanagementskillsupgradingtraining(TWI)Themiddlemanagementcourse主讲：杜方平基中层管理类课程MANAGEMENTDuFang車間生產作業系統管理Workshopproductionworkinsystemmanagement車間生產作業系統管理Workshopproduction車間生產作業系統管理Workshopproductionworkinsystemmanagement車間生產作業系統管理Workshopproduction企业发展主体战略以“稳健发展、创新发展、科学发展”为总指导，以“调结构、优配置、保增长、促发展”为总核心，以“集团化运营、规模化发展、精细化管理”为总要求，以“产品研发、货品保障、渠道转型、人力资源”为突破点，进一步贯彻落实“大品牌、大营销、大研发”发展战略，继续坚持“强两头、稳中间”经营策略，把品牌运营作为加快企业转型升级的根本出发点和落脚点，并努力保持国际贸易平稳增长。突出品牌运营和精细化管理两大重点，着力以渠道转型和服务升级为驱动力，致力扩大品牌销售规模，完善品牌运营体系；着力实施精细化管理，构建既有新怡特色又符合现代企业发展要求的管理体制机制，更加注重资源配置的科学性和合理性，更加注重资源利用的效果和效率。加大产品研发和技术创新投入，增强企业发展后劲。加强人才队伍建设，努力打造一支德才兼备、作风过硬、业务精湛、风清气正的干部队伍，为企业发展提供强大的人才保障。企业发展主体战略以“稳健发展、创新发展、科学发展”为总指导，研究奠定管理纵深解决方案的知识基础管理咨询推动车间管理纵深解决方案的助推器系统生产管理纵深解决方案的支撑工具卓越管理对物的管理对人的管理对事的管理研究奠定管理纵深解决方案的知识基础卓越管理对物的管理对人的管工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰工廠經營管理客戶降價客戶品質要求更嚴格訂單量不穩定人工成本上升材料成本上升少量多樣化的市場需求客戶交期縮短同行競爭激烈生產型體難度增加新時代員工管理困難面對日益嚴苛的挑戰,工廠必須順應形勢作出變革,否則將難以生存,將被無情地淘汰出局﹗Rapidresponseandimmediateaction快速反应、马上行动工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰工廠經營管理客戶客戶品質訂單量工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰Rapidresponseandimmediateaction快速反应、马上行动01、订单量多，品种款式多、量少、杂、交期短、品质高所造成的危机02、世界经济(汇率）危机起伏不定03、〈劳动合同法与社保〉实施造成的危机04、人工慌造成企业难招工05、工资（物价）上涨造成人工成本危机06、出口退税取消或降低退税率造成的危机07、企业内部管理跟不上所造成的危机08、出口保证金台账制度实施造成的危机09、土地成本上升造成的危机10、干部综合素质差，所造成的制造管理成本高的危机11、国际贸易保护主义造成的经济危机12、各类原材料上长造成的材料成本危机13、客户另外要求越来越多所造成的危机14、世界商业欺诈所造成的信任危机15、国家优惠政策逐步取消所造成的危机16、80后/90后难以管理所造成的危机工廠經營形勢面臨日益嚴峻的挑戰Rapidresponse你看到？你想到了什么？领导管理请思考？你看到？你想到了什么？领导管理请思考？車間生產作業系統管理

車間生產作業管理工作是按車間作業管理人員工作內容而制定的有關生產現場系統化、規範化、流程化、標準化、有效化、简单化的綜合式精典管理。（生產線改善再造革命）一、怎样提升早晚會管控技能二、現場作業指導技能提升三、生产作業異常改善技能提升四、高效作業進度管控技能提升五、现场作業產能提升技能六、交接班与事后管控技能提升制定標準執行標準完善標準Workshopproductionworkinsystemmanagement車間生產作業系統管理車間生產作業管理工作是按車間作業管理一、怎样提升早晚会管控技能生產管理講技巧、溝通協調最重要Howtoimprovethepartycontrolskillsearlier一、怎样提升早晚会管控技能生產管理講技巧、溝通協調最重要Ho管理干部要科学角色与权责定位，方可实现从优秀到卓越的管理变革按职类管理与领导责任结构示例

说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类管理职员中管理和领导责任所占的%比例。80%管理技能30%领导力70%管理技能60%管理技能50%管理技能40%管理技能60%领导力0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%班长类组长类主管类主任类经理类管理技能%领导力%50%领导力40%领导力30%领导力20%领导力管理干部要科学角色与权责定位，方可实现从优秀到卓越的管理变革销售库存JIT库存JIT生产PLM采购PMC规划客户供应商需求销售订单或预测生产计划物流计划产品物料物料物料需求订货产品产品与服务研发技术要求设计/工艺IE设计文件工艺文件工艺文件设计文件工艺文件设计文件企业从市场营销到生产出货到销售模型分析图SalesMarkting销售库存库存生产采购规划客户供应商需求销售订单或预测生产计划根据企业经营管理及发展需要从市场到出货产品进入市场销售过程销售库存生产品质人力资源设备成本利润资产负债损益其他采购客户根据企业经营管理及发展需要从市场到出货产品进入市场销售过程销标准化公司持续长远发展做大做强规范化管理价值链系统图品牌事业部系统化简单化时间效率成本财务事业部产品研发业业部公司发展战备管理国际外贸事业部营销中心事业部技术事业部生产事业部品质事业部ＰＭＣ物流事业部审计事业部行政后勤事业部人力资源事业部集团营运管理中心标准化公司持续长远发展做大做强规范化管理价值链系统图品牌系统早晚会议管理流程开始列队集合口令员工整队集合点名清数内容记录①总结、讲评思想教育当天或昨天工作总结生产管理情况产量质量8Ｓ记录②审核审批评审意见公布改进落实管理结束员工１、１早晚会议管理流程开始列队集合口令员工整队集合点名清数内容记录只有通过长期的客户维系才能将企业市场的“雪球”越滚越大观念心态人量人员技艺5MIE工具质量产量现场生产管理的“三把剑“”产量也是效益，质量是保障，人员是关键（也是硬件来的），现场“三把剑”至关重要！生产管理的最终结果1、02只有通过长期的客户维系才能将企业市场的“雪球”越滚越大观念心现管现执

现处现改现理现事

现物现场1、03、生产现场“九现”先进管理模式这“九现”也是被制造业界称为生产现场高效九段式管理法则，为高效精细化生产起到关特殊的作用。也是最科学的现场管理先进工具！从优秀到卓越现管现执现处现改现理货号批次计划号工号姓名机号日期班次自检次品电脑数核对：A、条码号码是否相同

B、数量是否正确工序流程卡---织造货号批次计划号工号姓名机号日期班次自检次品电脑数核对：A、条工序流程卡---染整工序流程卡---染整NO编号货号破洞漏针花针横路单纱反纱少纱多沙其他合计产生原因正品合计1234567891011备注织造车间机台次品记录表班次工号日期：年月日NO：0044487NO编号货号破洞漏针花针横路单纱反纱少纱多沙其他合计产生原因工序工号正品返工次品少数查袜剪袜拼裆压缝反1缝头反2A裆片编号B腿编号工序流程卡---综合审核日期工序工号正品返工次品少数查袜剪袜拼裆压缝反1缝头反2A裆片编货号批次缸号日期颜色数量重量操作工拼包编号日期班次染色工工序流程卡---染整四针六线、三针五线、四线、压缝机、花样机、套结机、缝头机、勾线头货号批次缸号日期颜色数量重量操作工拼包编号日期班次染色工工序早晚会管理工作标准早晚会工作准备（会前）4、1

、明确早晚会召开的目的与意义4、2、确定早晚会召开的时间、地点及参会者、会议纪律4、3、确定早晚会的主要内容、轻重缓急并列表项说明4、4、确定早晚会议程和相关文件,范围、主题、内容4、5、确定早晚会中可能出现的问题（产能与人员分析）4、6、早会说明当天完成的生产任务，注意重大品质问题．4、7、召开早晚会时，全面短而精辟总结一天的各项生产工作情况，并提出改善措施．对好人好事优先表扬，奖勤罚懒．１、

04早晚会管理工作标准早晚会工作准备（会前）4、1、明确早晚早晚会议事项管理5、

1、确认好开会范围、主题、内容．5、2、首先由班组长集合、列队、整队、清数．5、3、班组长在整队时必须要有“精、气、神”5、4、早晚会开始，班组长全面讲话．5、5、会议记录员全面记录会后整交班组执行措施．（记录员可以是班组收发员）１、05（会中）早晚会议事项管理5、1、确认好开会范围、主题、内容．１、0

为使早晚会高效有力，必须会后做好改善

早晚会会后改善管理

6、1、制作、打印、整理成规范系统管理流程．6、2、明确会后必须改善要紧的事项，一一列出并着手办理不得拖延．6、3、按先后顺序进行本周各项工作重点难点关键改善6、4、特别是对于本班组作业员工的管理要全面加强，重点是：提高士气与战斗力＼想方设法提高操作技术与思想观念（带人先带心是关键）１、

06（会后）心智模式与行为模式为使早晚会高效有力，必须会后做好改善管理異常分析人機器環境物料方法１、

07转变力比学习力更为重要企业发展到今天一切都是为业绩服务的！管理異常分析人機器環境物料方法１、07转变力比学习力更为重革新和諧成長Just-in-time溝通Communication尊重Consideration合作Cooperation創新Creativity挑戰Challenge勇氣Courage快速、彈性的反應顧客需求以及建置有效率且無浪費的銷售機制在對的時間，以對的數量，提供對的產品及資訊豐田販賣方式–

人員革新和諧Just-溝通Communication創新SALES&MARKETING

目的PURPOSE

原則PRINCIPLES人員PEOPLE流程PROCESS實踐

PRACTICES智慧＆改善尊重豐田販賣方式（５Ｐ）SALES&目的原則人員流程實踐智慧尊重豐田販賣方二、現场作业指导技能提升二、現场作业指导技能提升怎样才能做好全面生产管理2、01、高效现场生产管理的关键六步骤标准计划组织协调控制

执行standardplanorganizationcoordinationcontrolexecutionHowtoMakingcomprehensiveproductionmanagement怎样才能做标准计划组织协调控制执行standar巡查开始作好指导准备安排指导内容安排指导时间安排指导次数现场巡查发现问题查明原因实施指导改善跟进记录结束提供作业资料迎接现场巡查生产现场指导流程2、02巡查开始作好指导准备安排指导内容安排指导时间安排指导次数现场全面系统科学的生产高级管理系统图生产制造中心生产管理中心各生产部门车间营销中心物料仓库中心生产计划员PMC计划部外协花边织造综合染色定型白胚包装制造总监、副总生产报表系统进度系统数据系统外销中心全面系统科学的生产高级管理系统图生产制造中心生产管理中心各生2、03、工业工程在制造业现场中的应用现场生产项目领域使用率排序方法研究作业方法90％1作业分析83％4动作研究66％5物流53％10生产计划45％13标准化60％7作业测定时间研究85％3PTS法65％6工厂设备及设计工厂布局85％2设备购买和更新52％11绩效管理技术激励60％9职务评价52％12科学管理IE工程管理37％14LPM成本管理60％8methodsWorkmeasurementThefactoryequipmentanddesignPerformancemanagementtechnologyScientificmanagement2、03、工业工程在制造业现场中的应用现场生产项目领域使用率作业规范化管理车间管理人员根据PFC、当天作业任务、安排指导内容、时间和次数等，使班组成员的作业行为在接受培训和受控状态下进行，保证作业质量与效率．4、1、先对班组或部门各工序操作工进行定位、定量、定质、定术、定流来使流水线顺畅高效精准生产．（设备熟练与保养是关键）4、2、定期或不定期检查班组成员的作业规范与工作士气．4、2、评审班组成员的作业规范是否符合作业标准与工艺流程进度．4、3、班组成员作业不规范时，进行及时纠正，并作好整改管理记录．4、4、在线上树立作业标杆员工、技术能手、极积员工、三好员工．4、5、每工序要进行首件标准确认，管理干部、品检、技术人员等要三配合共协调，生产才能顺利全面进行．2、04作业规范化管理车间管理人员根据PFC、当天作业任务、安排指导生产一线管理者现场管理技能提升训练TWI剖析课件作业进度控制管理5、1、定期或不定期检查班组成员的作业进度．5、2、确定班组成员的作业进度是否符合生产计划要求．5、3、生产进度过快时，加强产品质量检验和安全防范工作．5、4、生产进度过慢时，查找原因，采取补救措施5、5、及时调整生产进度情况，加强管理．5、6、及时总结生产运行中出现的问题．2、05作业进度控制管理5、1、定期或不定期检查班组成员的作业进度．生产作业安全管理生产再忙，安全不忘6、1、定期或不定期检查班组作业情况；6、2、确认作业人员的精神状态是否良好，行为是否规范、设备、运行是否正常，作业环境是否适宜，防护器具是否安全不损；6、3、发现安全隐患，及时采取排除措施，并作好记录．6、4、发现重大安全隐患，及时上报，与部门主管研究处理措施；6、5、对违规操作的要及时严格处理；2、06生产作业安全管理生产再忙，安全不忘6、1、定期或不定期检查班作业品质控制7、1、明确质量控制的重点及关键环节、要点；7、2、严格按样品操作，特殊情况及时上报管理处理；7、3、严格按照作业指导书的品质技术标准处理；7、4、做好从领料到产品出库过程中的质量监督管理工作；7、5、一旦发现品质偏差，立即及时纠正；7、6、作好质量控制记录，明确哪些作业环境容易出现质量问题以及相应处理措施，作为日后工作的参照材料；2、07作业品质控制7、1、明确质量控制的重点及关键环节、要点；2、2、08、新QC（品质管控）7大手法手法图形用途备注因果图分类清楚1.管理.教育用2.改善.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.收集数据用3.改善管理用帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集2、08、新QC（品质管控）7大手法手法图形用途备注因分类层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其他图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏层比较1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.借用日本丰田生产方式的老师实际是美国人的IE大野耐一：“什么是丰田生产方式，就是丰田式工业工程。”美国人又将丰田生产方式（TPS）概括为精益生产（LP）。IE工业工程（美国）TPS丰田生产方式（日本）LP精益生产（国际）TPS/LP=IE+企业文化

=LP+精益文化日本丰田生产方式的老师实际是美国人的IEIETPSLPTPS填写作业记录9、1、打印或填写“现场指导计划表”9、2、定期或不定期巡查生产作业现场生产相关数据；9、3、巡查容易包括作业规范、作业安全、作业进度、质量控制；9、4、及时记录作业偏差与纠正措施；9、5、定期分析生产现场指导记录；9、6、对于频发品质事故．预以重点分析与排除；2、09填写作业记录9、1、打印或填写“现场指导计划表”2、09三、生产作业异常改善技能提升

生产作业异常管理的重点在于及时处理生产中出现的问题，确保异常得到最快的排出，保证生产继续进行，并对可能出现的问题提前作好预防措施．三、生产作业异常改善技能提升生产作业异常管理的重点在于及3、01、面对生产现场六大异常怎么改善？勞力密集型組立企業技術密集型企業高科技產業计划差异管理差异计划差异品质差异人员差异物料差异设备差异面对差异3、01、面对生产现场六大异常怎么改善？勞力密集型組立企業三、制程管理制程原因数量质量结果资料数据材料人机器设备方法环境找原因非控制结果控制状况系统图三、制程管理制程数量质量资料材料人机器设备方法环境找原因非控3、02开始发生异常上报审批研究异常原因制订应急措施执行管理填写异常处理报告上交保留异常处理报告改善问题检查处理生产进度控制执行结果追踪结果生产作业异常改善流程3、02开始发生异常上报审批研究异常原因制订应急措施执行管理精益生产改善系统展开示意图精益生产改善系统展开示意图3、03、生产现场作业改善的四原则原则目标例取消不能取消吗？取消又会变成如何？检查的省略配置变更的搬运省略合并能否把两种以上的工程合而为一？两种以上的加工，能否同时进行作业加工与检查同时进行重排能否重排工程？变更加工顺序，以便提高效率简化不能更为简单吗？作业的重新估计自动化3、03、生产现场作业改善的四原则原则目标例取消不能取消吗？3、04、生产现场作业瓶颈改善的方法作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作3、04、生产现场作业瓶颈改善的方法作业方作业改进提高提高调查明生产环节的各异常问申题分为计划异常、设备异常、物料异常、品质异常、产品异常、管理异常5、1、计划异常，因生产计划临时变便或按排失误等造成影响；5、2、物料异常，即因物料供应不及时、不配套、品质问题等等原因；5、3、设备异常，设备不够，制工具、零配件、老化、操作等故障；5、4、品质异常，因制程中出现了品质问题而导制品质异常；5、5、产品异常，因产品设计或其他技术或问题而导至的异常；5、6、管理异常，因各生产部门衍接不到位，沟通不力，各配套不到；5、7、针对情况及时作出有效可行的解决方案来；3、05查明生产环节的各异常问申题分为计划异常、设备异常、物料异常、生产异常报告管理6、1、生产批号或生产指令单号、产品型号、客户等等；6、2、生产产品，产品型号、规格、编号、数量、颜色等等；6、3、异常发生的源头部门，负责人等等；6、4、生产发生日期与是否还有后续订单等等；6、5、出现品质异常的数量及详细细节报告原因；6、6、停工待料人数，影响度、时间、物料等成本数；6、7、本车间部门的临时对应措施等；6、8、填写异常表格各相关部门同时签字确认；6、9、对责任部门进行处理改善；3、06生产异常报告管理6、1、生产批号或生产指令单号、产品型号、客7、1、通知相关部门，制定对策，及时处理7、2、生产部门与其它责任部门采取异常临时应急对策，并加以执行；7、3、生产异常排出后填写“品质异常报告单”7、4、对改善措施进行反复及时检查；7、5、并将好的管理作成系统文件成为制度运行；排除生产异常3、07了解与应用IQCTQMQCIPQCQAQEOQC7、1、通知相关部门，制定对策，及时处理排除生产异常3、07生产管理责任划分8、1、将生产作业管理异常列入各部门车间工作考核内容；8、2、制定出相关系统规范化的生产作业异常控制制度并监督落实；8、3、每天、周、月、季度对异常问题进行全面统计分析找出问题的根原所在，并切底解决好．8、4、平时多加强生产管理干部培训与绩效考核；3、08生产管理责任划分8、1、将生产作业管理异常列入各部门车间工作作业看板在实际设计中，必须本着既要精细严密、又要简练便捷的原则，尽量把多种看板动用归并到统一张看板上，看板设计要充分兼顾岗位作业者的实际使用水平和现场的可操作性。是否把作业看板作为目视管理的工具，是精细管理与粗放管理的重要区别。3、09作业看板在实际设计中，3、09质量稳定的方法：三道标准：1.作业方法的标准80%的不稳定问题就解决了。2.作业条件的标准(包括材料设备速度时间等)可以消除15%的品质不稳定。3.原始设计标准(包括最早设计的标准、规格、公差、材质等)5%的品质是由设计导致的。四道检查：1.有没有标准。2.有没有照标准做。3.做的结果有没有符合标准。4.有没有定期更新标准。每一道标准都要经过以上四道检查3、10质量稳定的方法：三道标准：1.作业方法的标准80%的不稳定问质量100%合格的三道检查+二道配套措施三道标准：作业者自己检查自己的工作；包括检查的内容、方法、频率、标准、工具以及发现问题的反馈等；可以消除80%的不良。1.自主检查下工序接到上工序产品时的检查；坚持做到不收、不做、不交不良品；可以挡下来15%的不良。2.顺次检查检查找到不良的源头；包括如设计不良、材料不良、模具不良等；可以消除5%的不良。3.源流检查配套措施一：首件检查(大量生产时的) 由质检员、主管检查配套措施二：制程检查 由作业者的主管检查3、11质量100%合格的三道检查+二道配套措施三道标准：作业者自己案例研讨品质是计分，不是有缺点就不合格品质缺点分四类，因类而异类别定义计分处理意见严重缺点有生命、身体伤害的扣50分任何人都不能出货主要缺点10个功能中1~2个不能用扣10~20分客户同意才能出货次要缺点95%的功能能使用扣3~5分客户接受，条件出货轻微缺点外观缺点，不影响功能使用据情而定若评分不合格，由公司高层决定3、12案例研讨品质是计分，不是有缺点就不合格品质缺点分四类，因类而四、高效作业进度管控技能提升

生产进度控制是一个动态的控制过程，包括投入进度控制、出产进度控制、工序进度控制、应急插单控制等，确保生产作业顺利进行、按期交货的要重手段．四、高效作业进度管控技能提升生产进度控制是一个动态的控制生产计划管理生产全面高级管理物料管理生产计划生产全面管理品质管理生产过程组织管理试产与确认管理产能分析车间人员管理工作ＰＭＣ采购管理仓库管理包装管理流水线管理品质控制与管理生产进度管理试产与首件确认物料控制管理产能监控及评估管理品质实施及检查统计分析生产班组管理车间技术管理生产计划管理生产全面物料管理生产计划生产全面管理品质管理生产SDCAISOIEJITICSOBKPILPM生产绩效管理系统生产持续永久改善系统目标与看板管理系统准