过程控制管理讲解课件

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过程控制管理

主讲人：陈义红1

过程控制管理

主讲人：陈义红2现行家装运营管理模式图总经理管理模式数据中心数据分析部门经理人事行事部客服中心财务中心过程控制制度流程图表业务流程服务流程结果考核满意度业绩指标工程质量垂直管理流程节点数据分析重点客户例会模式数据库模式抽检模式述职模式数据转换一致性原则2现行家装运营管理模式图总管理模式数据中心部门经理人事行事部3现行家装运营管理模式图总经办数据库模式数据库中心信息技术分析数据反馈人力行政部客服中心财务中心营销中心例会模式总经办周例会月度总结大会部门例会客服专题抽检模式报表汇总财务抽查周报考核述职模式有效数据分析专项述职专题研讨执行反馈重点工作工作重点满意度团队建设执行检查总结得失3现行家装运营管理模式图总数据库模式数据库中心人力行政部营销4执行杠杆——处罚

经济处罚一个活动的结果由某个判断决定。态度过失一个活动因主观因素在同一时间导致两个或以上的错误结果非完全能力范畴

能力过失一个活动因主观因素在同一时间导致两个或以上的错误结果完全能力范畴主观意愿能力意愿过失责任主观过失态度能力50100行政处罚其他模式Yes.造成损失或附加影响No无影响或影响很小一般过失严重过失过失责任过失成立经济罚款4执行杠杆——处罚经济处罚主观意愿能力意愿过失责任主观过失5什么是流程

流程是一连串可以重复的活动。由输入开始（驱动）增值行为（加工）产生输出（结束）流程是一种组合人员设备程序材料5什么是流程流程是一连串可以重复的活动。6什么是流程流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）6什么是流程流程的定义7如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？7如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相8流程的设计方法明确客户的需求，进而确定业务的目标；明确业务的范围，进而确定采用的基本策略；根据业务目标和基本策略，统计并整理出所有的业务活动（用动词词组表示）；确定每个活动的执行角色，并明确所属部门；确定每个活动的输入/输出名称和形式；8流程的设计方法明确客户的需求，进而确定业务的目标；9流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品不是做出来的，而是检验出来的9流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义10流程设计应遵循的原则使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真10流程设计应遵循的原则使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做11流程设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟11流程设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（12流程设计应遵循的原则在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控12流程设计应遵循的原则在工作过程中建立绩效考核机制13流程设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费13流程设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层14流程设计应遵循的原则识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系14流程设计应遵循的原则识别不增值的工作过程15流程说明的内容流程名称:流程目标:流程衡量流程范围:开始于…包括…结束于…关键成功因素：需遵从的政策、程序、指导/指南:问题区域:其他内容:15流程说明的内容流程名称:16流程图中的要素16流程图中的要素17样例——节点1客户服务接触点1客户服务接触点2端口（业务）端口（服务）做什么谁来做怎么做纵向主线业务服务主线节点数据现状：实际标准目标：预期目标节点2节点3节点控制节点考核体验值预期值横向业务主线1横向业务主线2横向业务主线3横向业务主线417样例——节点1客户服务接触点1客户服务接触点2端口（业务业务流程服务流程客户接待客户咨询客情分析客情备案选派设计师【1】抬头【2】微笑【3】起立【4】问候【5】让座【6】接待【7】倒水【1】自我介绍【2】公司介绍【3】设计师团队介绍【4】流程引导【5】提问【6】聆听【7】释疑【1】询问客户来源【2】了解客户背景【3】确认客户需求【4】总结客户关注点【5】填写客户登记表【1】整理客户登记表【2】进行客户细分【3】录入信息【4】形成客户资源档案【5】确立回访时间【1】调出派单表【2】确认派单人选【3】隆重推出设计师团队【4】客情交接【5】隆重推出设计师【6】现场回访【7】派单确认【8】进行客户跟踪系统业务流程服务流程客户接待客户接待服务流程服务分步执行标准时间目的责任人抬头第一时间目光平视确认来访人员客户经理微笑与客户目光相对嘴角上扬15度友善热情主动客户经理起立同步进行参照礼仪标准迎接客户客户经理问候面对客户标准用语确认身份目的客户经理问候结束右手示意引导入座方便沟通客户经理让座客户入座后专用杯2/3处客户等待客户经理倒水客户接待服务流程服务分步执行标准时间目的责任人抬头第一时间标准化流程模板流程项目执行标准图表责任人节点资源库执行步骤具体要求

奖惩标准

节点控制过程控制明确岗位职责及工作环节执行的工具部门节点数据库标准化流程模板流程项目执行标准图表责任人节点资源库标准化流程模板案例进入考核系统进入绩效系统标准化流程模板案例进入考核系统进入绩效系统22流程设计中需注意的两个问题注意每个流程纵向的层次关系和横向的接口关系，即流程在流程体系框架中的位置，明确流程的目标和范围。一个流程不能解决所有的问题，需要考虑配套的子流程和操作指导书。22流程设计中需注意的两个问题注意每个流程纵向的层次关系和横23业务流程重组的关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标，建立客户价值体系的延伸拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维23业务流程重组的关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与设计部主要流程整合1、整体服务流程（从客户来访到设计师现场交底）2、客户经理工作流程3、设计师派单流程4、设计师解图流程5、设计师谈单流程（量房）6、设计师做图流程7、设计师签单流程8、客源统计和回访流程9、设计部部门考核流程10、设计师现场交底流程流程11、设计部经理工作流程12、签单前的图纸审核流程13、设计部经理业务流程14、设计部经理跟单流程

设计部主要流程整合1、整体服务流程（从客户来访到设计师现场设计部主要制度整合1、设计部日常管理制度（前台工作规范、考勤、行为规范、外出、办公室管理、设计师加班）2、设计部的会议制度（参照公司会议制度）3、设计部经理、设计师和客户经理的考核制度4、设计部薪酬制度5、设计部的奖惩规定6、图纸规范制度7、签单前的客户温馨提示8、图纸打印规定9、

定金和设计费收取规定10、量房11、现场交底12、设计师工地服务制度13、关于设计师增减项管理规定14、低点切入和高点切入管理规定15、设计合同、工程合同变更管理规定16、

关于设计部工程投诉处罚制度17、

设计师服务规范18、

设计部岗位职责19、补充报价制度规定设计部主要制度整合1、设计部日常管理制度（前台工作规范、考工程部主要流程整合1、工程部综合服务流程（图纸、预算审核－预交底－工程验收－售后维修）1、客户档案建立流程―――――制度规定2、工长、施工队档案建立流程―――――制度规定3、图纸审核流程4、预交底和交底流程5、施工管理流程6、材料领用、验收流程7、工程质量验收流程（水电、中期、尾期综合验收）8、工程增减项目工作流程9、工程项目变更流程10、工程款的领用和工程项目综合结算流程11、工队派单流程12、客户投诉受理流程13、巡检日常工作流程14、售后维修流程工程部主要流程整合1、工程部综合服务流程（图纸、预算审核－预工程部主要制度整合1、

工队押金管理制度2、

工服管理制度3、

工地营销管理制度4、

材料领用管理制度5、

工队实名制6、

工地发包、单项工地合同签订制度7、

工队奖惩管理制度8、

工地现场会议制度9、

工地考勤制度10、

施工文生、文明、安全施工管理11、工程质量标准、验收标准12、工程预验收、验收、售后维修管理制度13、

成品、半成品保护制度14、样板房管理制度（样板房标准、样板房管理）15、

增减项、变更项管理制度16、

部门岗位职责17、部门会议制度（晨会制度、例会制度）18、

部门奖惩19、

部门考核20、

二次投诉管理规定21、

工程款领用、结算、维修费用管理规定22、

工程质保金收取管理规定23、

工程部薪酬管理规定24、

工程部日常工作管理规定25、

工程质量监督、检查管理规定26、工程部廉洁自律制度

工程部主要制度整合1、工队押金管理制度市场部主要流程整合1、市场信息收集、统计、分析流程2、市场部业务员业务开发流程3、市场部业务开发流程4、客户跟踪服务流程5、市场部业务交接流程6、业务员客户洽谈流程7、市场部看房流程8、市场部会议流程9、月度营销计划申报流程10、方案策划、审核流程11、公司各项宣传资料发放流程；12、客源统计与活动效果统计反馈流程

市场部主要流程整合1、市场信息收集、统计、分析流程市场部主要制度整合1、

日常管理制度2、

市场部主管、业务员业务考核、奖惩制度3、

单源界定标准4、

市场部会议管理制度5、

薪酬管理6、

岗位职责要求7、

活动开展管理规定（申请、费用、活动考勤、效果统计、总结）8、

营销费用投入管理规定9、

客情维护管理10、

公司资料库存、发放公司制度11、

市场部外出管理规定12、

各项活动、方案归档制度13、

同行信息调研规定14、

各项费用申请、报销管理15、

合同管理规定16、

媒体关系维护基本原则17、

企业品牌形象、VI管理规定18、品牌资源开发管理规定

市场部主要制度整合1、日常管理制度10、

公司资料库存、发人力资源部主要流程整合人力行政综合管理流程（员工入职－培训上岗－岗位描述－转正－考核－晋升与淘汰）1、

员工招聘流程2、

新员工培训流程（入职、岗前、晋升）3、

员工入职、转正、离职、辞退流程4、

办公用品采购、发放流程5、

会议流程6、

工资、奖金发放流程7、

违纪处罚流程8、

办公室接待流程9、

竟聘流程10、文件、会议纪要分发流程11、部门工作协调流程12、员工请假、休假流程

人力资源部主要流程整合人力行政综合管理流程（员工入职－培训上人力资源部主要制度整合人力资源部综合管理制度（员工日常行为、工作目标考核与达成、团队文化建设）1、

员工岗位职能要求2、

考核制度3、

员工日常行为管理规范4、

办公室综合管理制度5、

薪酬管理、发放制度6、

档案管理7、

会议制度8、

员工早操、早会管理制度9、

前台日常工作行为规范制度10、

员工外出管理规定11、

员工福利管理规定12、

关于员工违纪处罚管理13、

员工招聘、入职、培训、转正、晋升、离职、辞退管理制度14、

关于建立总经办人力市场管理制度15、

员工度综合满意度考核制度16、

办公用品管理制度17、关于实行部门经理责任制的相关规定

人力资源部主要制度整合人力资源部综合管理制度（员工日常行为、客服部主要流程、制度整合流程1、

客户档案建立与客情维护流程2、

设计师、巡检、工长、工程部经理满意度跟踪流程3、

图纸、预算审核流程4、

客户投诉综合管理流程5、

保修单发放流程制度1、

客户档案管理制度2、

满意度考核制度3、

关于客户投诉管理与处罚规定4、

图纸与预算审核规定5、工地考勤管理规定

客服部主要流程、制度整合流程财务部主要流程整合流程1、

员工报销制度与流程2、

工程款领用制度与流程3、

工程结算制度与流程4、

关于各项押金管理规定（工服、施工名牌、质保金、信誉保证金）5、关于各项处罚款项收取管理办法

财务部主要流程整合流程流程管理手册部门职责的编制的依据公司机构设置图部门职责划分业务流程图操作手册流程管理手册部门职责的编制的依据35部门职责的编制方法部门职责说明的内容1.部门目标2.部门主要工作内容说明2.1日常工作2.2每周工作2.3每月工作2.4每年工作3.部门架构与岗位设置图4.岗位主要职责说明35部门职责的编制方法部门职责说明的内容36部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风险定义与设计企业的组织架构和业务流程企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目部门主要工作内容说明部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门每周工作－将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳36部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法37部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)岗位主要职责说明将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位每月工作－将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳岗位每年工作－将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳分析归纳每个岗位所需的技能与经验37部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)38部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)部门架构与岗位设置图将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类测定每项工作所需的时间设计工作岗位和岗位组合测定支持每类工作所需的人员数目38部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)39手册的构成和内容公司名称:东易日盛装饰集团第二章

第一节索引号02－01版本号主题:生效日期修改号作者：2007－07－18施工材料采购作废索引号核准者：索引号日期手册的表头39手册的构成和内容公司名称:东易日盛装饰集团第二章第一手册的表头章节 索引号 主题 生效日期 修改号 作废索引号日期 作废索引号 作者 核准者

40指第几章第几节表示某章节第几节指某一具体节的名称指系统首次使用日期指本次为第几次修改指某章节内容现停止使用指停止使用日期指手册编写者指手册批准使用者手册的构成和内容手册的表头40指第几章第几节表示某章节第几节指某一具体节的名41手册的每一章节都包括以下内容:适用范围控制目标涉及部门主要涉及文件主要控制点程序描述手册的附录流程图表格实例手册的构成和内容41手册的每一章节都包括以下内容:手册的构成和内容42手册的形式/修订与颁布手册的形式活页式，便于修订与版本更新受控版本和不受控版本每一章节的每一页均标明“第×页，共×页”目录中随时记录版本更新的情况42手册的形式/修订与颁布手册的形式43手册的修订修订的条件发现手册的内容对业务操作产生影响机构调整其他因素修订的发起人管理要素的主相关或相关部门修订的过程修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案手册主管部门进行审核发起人召集相关部门进行讨论会签手册主管部门审核主管总经理批准手册的形式/修订与颁布43手册的修订手册的形式/修订与颁布44手册的颁布由手册的主管部门统一颁布在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本手册的形式/修订与颁布44手册的颁布手册的形式/修订与颁布45手册的编制方法手册的编制方法手册章节的确定：依据管理要素的分类流程图是手册内容的主要依据适用范围－流程所涉及的范围控制目标－有效并经济的经营、有效防范风险涉及部门－流程中所描述的部门主要控制点－流程中的判断点和审批点特定政策－流程中所无法表述的原则程序描述－流程图的文字化和具体化

45手册的编制方法手册的编制方法46手册的编制方法手册的编制方法（续）手册的编制要点－描述的明晰化和具体化WHAT－要做什么WHY－为什么要这样作WHO－由谁做WHEN－什么时候做WHERE－在哪里做46手册的编制方法手册的编制方法（续）47手册的编制方法手册框架示例47手册的编制方法手册框架示例48现金的主要来源就是顾客满意顾客满意，员工满意，现金流动新哲学48现金的主要来源就是顾客满意顾客满意，新旧哲学经济规模品质可以妥协策划者，执行者泾渭分明产品是资产获利是企业首要目标阶级组织取悦老板以营运结果评量绩效经济时间品质是种[信仰]，不容妥协策划者必须是执行者员工是资产顾客满意是企业首要目标取悦内部和外部顾客帮助员工改善运营新旧哲学经济规模经济时间塑造现阶段企业核心竞争力

－－2007加盟企业差异化分析陈义红塑造现阶段企业核心竞争力

－－2007加盟企业差异共勉你本不是天生的王子或公主，但你却一下子习惯，并喜欢上坐在明亮、恒温的办公室，出差时享受着星级酒店的豪华和舒适。你志得意满，无所畏惧，却未曾想过在自己设置的障碍前裹足不前，如果你没有拖鞋就不会在晚上走路，，如果你没有只属于你自己的干净脸盆就不会洗脸，如果你和多人同居就不能睡觉，如果没有空调，你就不知道该穿几件衣服，对不起，那你真的需要拓展一下自己了，因为你作茧自缚却浑然不知，人生路上有些东西是必备的，但你却搞不清楚应该是什么。你要去的是一个学校、一个军营，但肯定不是你早已习惯的那个酒店。共勉你本不是天生的王子或公主，但你却一下子习惯，并喜欢上坐在课程要点课程目标：1、企业发展不同阶段的问题归纳

2、企业现存的普遍性问题3、归纳核心竞争力差异化战略的要点

重点研讨：如何带好自己的人才梯队，留住有用人才如何加强、提高客户满意度建设如何打造团队的执行力如何重塑现阶段核心竞争力课程要点课程目标：企业发展面临挑战的不同阶段问题归纳基础性薄弱，企业面临流程重组盲目迷信别人的成功模式陷入人才饥荒的瓶颈满意度持续走低，市场缩水，感觉找不到客户综合满意度缺乏科学的考评方法和依据没有满意度建设，数据流于形式“执行力”有口无实、有章无循营销尽显山穷水尽局面盲人骑瞎马，夜半临深池营销主线不清系统性、连贯性不强缺乏明确的思路主线卖点不突出，促销无力度形象与定位不匹配准备不充分企业发展面临挑战的不同阶段问题归纳基础性薄弱，企业面临流程重基础性薄弱，企业面临流程重组企业形象和市场定位不匹配提供的服务和市场宣传的标准不一公司各项要求与实际结果形成严重的落差企业内部VI系统不统一员工的业务素质和管理水平的达成度情况80％设计师不能准确说出公司的优势和卖点对公司内部的报价和工艺结构不清晰80％中层员工工作没有计划或作虚假计划对计划没有监督和落实基础性薄弱，企业面临流程重组企业形象和市场定位不匹配基础性薄弱，企业面临流程重组流程建设流程出现双重标准甚至多重标准部门内部隐藏问题，部门外部推诿问题出现问题找不出原因，找出原因找不出责任人报价情况：报价缺乏竞争力，结构上不合理（技术含量高与非技术性项目）施工成本（含材料和人工费）偏高团队建设：重视程度不够，70％的企业没有做团队建设计划部分企业有计划但是培训次数和培训内容存在不合理性基础性薄弱，企业面临流程重组流程建设陷入人才饥荒的瓶颈原因分析组织机构不完善，人员结构性问题很突出，部门岗位设置不合理经常先定人后定岗，而不是先定岗后定人个人愿景与企业愿景不一致组织与个体利益冲突或不配套人才不储备，梯队不建设—（包括培训，激励、考核、淘汰等）缺乏有效沟通嘉宾互动：总经理如何带好自己团队，留住有用人才陷入人才饥荒的瓶颈原因分析现代人力资本理论的主要观点资本包括体现在产品上的物质资本与体现在人身体上的人力资本。人力资本的投资收益率往往超过物力资本的投资收益率。并非一切人力资源都是重要的，只有通过一定方式的投资，掌握了一定的知识和技能的人力资源才是一切资源中头等重要的资源。人的能力和素质是通过人力投资而获得的。既然人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益。现代人力资本理论的主要观点资本包括体现在产品上的物质资本与体人本管理的内涵所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的一整套管理模式。这一定义包含以下4层意思：

（1）注重个性化发展－－－用其所长（2）强调对员工的引导－－－沟通（3）主张环境创设－－－氛围（4）实现人与组织的共同成长－－－待遇与平台人本管理的内涵所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核总经理如何带人问题首先解决员工的能力与态度问题态度问题不可饶恕能力问题慢慢培养总经理如何带人问题首先解决员工的能力与态度问题态度与人力资源管理态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的心理结构包括态度的认知成分，即人对事物的看法、评价及其带有评价的叙述；态度的情感成分，即人对事物的好恶，带有感情色彩的情绪特征；态度的意向成分，即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。三者之间的关系是较为复杂的。影响态度形成与改变的因素有许多，如社会制度、社会群体、法律法规、道德规范、社会舆论、风俗习惯；需要、信念、气质、能力等等。态度对人的行为有重要影响，它是行为的准备状态，是外界刺激与行为之间的一种媒介。态度与人力资源管理态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一能力理论与人力资源管理坚持能力匹配原则：在选拔和使用人员时，必须坚持这一原则，做到能力与工作相匹配。否则，要么完不成工作，要么留不住人。注重能力的合理安排：即根据个人的兴趣和特长，合理安排工作，使人的能力与职务相匹配。努力实现能力互补：安排工作时，应考虑到员工之间能力的互补性。有效地加强员工的能力培训是组织的一项重要工作。用人艺术的关键在于用人所长。建立有效的人才竞争选拔制度能力理论与人力资源管理坚持能力匹配原则：总经理如何带入问题并非人人都是人才---人才观念不求所有但求所用---用人观待遇、平台、感情留人制度破除感性，建立公平机制让员工明白你的套路奖不逾时、刑不择贵－－不要眼中只有明星员工及时洗脑总经理如何带入问题并非人人都是人才---人才观念满意度持续走低，市场缩水综合满意度缺乏科学的考评方法和依据没有满意度建设，数据流于形式嘉宾互动：如何加强客户满意度建设满意度持续走低，市场缩水综合满意度缺乏科学的考评方法和依据为什么要顾客满意度研究？

为什么要顾客满意度研究？客户数量的不断增长和竞争企业的不断增加，意味着企业除了在吸引新增客户上不断加大力度以外，将越来越关注已有客户的满意状况和忠诚状况顾客满意度研究能帮助企业解决什么问题帮助客户把其有限的资源集中到用户最看重的特性方面，从而达到建立和提升顾客忠诚并保留顾客；分析顾客的价值，把有限的资源优先配给最有价值的顾客；预测顾客未来的需求；调整顾客接触链上的服务人员的评价、培训、选拔、和补充工作。

为什么要顾客满意度研究？为什么要顾客满意度研究？“执行力”有口无实、有章无循没有形成执行力文化没有执行标准（强调一种标准，杜绝形容词）话说到哪丢到哪不检查不落实查不出原因不放过，找不到责任人不放过过于依赖处罚措施嘉宾互动：如何打造团队的执行力“执行力”有口无实、有章无循没有形成执行力文化现阶段企业核心竞争力差异赢在品牌输在管理“品牌”你用够了吗总经理的差异就是核心竞争力的直接体现公司靠总经理做而没有依赖员工做过于依赖营销解决企业所有问题，忽视企业立体规范和建设现阶段企业核心竞争力差异赢在品牌输在管理重塑现阶段核心竞争力做制度执行的前锋强化基础建设，完善部门流程原则：死去活来流程的规范性和务实性、有效性明确市场定位——生于远见，死于近视从领导到执行，强化领导本身素质学会做专家，不做门外汉领导一定是执行者少打迷宗拳，学会处理一类问题做制度的维护者而不是破坏者拿自己的话当法律学会分配任务思路清晰，目标明确80％ －－60％－－40％重塑现阶段核心竞争力做制度执行的前锋重塑现阶段核心竞争力建立员工制度文化三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化留人通过体系提升企业竞争力，从而实现可持续，稳定发展绩效数据管理可衡量才可管理，可管理才可实现数据客观有效、支持绩效衡量是绩效管理的基础和前提数据是支撑绩效衡量与分析的基础三个数据管理中心财务数据库管理中心人力资源部数据库管理中心营销数据库管理中心重塑现阶段核心竞争力建立员工制度文化绩效数据管理绩效数据在绩效管理中的作用

绩效数据对于绩效管理的支持作用主要体现在衡量和分析两个方面绩效数据的分类

根据绩效数据运用的不同层次，绩效数据可划分为组织数据、流程数据、职位数据以及供应链数据

组织数据—反映组织整体状况的相关数据，如某产品的市场占有率、品牌价值、员工满意度等流程数据—流程数据用以表达流程效率的相关数据，通常习惯于从时间、质量、成本、风险四个方面来考虑

职位数据—就是基于个体职位职责履行产生、记录的绩效相关数据，比如个人的出勤率、个人业绩收入等绩效数据管理绩效数据在绩效管理中的作用绩效数据管理依据绩效指标的属性绩效数据同样可分为定量与定性、考核与监测数据定量数据与定性数据考核数据与监测数据在根据数据的复杂程度还可以区分单一数据与复合数据绩效数据来源分类数据集中管理部门日常记录、检查项目性调查流程末端职位的记录以及相关绩效数据的整合绩效数据管理依据绩效指标的属性绩效数据同样可分为定量与定性、在绩效数据管理中应注意的几个问题避免追求无效量化和过度准确避免使数据管理成为“额外”工作数据有效提取的前提是流程规范化和数据管理者对数据本质的充分认识绩效数据管理需关注数据间的稽核关系及部门间的协作两个闭环模式在绩效数据管理中应注意的几个问题避免追求无效量化和过度准确重塑现阶段核心竞争力建立自身的盈利模式一流的企业是模式的竞争，二流的企业是品牌的竞争，三流的企业是产品的竞争案例：一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式：在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树；他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果就会天壤之别。

重塑现阶段核心竞争力建立自身的盈利模式休息一下

谢谢大家dyrsyh@126.com自信沟通休息一下

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过程控制管理

主讲人：陈义红1

过程控制管理

主讲人：陈义红75现行家装运营管理模式图总经理管理模式数据中心数据分析部门经理人事行事部客服中心财务中心过程控制制度流程图表业务流程服务流程结果考核满意度业绩指标工程质量垂直管理流程节点数据分析重点客户例会模式数据库模式抽检模式述职模式数据转换一致性原则2现行家装运营管理模式图总管理模式数据中心部门经理人事行事部76现行家装运营管理模式图总经办数据库模式数据库中心信息技术分析数据反馈人力行政部客服中心财务中心营销中心例会模式总经办周例会月度总结大会部门例会客服专题抽检模式报表汇总财务抽查周报考核述职模式有效数据分析专项述职专题研讨执行反馈重点工作工作重点满意度团队建设执行检查总结得失3现行家装运营管理模式图总数据库模式数据库中心人力行政部营销77执行杠杆——处罚

经济处罚一个活动的结果由某个判断决定。态度过失一个活动因主观因素在同一时间导致两个或以上的错误结果非完全能力范畴

能力过失一个活动因主观因素在同一时间导致两个或以上的错误结果完全能力范畴主观意愿能力意愿过失责任主观过失态度能力50100行政处罚其他模式Yes.造成损失或附加影响No无影响或影响很小一般过失严重过失过失责任过失成立经济罚款4执行杠杆——处罚经济处罚主观意愿能力意愿过失责任主观过失78什么是流程

流程是一连串可以重复的活动。由输入开始（驱动）增值行为（加工）产生输出（结束）流程是一种组合人员设备程序材料5什么是流程流程是一连串可以重复的活动。79什么是流程流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）6什么是流程流程的定义80如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？7如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相81流程的设计方法明确客户的需求，进而确定业务的目标；明确业务的范围，进而确定采用的基本策略；根据业务目标和基本策略，统计并整理出所有的业务活动（用动词词组表示）；确定每个活动的执行角色，并明确所属部门；确定每个活动的输入/输出名称和形式；8流程的设计方法明确客户的需求，进而确定业务的目标；82流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责工作目标是可衡量的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品不是做出来的，而是检验出来的9流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义83流程设计应遵循的原则使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真10流程设计应遵循的原则使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做84流程设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟11流程设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（85流程设计应遵循的原则在工作过程中建立绩效考核机制对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作建立工作过程的内在激励机制不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控12流程设计应遵循的原则在工作过程中建立绩效考核机制86流程设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念对基层员工授权，以增强员工的责任感减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费13流程设计应遵循的原则尽可能将组织的目标分解到基层87流程设计应遵循的原则识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系14流程设计应遵循的原则识别不增值的工作过程88流程说明的内容流程名称:流程目标:流程衡量流程范围:开始于…包括…结束于…关键成功因素：需遵从的政策、程序、指导/指南:问题区域:其他内容:15流程说明的内容流程名称:89流程图中的要素16流程图中的要素90样例——节点1客户服务接触点1客户服务接触点2端口（业务）端口（服务）做什么谁来做怎么做纵向主线业务服务主线节点数据现状：实际标准目标：预期目标节点2节点3节点控制节点考核体验值预期值横向业务主线1横向业务主线2横向业务主线3横向业务主线417样例——节点1客户服务接触点1客户服务接触点2端口（业务业务流程服务流程客户接待客户咨询客情分析客情备案选派设计师【1】抬头【2】微笑【3】起立【4】问候【5】让座【6】接待【7】倒水【1】自我介绍【2】公司介绍【3】设计师团队介绍【4】流程引导【5】提问【6】聆听【7】释疑【1】询问客户来源【2】了解客户背景【3】确认客户需求【4】总结客户关注点【5】填写客户登记表【1】整理客户登记表【2】进行客户细分【3】录入信息【4】形成客户资源档案【5】确立回访时间【1】调出派单表【2】确认派单人选【3】隆重推出设计师团队【4】客情交接【5】隆重推出设计师【6】现场回访【7】派单确认【8】进行客户跟踪系统业务流程服务流程客户接待客户接待服务流程服务分步执行标准时间目的责任人抬头第一时间目光平视确认来访人员客户经理微笑与客户目光相对嘴角上扬15度友善热情主动客户经理起立同步进行参照礼仪标准迎接客户客户经理问候面对客户标准用语确认身份目的客户经理问候结束右手示意引导入座方便沟通客户经理让座客户入座后专用杯2/3处客户等待客户经理倒水客户接待服务流程服务分步执行标准时间目的责任人抬头第一时间标准化流程模板流程项目执行标准图表责任人节点资源库执行步骤具体要求

奖惩标准

节点控制过程控制明确岗位职责及工作环节执行的工具部门节点数据库标准化流程模板流程项目执行标准图表责任人节点资源库标准化流程模板案例进入考核系统进入绩效系统标准化流程模板案例进入考核系统进入绩效系统95流程设计中需注意的两个问题注意每个流程纵向的层次关系和横向的接口关系，即流程在流程体系框架中的位置，明确流程的目标和范围。一个流程不能解决所有的问题，需要考虑配套的子流程和操作指导书。22流程设计中需注意的两个问题注意每个流程纵向的层次关系和横96业务流程重组的关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标，建立客户价值体系的延伸拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维23业务流程重组的关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与设计部主要流程整合1、整体服务流程（从客户来访到设计师现场交底）2、客户经理工作流程3、设计师派单流程4、设计师解图流程5、设计师谈单流程（量房）6、设计师做图流程7、设计师签单流程8、客源统计和回访流程9、设计部部门考核流程10、设计师现场交底流程流程11、设计部经理工作流程12、签单前的图纸审核流程13、设计部经理业务流程14、设计部经理跟单流程

设计部主要流程整合1、整体服务流程（从客户来访到设计师现场设计部主要制度整合1、设计部日常管理制度（前台工作规范、考勤、行为规范、外出、办公室管理、设计师加班）2、设计部的会议制度（参照公司会议制度）3、设计部经理、设计师和客户经理的考核制度4、设计部薪酬制度5、设计部的奖惩规定6、图纸规范制度7、签单前的客户温馨提示8、图纸打印规定9、

定金和设计费收取规定10、量房11、现场交底12、设计师工地服务制度13、关于设计师增减项管理规定14、低点切入和高点切入管理规定15、设计合同、工程合同变更管理规定16、

关于设计部工程投诉处罚制度17、

设计师服务规范18、

设计部岗位职责19、补充报价制度规定设计部主要制度整合1、设计部日常管理制度（前台工作规范、考工程部主要流程整合1、工程部综合服务流程（图纸、预算审核－预交底－工程验收－售后维修）1、客户档案建立流程―――――制度规定2、工长、施工队档案建立流程―――――制度规定3、图纸审核流程4、预交底和交底流程5、施工管理流程6、材料领用、验收流程7、工程质量验收流程（水电、中期、尾期综合验收）8、工程增减项目工作流程9、工程项目变更流程10、工程款的领用和工程项目综合结算流程11、工队派单流程12、客户投诉受理流程13、巡检日常工作流程14、售后维修流程工程部主要流程整合1、工程部综合服务流程（图纸、预算审核－预工程部主要制度整合1、

工队押金管理制度2、

工服管理制度3、

工地营销管理制度4、

材料领用管理制度5、

工队实名制6、

工地发包、单项工地合同签订制度7、

工队奖惩管理制度8、

工地现场会议制度9、

工地考勤制度10、

施工文生、文明、安全施工管理11、工程质量标准、验收标准12、工程预验收、验收、售后维修管理制度13、

成品、半成品保护制度14、样板房管理制度（样板房标准、样板房管理）15、

增减项、变更项管理制度16、

部门岗位职责17、部门会议制度（晨会制度、例会制度）18、

部门奖惩19、

部门考核20、

二次投诉管理规定21、

工程款领用、结算、维修费用管理规定22、

工程质保金收取管理规定23、

工程部薪酬管理规定24、

工程部日常工作管理规定25、

工程质量监督、检查管理规定26、工程部廉洁自律制度

工程部主要制度整合1、工队押金管理制度市场部主要流程整合1、市场信息收集、统计、分析流程2、市场部业务员业务开发流程3、市场部业务开发流程4、客户跟踪服务流程5、市场部业务交接流程6、业务员客户洽谈流程7、市场部看房流程8、市场部会议流程9、月度营销计划申报流程10、方案策划、审核流程11、公司各项宣传资料发放流程；12、客源统计与活动效果统计反馈流程

市场部主要流程整合1、市场信息收集、统计、分析流程市场部主要制度整合1、

日常管理制度2、

市场部主管、业务员业务考核、奖惩制度3、

单源界定标准4、

市场部会议管理制度5、

薪酬管理6、

岗位职责要求7、

活动开展管理规定（申请、费用、活动考勤、效果统计、总结）8、

营销费用投入管理规定9、

客情维护管理10、

公司资料库存、发放公司制度11、

市场部外出管理规定12、

各项活动、方案归档制度13、

同行信息调研规定14、

各项费用申请、报销管理15、

合同管理规定16、

媒体关系维护基本原则17、

企业品牌形象、VI管理规定18、品牌资源开发管理规定

市场部主要制度整合1、日常管理制度10、

公司资料库存、发人力资源部主要流程整合人力行政综合管理流程（员工入职－培训上岗－岗位描述－转正－考核－晋升与淘汰）1、

员工招聘流程2、

新员工培训流程（入职、岗前、晋升）3、

员工入职、转正、离职、辞退流程4、

办公用品采购、发放流程5、

会议流程6、

工资、奖金发放流程7、

违纪处罚流程8、

办公室接待流程9、

竟聘流程10、文件、会议纪要分发流程11、部门工作协调流程12、员工请假、休假流程

人力资源部主要流程整合人力行政综合管理流程（员工入职－培训上人力资源部主要制度整合人力资源部综合管理制度（员工日常行为、工作目标考核与达成、团队文化建设）1、

员工岗位职能要求2、

考核制度3、

员工日常行为管理规范4、

办公室综合管理制度5、

薪酬管理、发放制度6、

档案管理7、

会议制度8、

员工早操、早会管理制度9、

前台日常工作行为规范制度10、

员工外出管理规定11、

员工福利管理规定12、

关于员工违纪处罚管理13、

员工招聘、入职、培训、转正、晋升、离职、辞退管理制度14、

关于建立总经办人力市场管理制度15、

员工度综合满意度考核制度16、

办公用品管理制度17、关于实行部门经理责任制的相关规定

人力资源部主要制度整合人力资源部综合管理制度（员工日常行为、客服部主要流程、制度整合流程1、

客户档案建立与客情维护流程2、

设计师、巡检、工长、工程部经理满意度跟踪流程3、

图纸、预算审核流程4、

客户投诉综合管理流程5、

保修单发放流程制度1、

客户档案管理制度2、

满意度考核制度3、

关于客户投诉管理与处罚规定4、

图纸与预算审核规定5、工地考勤管理规定

客服部主要流程、制度整合流程财务部主要流程整合流程1、

员工报销制度与流程2、

工程款领用制度与流程3、

工程结算制度与流程4、

关于各项押金管理规定（工服、施工名牌、质保金、信誉保证金）5、关于各项处罚款项收取管理办法

财务部主要流程整合流程流程管理手册部门职责的编制的依据公司机构设置图部门职责划分业务流程图操作手册流程管理手册部门职责的编制的依据108部门职责的编制方法部门职责说明的内容1.部门目标2.部门主要工作内容说明2.1日常工作2.2每周工作2.3每月工作2.4每年工作3.部门架构与岗位设置图4.岗位主要职责说明35部门职责的编制方法部门职责说明的内容109部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法部门目标－通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风险定义与设计企业的组织架构和业务流程企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目部门主要工作内容说明部门日常工作－将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门每周工作－将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每月工作－将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每年工作－将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳36部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法110部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)岗位主要职责说明将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位每月工作－将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳岗位每年工作－将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳分析归纳每个岗位所需的技能与经验37部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)111部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)部门架构与岗位设置图将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类测定每项工作所需的时间设计工作岗位和岗位组合测定支持每类工作所需的人员数目38部门职责的编制方法部门职责编制的具体方法(续)112手册的构成和内容公司名称:东易日盛装饰集团第二章

第一节索引号02－01版本号主题:生效日期修改号作者：2007－07－18施工材料采购作废索引号核准者：索引号日期手册的表头39手册的构成和内容公司名称:东易日盛装饰集团第二章第一手册的表头章节 索引号 主题 生效日期 修改号 作废索引号日期 作废索引号 作者 核准者

113指第几章第几节表示某章节第几节指某一具体节的名称指系统首次使用日期指本次为第几次修改指某章节内容现停止使用指停止使用日期指手册编写者指手册批准使用者手册的构成和内容手册的表头40指第几章第几节表示某章节第几节指某一具体节的名114手册的每一章节都包括以下内容:适用范围控制目标涉及部门主要涉及文件主要控制点程序描述手册的附录流程图表格实例手册的构成和内容41手册的每一章节都包括以下内容:手册的构成和内容115手册的形式/修订与颁布手册的形式活页式，便于修订与版本更新受控版本和不受控版本每一章节的每一页均标明“第×页，共×页”目录中随时记录版本更新的情况42手册的形式/修订与颁布手册的形式116手册的修订修订的条件发现手册的内容对业务操作产生影响机构调整其他因素修订的发起人管理要素的主相关或相关部门修订的过程修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案手册主管部门进行审核发起人召集相关部门进行讨论会签手册主管部门审核主管总经理批准手册的形式/修订与颁布43手册的修订手册的形式/修订与颁布117手册的颁布由手册的主管部门统一颁布在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本手册的形式/修订与颁布44手册的颁布手册的形式/修订与颁布118手册的编制方法手册的编制方法手册章节的确定：依据管理要素的分类流程图是手册内容的主要依据适用范围－流程所涉及的范围控制目标－有效并经济的经营、有效防范风险涉及部门－流程中所描述的部门主要控制点－流程中的判断点和审批点特定政策－流程中所无法表述的原则程序描述－流程图的文字化和具体化

45手册的编制方法手册的编制方法119手册的编制方法手册的编制方法（续）手册的编制要点－描述的明晰化和具体化WHAT－要做什么WHY－为什么要这样作WHO－由谁做WHEN－什么时候做WHERE－在哪里做46手册的编制方法手册的编制方法（续）120手册的编制方法手册框架示例47手册的编制方法手册框架示例121现金的主要来源就是顾客满意顾客满意，员工满意，现金流动新哲学48现金的主要来源就是顾客满意顾客满意，新旧哲学经济规模品质可以妥协策划者，执行者泾渭分明产品是资产获利是企业首要目标阶级组织取悦老板以营运结果评量绩效经济时间品质是种[信仰]，不容妥协策划者必须是执行者员工是资产顾客满意是企业首要目标取悦内部和外部顾客帮助员工改善运营新旧哲学经济规模经济时间塑造现阶段企业核心竞争力

－－2007加盟企业差异化分析陈义红塑造现阶段企业核心竞争力

－－2007加盟企业差异共勉你本不是天生的王子或公主，但你却一下子习惯，并喜欢上坐在明亮、恒温的办公室，出差时享受着星级酒店的豪华和舒适。你志得意满，无所畏惧，却未曾想过在自己设置的障碍前裹足不前，如果你没有拖鞋就不会在晚上走路，，如果你没有只属于你自己的干净脸盆就不会洗脸，如果你和多人同居就不能睡觉，如果没有空调，你就不知道该穿几件衣服，对不起，那你真的需要拓展一下自己了，因为你作茧自缚却浑然不知，人生路上有些东西是必备的，但你却搞不清楚应该是什么。你要去的是一个学校、一个军营，但肯定不是你早已习惯的那个酒店。共勉你本不是天生的王子或公主，但你却一下子习惯，并喜欢上坐在课程要点课程目标：1、企业发展不同阶段的问题归纳

2、企业现存的普遍性问题3、归纳核心竞争力差异化战略的要点

重点研讨：如何带好自己的人才梯队，留住有用人才如何加强、提高客户满意度建设如何打造团队的执行力如何重塑现阶段核心竞争力课程要点课程目标：企业发展面临挑战的不同阶段问题归纳基础性薄弱，企业面临流程重组盲目迷信别人的成功模式陷入人才饥荒的瓶颈满意度持续走低，市场缩水，感觉找不到客户综合满意度缺乏科学的考评方法和依据没有满意度建设，数据流于形式“执行力”有口无实、有章无循营销尽显山穷水尽局面盲人骑瞎马，夜半临深池营销主线不清系统性、连贯性不强缺乏明确的思路主线卖点不突出，促销无力度形象与定位不匹配准备不充分企业发展面临挑战的不同阶段问题归纳基础性薄弱，企业面临流程重基础性薄弱，企业面临流程重组企业形象和市场定位不匹配提供的服务和市场宣传的标准不一公司各项要求与实际结果形成严重的落差企业内部VI系统不统一员工的业务素质和管理水平的达成度情况80％设计师不能准确说出公司的优势和卖点对公司内部的报价和工艺结构不清晰80％中层员工工作没有计划或作虚假计划对计划没有监督和落实基础性薄弱，企业面临流程重组企业形象和市场定位不匹配基础性薄弱，企业面临流程重组流程建设流程出现双重标准甚至多重标准部门内部隐藏问题，部门外部推诿问题出现问题找不出原因，找出原因找不出责任人报价情况：报价缺乏竞争力，结构上不合理（技术含量高与非技术性项目）施工成本（含材料和人工费）偏高团队建设：重视程度不够，70％的企业没有做团队建设计划部分企业有计划但是培训次数和培训内容存在不合理性基础性薄弱，企业面临流程重组流程建设陷入人才饥荒的瓶颈原因分析组织机构不完善，人员结构性问题很突出，部门岗位设置不合理经常先定人后定岗，而不是先定岗后定人个人愿景与企业愿景不一致组织与个体利益冲突或不配套人才不储备，梯队不建设—（包括培训，激励、考核、淘汰等）缺乏有效沟通嘉宾互动：总经理如何带好自己团队，留住有用人才陷入人才饥荒的瓶颈原因分析现代人力资本理论的主要观点资本包括体现在产品上的物质资本与体现在人身体上的人力资本。人力资本的投资收益率往往超过物力资本的投资收益率。并非一切人力资源都是重要的，只有通过一定方式的投资，掌握了一定的知识和技能的人力资源才是一切资源中头等重要的资源。人的能力和素质是通过人力投资而获得的。既然人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益。现代人力资本理论的主要观点资本包括体现在产品上的物质资本与体人本管理的内涵所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的一整套管理模式。这一定义包含以下4层意思：

（1）注重个性化发展－－－用其所长（2）强调对员工的引导－－－沟通（3）主张环境创设－－－氛围（4）实现人与组织的共同成长－－－待遇与平台人本管理的内涵所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核总经理如何带人问题首先解决员工的能力与态度问题态度问题不可饶恕能力问题慢慢培养总经理如何带人问题首先解决员工的能力与态度问题态度与人力资源管理态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的心理结构包括态度的认知成分，即人对事物的看法、评价及其带有评价的叙述；态度的情感成分，即人对事物的好恶，带有感