管理学基础教程：6-组织运行与组织文化课件

任务6组织运行与组织文化任务6组织运行与组织文化26.2组织变革316.1人员配备

6.3组织文化组织运行与组织文化26.2组织变革316.1人员配备 6.3组织文1.掌握人员配备的原则2.掌握招聘途径和甄选方法3.熟悉培训的作用及程序4.熟悉绩效考评的方法5.了解组织变革的实施方法6.掌握组织文化的功能与塑造知识目标组织运行与组织文化1.掌握人员配备的原则知识目标组织运行与组织文化1.培养学生掌握人员配备相关知识，能够组织招聘、培训和考核工作2.培养学生进行组织变革的意识和能力

3.培养学生运用组织文化理论来塑造企业文化能力目标组织运行与组织文化1.培养学生掌握人员配备相关知识，能够组织招聘、培训和考核工

任务情境：【任务情境导入】

王芸是个很漂亮的姑娘，她到公司工作快三年了，比她后来的同事陆续得到了升职的机会，她却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，她冒着被解聘的危险，找到老板理论。

“老板，我有过迟到，早退或乱章违纪的现象吗？”老板干脆地说：“没有。”

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说

“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

“一家客户准备到公司来考察产品状况，你联系一下他们，问问何时过来。”老板说。6.1人员配备 任务【任务情境导入】6.1人员配备

任务情境：“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。

一刻钟后，她回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。”“具体是下周几？”老板问。“这个我没细问。”“他们一行多少人。”“啊！您没让我问这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”6.1人员配备 任务“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。

任务情境：老板不再说什么了，他打电话叫张怡过来。张怡比她晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，张怡接到了与她刚才相同的任务。一会儿功夫，张怡回来了。“哦，是这样的……”张怡答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”王芸在一边看的脸不禁发红，不好意思再说什么就退出了办公室。问题：张怡的职位为什么比王芸高？6.1人员配备 任务老板不再说什么了，他打电话叫张怡过来。张怡比她晚到公司分析：在任务情境中，张怡的办事效率明显比王芸高，它们两者存在一定的差别，张怡加薪升职的机会自然高过王芸。任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有差别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用，这就是人员配备的哲学。任务分析：6.1人员配备分析：在任务情境中，张怡的办事效率明显比王芸高，它们两者存在6.1.1人员配备概述6.1人员配备（一）人员配备的含义

人员配备，也是企业人力资源管理的重要内容。

人员配备是根据组织的目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，让合适的人去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。人员配备是对组织中全体人员的配备，即包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备，是为每个岗位配备适当的人。6.1.1人员配备概述6.1人员配备（一）人员配6.1.1人员配备概述6.1人员配备人员配备具有如下三个作用：（1）为组织物色合适的人选。（2）促进组织结构功能的有效发挥。（3）充分开发组织的人力资源。6.1.1人员配备概述6.1人员配备人员配备具有（二）人员配备的原则因事择人原则因材起用原则用人所长原则动态平衡原则6.1.1人员配备概述6.1人员配备（二）人员配备的原则因事择人原则因材起用原则用人所长原则动态佛祖的用人之道

去过寺庙的游客都知道，走进庙门，首先看到的是弥勒佛笑脸迎客；而其背面则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们不在一个庙内，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛待人热情，香客特别多，但是他丢三落四，不能很好地管理账务，导致入不敷出。而韦陀刻板严谨，是管账的好手，但是他整天黑脸示人，太过严肃，香客越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，于是将弥勒佛和韦陀放在同一个庙里，弥勒佛负责迎客，香火大旺；韦陀负责管账，铁面无私，锱铢必究。在两佛分工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。其实在领导者的眼中没有废人，他们更注重的是人员的配备。小案例6.1人员配备

GE“不拘一格”选人才

通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇说：“在公司工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员工来自何方，毕业于哪个学校，出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用电气可以获得很多机会，根本不需要论资排辈。通用电气有许多30岁刚出头的经理人，他们中的大部分都是在美国以外的国家受教育。在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过，以提升工作的适应能力增强其综合管理能力，随着能力的变化调整职位。另外，在世界各地的通用公司的经理主管人员都要接受通用电气的培训。小案例6.1人员配备

2.招聘与甄选

3.培训与考核

1.编制人力资源计划6.1.1人员配备概述（三）配备岗位人员的工作内容和程序6.1人员配备2.招聘与甄选3.培训与考核1.6.1.人员配备计划的步骤编制人力资源计划选用聘任工确认有能力的员工职前引导培训员工职业生涯发展留住员工招聘员工6.1.1人员配备概述（三）配备岗位人员的工作内容和程序6.1人员配备人员配备计划的步骤编制人力资源计划选用聘任工确认有能力的员工6.1.2人员招聘与甄选（一）人员招聘的渠道内部招聘与外部招聘比较6.1人员配备6.1.2人员招聘与甄选（一）人员招聘的渠道内部招聘与外内部招聘案例：小李的升迁

小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决定升他为业务部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到业务部门所传出不友善的讯息。

6.1.2人员招聘与甄选6.1人员配备内部招聘案例：小李的升迁6.1.2人员招聘与甄选6

原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。可是公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。

在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服气，对小李所提新的理念给与驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户。6.1人员配备原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目鲶鱼效应

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里，因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。小案例6.1人员配备鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵案例启示：

一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、惰性、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感、危机感，便能激发其进取心，这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。小案例6.1人员配备案例启示：

一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，

两种招聘途径各有利弊。在通常情况下，对主管人员的选拔，只要有可能，无论内升还是外聘，都要尽量采取“公开竞争，择优录用”的政策。在竞聘者自身条件接近的情况下，可以优先考虑“内升”。还可以考虑内部提升和外部招聘相结合的途径，高层主管从外招聘，中、底层管理职位尽量由组织内部提升。这样，既有利于引进组织发展所需的新思想、新技术、新方法，又有利于激励下属成员不断提升自我的积极性，便于留住和吸引优秀人才。6.1.2人员招聘与甄选6.1人员配备两种招聘途径各有利弊。在通常情况下，对主管人员（二）人员甄选人员甄选的步骤6.1人员配备6.1.2人员招聘与甄选（二）人员甄选人员甄选的步骤6.1人员配备6.1.2

（1）人员甄选的标准

一般来说，应符合下述几方面的要求：较高的政治素质、良好的道德品质、相应的业务知识水平、良好的决策能力、较强的组织协调能力、富于创新精神和健康的身体素质。6.1.2人员招聘与甄选6.1人员配备（1）人员甄选的标准6.1.2人员招聘与甄选（2）人员甄选的方法笔试绩效模拟测试6.1.2人员招聘与甄选面试背景调查6.1人员配备（2）人员甄选的方法笔试绩效模拟测试6.1.2人员招聘与甄选课外案例精讲请看下面的案例6.1人员配备课外案例精讲请看下面的案例6.1人员配备

某融资企业的面试

某融资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦的公司总部统一面试。等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员。并请大家在大厅内等候，等到所有应聘人员到齐之后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这几个坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的精神。6.1人员配备

6.1.3人员培训（一）人员培训的目标

培训是为了实现自身的目标，有计划的对员工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获得相应的知识和技能。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。（1）补充知识（2）发展能力（3）转变观念（4）交流信息6.1人员配备6.1.3人员培训（一）人员培训的目标培训是为6.1.3人员培训（二）培训需求分析与评估培训需求的分析方法6.1人员配备6.1.3人员培训（二）培训需求分析与评估培训需求的分6.1.3人员培训6.1人员配备6.1.3人员培训6.1人员配备（三）培训步骤1.需求分析3.培训计划5.培训评估2.目标确定4.培训实施

6.培训结果运用6.1.3人员培训6.1人员配备（三）培训步骤1.需求分析3.培训计划5.培训评估2.目标确

培训费只买来“轰动效应”

某国企新上任的人力资源部部长王先生在一次研讨会上获得了一些启示，现代社会是信息社会，加强计算机知识培训至关重要。回到公司后，他兴致勃勃地向公司总经理提交了一份全员培训计划书，以提升公司的信息化管理水平。不久，该计划书获得了批准。王先生踌躇满志地对公司全体员工进行了为期一周的脱产计算机知识培训。为此，公司花费了十几万元的培训费。可是培训后，大家对培训效果很不满意，尤其对45岁以下员工来说，计算机知识比较熟练，他们认为这次培训收效甚微，几十万元的培训费买来一时的“轰动效应”。听到种种言论，王先生很委屈，百思不得其解，在一个传统意识的老国企，信息化管理非常有用，给员工培训一些计算机相关知识的效果怎么会不理想呢？小案例6.1人员配备培训费只买来“轰动效应”小案例6.1.4人员绩效考核6.1人员配备

绩效考核也叫绩效评估，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。绩效考核应遵循实事求是原则、严格的考评制度原则、公开公平原则、考评结论反馈原则，以充分调动全体员工的积极性和创造性，共同完成组织的目标。6.1.4人员绩效考核6.1人员配备6.1.4人员绩效考核（一）绩效考核的方法

1．关键事件法2．排序法3．目标考核法6.1人员配备6.1.4人员绩效考核（一）绩效考核的方法1．2．排序（二）绩效考核的程序

进行绩效考核首先要制定工作项目，根据各职位的工作要求列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要上下级员工共同讨论。其次，确定绩效标准，也即工作要达到的程度，只有将项目和标准结合起来才能完整解释工作的要求情况。绩效考评是一项非常细致的工作，

必须严格按照一定的程序进行。6.1.4人员绩效考核6.1人员配备（二）绩效考核的程序进行绩效考核首先要制定工

在学校评优评奖（比如三好学生、优秀学生干部等）的过程中，你们班在绩效考核执行中存在哪些问题？怎么解决？课堂提问知识拓展6.1人员配备 在学校评优评奖（比如三好学生、优秀学生干部等）的过6.2组织变革【任务情境导入】

三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。

20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即企业运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。三星掌门人李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。任务情境：6.2组织变革【任务情境导入】任务情境：6.2组织变革1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”喊出了“除了老婆和孩子，什么都要变”口号，李健熙接连推出了一系列变革措施：1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。3.重组了最高权力结构。4.提出建立符合时代精神的企业文化5.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。6.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。7.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。8.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。任务情境：6.2组织变革1998年3月22日，李健熙发表悲6.2组织变革

三星李健熙所说：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。”在李健熙的带领下，2002年三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年时无论是销售收入还是品牌价值上，三星都已经超越了在创新方面长期以来的学习标杆——索尼公司。

任何一项变革工程都必须实行“内部认知”，宣传变革思维，化解人性的弱点，才是保障变革的先决条件。就像三星企业变革的思维：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技术上去，并把这个企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标、路径、方法等才能更好地融入到变革中去，更有效地推进变革的进展。任务情境：6.2组织变革三星李健熙所说：“三星的改革如同一

在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术、资金或政治优势都无法决定企业的成功。企业成功的关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效、团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。任务分析：6.2组织变革在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术、资金或政治优势都6.2.1组织变革概述

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

6.2组织变革6.2.1组织变革概述组织变革就是组织根据内外环（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。（一）企业组织变革的征兆6.2.1组织变革概述6.2组织变革（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消（1）个人阻力①利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。②心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。6.2.1组织变革概述（二）组织变革的阻力6.2组织变革（1）个人阻力6.2.1组织变革概述（二）组织变革的阻力

（2）团体阻力①组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。②人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。6.2.1组织变革概述（二）组织变革的阻力6.2组织变革（2）团体阻力6.2.1组织变革概述（二）组织变革的6.2.2组织变革的实施1.教育和沟通。适用于信息缺乏、信息不准确或对变革缺少讨论和分析的时候。2.参与和融合。适用于发动变革的领导团队缺乏设计变革的必要信息，以及员工阻力相当大的时候。3.引导和支持。适用于变革过程中各项调整引发员工阻挠的时候4.谈判和协商。适用于部分员工或部门利益受损，以及阻挠力量较大的时候5.控制与合作。适用于以上策略发挥不了作用或成本太高时。6.正面施压。适用于变革刻不容缓的时候，且最好作为其他办法均无效果时的最后一招。6.2组织变革6.2.2组织变革的实施1.教育和沟通。适用于信息缺乏、信息

任务情境：格力不败的奥秘——甄选文化认同者

去过格力珠海总部的人都有这样的一个印象：格力人幸福指数极高，他们视企业为自己的家，同事就是兄弟姐妹，物质不是大家最看重的东西，如果自己能够为企业出点力，是他们感到最为荣耀的事情……

格力人的这种奉献精神，在物欲横流、急功近利的当下显然是一道独树一帜的风景。

“我们的人才基本是以自己培养为主，整个校园招聘工作会持续比较长的时间，每个环节做得都比较扎实，相对来说，能够找到接受我们格力文化的人是最关键的。”格力人力资源部相关负责人一句话表达了格力人才观的两个重要内容：文化认同和扎实培养，而招聘可塑性最强的大学生是保证文化认同的第一步。6.3组织文化 任务格力不败的奥秘——甄选文化认同者6.3组织文化

任务情境：

“通过前期招聘中对格力企业文化的宣传并经过层层面试后，我们发正式录用通知的大约2000多人，他们随时可以过来实习。无论是面试环节，还是在实习中，适合我们企业文化的人才会留下来。社会招聘很少，并且也十分慎重，认同我们企业文化是首要条件。”王丽琴介绍说。

那么，格力最核心的企业文化是什么呢？获得国家科技进步奖的格力创新体系工程对此作出了解释：是自我超越的创新文化，包含奉献的精神文化、严格的制度文化、挑战的行为文化和共享的物质文化，简单解释起来就是员工要站在为全人类的福祉负责考虑的角度来思考问题，奉献“小我”到为改变人类生活的大事业中去……员工共同享受企业创造的物质成果，与企业共同发展、进步。6.3组织文化 任务“通过前期招聘中对格力企业文化的宣传并经过

任务情境：

“我们一年的员工流失率大约10%左右，这个数据在业界非常低。其实在很多的中小企业里面，流动性达到100%都有，特别是像我们这样的生产、制造行业，年度流失率少于50%的那是太少了。”王丽琴表示，“格力2011年的人均产值是99万，2014年已达到180万，数据可以说明我们选人之道的成功。”

从最初一个濒临倒闭的小厂，到空调销量连续10年世界领先、营业额年增长200亿的全球领先专业化空调企业，格力无疑有着最优秀的人才队伍，而通过选择并培养具有同样价值认同的员工无疑是其成功的重要奥秘之一。问题：企业文化对于企业的成长起着什么作用？6.3组织文化 任务“我们一年的员工流失率大约10%左右，这个数据在分析：组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及“硬性”的规章制度之外，还要有一种“软性”的协调力和凝合剂，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力，这种“软性”的约束力量具有导向性、凝聚性和激励性等功能。这种力量就是被称为“管理之魂”的组织文化。任务分析：6.3组织文化分析：组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除6.3组织文化

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。6.3.1组织文化的含义与特征（一）组织文化的含义6.3组织文化组织文化是指组织在长（1）超个体的独特性（2）相对稳定性（3）继承融和性（4）发展性6.3.1组织文化的含义与特征6.3组织文化（二）组织文化的特征（1）超个体的独特性6.3.1组织文化的含义与特征6.3组（1）物质文化层（2）制度文化层（3）精神文化层6.3.2组织文化的结构6.3组织文化（1）物质文化层6.3.2组织文化的结构6.3组织文化

（1）物质文化层。

物质层文化是组织文化中最直观、最表象的部分，又称为“外显文化”。它是组织文化在物质层上的体现，属于组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。如：组织名称、标志、标准字、标准色，厂服、厂标、厂容、厂貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪念物、纪念建筑等，可以被人们直接看到、感受到的物化部分。这些有形物具有物质特性，构成“组织硬文化”。6.3.2组织文化的结构6.3组织文化（1）物质文化层。6.3.2组织文化

（2）制度文化层

它是组织文化的中介层。制度文化层是指具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等的总和。它约束组织成员的行为，维持组织正常活动的正常秩序。制度文化层是物质文化和精神文化的中介。6.3.2组织文化的结构6.3组织文化（2）制度文化层6.3.2组织文化的结构

（3）精神文化层

精神文化层是组织文化的内核，又称为“内隐文化”。它是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，它处于最深层次，是组织文化的核心部分。精神文化层是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织精神、组织哲学、价值观念、道德规范、管理思维方式。它是形成组织文化的物质文化层和制度文化层的基础和原则。6.3.2组织文化的结构6.3组织文化（3）精神文化层6.3.2组织文化（1）导向功能（2）约束功能（3）凝聚功能（4）激励功能（5）辐射功能6.3.3组织文化的功能与塑造（一）组织文化的功能6.3组织文化（1）导向功能6.3.3组织文化的功能与塑造（一）组织文化的五、组织文化的建设包括如下几个基本步骤：（1）选择价值标准第一，要立足于本组织的具体特点第二,把握住价值观与组织文化各要素之间的相互协调6.3.3组织文化的功能与塑造（二）组织文化的建设五、组织文化的建设包括如下几个基本步骤：6.3.3组织文化(2)强化职工认同充分利用宣传工具和手段,大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求,使全体职工都能熟悉,营造出浓郁的环境氛围。树立能体现组织文化内涵的典型人物、典型事件。加强相关培训教育。6.3.3组织文化的功能与塑造6.3组织文化(2)强化职工认同6.3.3组织文化的功能与塑造6.3组织(3)提炼定格(4)巩固落实必要的制度保障领导的示范作用与员工的日常工作结合起来（3）组织文化的丰富与发展6.3.3组织文化的功能与塑造6.3组织文化(3)提炼定格6.3.3组织文化的功能与塑造6.3组织文化明确分工明确分工任务6组织运行与组织文化任务6组织运行与组织文化26.2组织变革316.1人员配备

6.3组织文化组织运行与组织文化26.2组织变革316.1人员配备 6.3组织文1.掌握人员配备的原则2.掌握招聘途径和甄选方法3.熟悉培训的作用及程序4.熟悉绩效考评的方法5.了解组织变革的实施方法6.掌握组织文化的功能与塑造知识目标组织运行与组织文化1.掌握人员配备的原则知识目标组织运行与组织文化1.培养学生掌握人员配备相关知识，能够组织招聘、培训和考核工作2.培养学生进行组织变革的意识和能力

3.培养学生运用组织文化理论来塑造企业文化能力目标组织运行与组织文化1.培养学生掌握人员配备相关知识，能够组织招聘、培训和考核工

任务情境：【任务情境导入】

王芸是个很漂亮的姑娘，她到公司工作快三年了，比她后来的同事陆续得到了升职的机会，她却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，她冒着被解聘的危险，找到老板理论。

“老板，我有过迟到，早退或乱章违纪的现象吗？”老板干脆地说：“没有。”

“那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说

“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

“一家客户准备到公司来考察产品状况，你联系一下他们，问问何时过来。”老板说。6.1人员配备 任务【任务情境导入】6.1人员配备

任务情境：“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。

一刻钟后，她回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下周过来。”“具体是下周几？”老板问。“这个我没细问。”“他们一行多少人。”“啊！您没让我问这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”6.1人员配备 任务“这真是个重要的任务。”临出门前，她还不忘调侃一句。

任务情境：老板不再说什么了，他打电话叫张怡过来。张怡比她晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，张怡接到了与她刚才相同的任务。一会儿功夫，张怡回来了。“哦，是这样的……”张怡答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”王芸在一边看的脸不禁发红，不好意思再说什么就退出了办公室。问题：张怡的职位为什么比王芸高？6.1人员配备 任务老板不再说什么了，他打电话叫张怡过来。张怡比她晚到公司分析：在任务情境中，张怡的办事效率明显比王芸高，它们两者存在一定的差别，张怡加薪升职的机会自然高过王芸。任何一个公司都迫切需要那些工作积极主动负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地去完成。组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有差别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用，这就是人员配备的哲学。任务分析：6.1人员配备分析：在任务情境中，张怡的办事效率明显比王芸高，它们两者存在6.1.1人员配备概述6.1人员配备（一）人员配备的含义

人员配备，也是企业人力资源管理的重要内容。

人员配备是根据组织的目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，让合适的人去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。人员配备是对组织中全体人员的配备，即包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备，是为每个岗位配备适当的人。6.1.1人员配备概述6.1人员配备（一）人员配6.1.1人员配备概述6.1人员配备人员配备具有如下三个作用：（1）为组织物色合适的人选。（2）促进组织结构功能的有效发挥。（3）充分开发组织的人力资源。6.1.1人员配备概述6.1人员配备人员配备具有（二）人员配备的原则因事择人原则因材起用原则用人所长原则动态平衡原则6.1.1人员配备概述6.1人员配备（二）人员配备的原则因事择人原则因材起用原则用人所长原则动态佛祖的用人之道

去过寺庙的游客都知道，走进庙门，首先看到的是弥勒佛笑脸迎客；而其背面则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们不在一个庙内，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛待人热情，香客特别多，但是他丢三落四，不能很好地管理账务，导致入不敷出。而韦陀刻板严谨，是管账的好手，但是他整天黑脸示人，太过严肃，香客越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，于是将弥勒佛和韦陀放在同一个庙里，弥勒佛负责迎客，香火大旺；韦陀负责管账，铁面无私，锱铢必究。在两佛分工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。其实在领导者的眼中没有废人，他们更注重的是人员的配备。小案例6.1人员配备

GE“不拘一格”选人才

通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇说：“在公司工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员工来自何方，毕业于哪个学校，出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用电气可以获得很多机会，根本不需要论资排辈。通用电气有许多30岁刚出头的经理人，他们中的大部分都是在美国以外的国家受教育。在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过，以提升工作的适应能力增强其综合管理能力，随着能力的变化调整职位。另外，在世界各地的通用公司的经理主管人员都要接受通用电气的培训。小案例6.1人员配备

2.招聘与甄选

3.培训与考核

1.编制人力资源计划6.1.1人员配备概述（三）配备岗位人员的工作内容和程序6.1人员配备2.招聘与甄选3.培训与考核1.6.1.人员配备计划的步骤编制人力资源计划选用聘任工确认有能力的员工职前引导培训员工职业生涯发展留住员工招聘员工6.1.1人员配备概述（三）配备岗位人员的工作内容和程序6.1人员配备人员配备计划的步骤编制人力资源计划选用聘任工确认有能力的员工6.1.2人员招聘与甄选（一）人员招聘的渠道内部招聘与外部招聘比较6.1人员配备6.1.2人员招聘与甄选（一）人员招聘的渠道内部招聘与外内部招聘案例：小李的升迁

小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决定升他为业务部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到业务部门所传出不友善的讯息。

6.1.2人员招聘与甄选6.1人员配备内部招聘案例：小李的升迁6.1.2人员招聘与甄选6

原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。可是公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。

在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服气，对小李所提新的理念给与驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户。6.1人员配备原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目鲶鱼效应

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里，因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。小案例6.1人员配备鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵案例启示：

一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、惰性、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感、危机感，便能激发其进取心，这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。小案例6.1人员配备案例启示：

一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，

两种招聘途径各有利弊。在通常情况下，对主管人员的选拔，只要有可能，无论内升还是外聘，都要尽量采取“公开竞争，择优录用”的政策。在竞聘者自身条件接近的情况下，可以优先考虑“内升”。还可以考虑内部提升和外部招聘相结合的途径，高层主管从外招聘，中、底层管理职位尽量由组织内部提升。这样，既有利于引进组织发展所需的新思想、新技术、新方法，又有利于激励下属成员不断提升自我的积极性，便于留住和吸引优秀人才。6.1.2人员招聘与甄选6.1人员配备两种招聘途径各有利弊。在通常情况下，对主管人员（二）人员甄选人员甄选的步骤6.1人员配备6.1.2人员招聘与甄选（二）人员甄选人员甄选的步骤6.1人员配备6.1.2

（1）人员甄选的标准

一般来说，应符合下述几方面的要求：较高的政治素质、良好的道德品质、相应的业务知识水平、良好的决策能力、较强的组织协调能力、富于创新精神和健康的身体素质。6.1.2人员招聘与甄选6.1人员配备（1）人员甄选的标准6.1.2人员招聘与甄选（2）人员甄选的方法笔试绩效模拟测试6.1.2人员招聘与甄选面试背景调查6.1人员配备（2）人员甄选的方法笔试绩效模拟测试6.1.2人员招聘与甄选课外案例精讲请看下面的案例6.1人员配备课外案例精讲请看下面的案例6.1人员配备

某融资企业的面试

某融资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦的公司总部统一面试。等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员。并请大家在大厅内等候，等到所有应聘人员到齐之后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这几个坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的精神。6.1人员配备

6.1.3人员培训（一）人员培训的目标

培训是为了实现自身的目标，有计划的对员工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获得相应的知识和技能。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。（1）补充知识（2）发展能力（3）转变观念（4）交流信息6.1人员配备6.1.3人员培训（一）人员培训的目标培训是为6.1.3人员培训（二）培训需求分析与评估培训需求的分析方法6.1人员配备6.1.3人员培训（二）培训需求分析与评估培训需求的分6.1.3人员培训6.1人员配备6.1.3人员培训6.1人员配备（三）培训步骤1.需求分析3.培训计划5.培训评估2.目标确定4.培训实施

6.培训结果运用6.1.3人员培训6.1人员配备（三）培训步骤1.需求分析3.培训计划5.培训评估2.目标确

培训费只买来“轰动效应”

某国企新上任的人力资源部部长王先生在一次研讨会上获得了一些启示，现代社会是信息社会，加强计算机知识培训至关重要。回到公司后，他兴致勃勃地向公司总经理提交了一份全员培训计划书，以提升公司的信息化管理水平。不久，该计划书获得了批准。王先生踌躇满志地对公司全体员工进行了为期一周的脱产计算机知识培训。为此，公司花费了十几万元的培训费。可是培训后，大家对培训效果很不满意，尤其对45岁以下员工来说，计算机知识比较熟练，他们认为这次培训收效甚微，几十万元的培训费买来一时的“轰动效应”。听到种种言论，王先生很委屈，百思不得其解，在一个传统意识的老国企，信息化管理非常有用，给员工培训一些计算机相关知识的效果怎么会不理想呢？小案例6.1人员配备培训费只买来“轰动效应”小案例6.1.4人员绩效考核6.1人员配备

绩效考核也叫绩效评估，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。绩效考核应遵循实事求是原则、严格的考评制度原则、公开公平原则、考评结论反馈原则，以充分调动全体员工的积极性和创造性，共同完成组织的目标。6.1.4人员绩效考核6.1人员配备6.1.4人员绩效考核（一）绩效考核的方法

1．关键事件法2．排序法3．目标考核法6.1人员配备6.1.4人员绩效考核（一）绩效考核的方法1．2．排序（二）绩效考核的程序

进行绩效考核首先要制定工作项目，根据各职位的工作要求列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要上下级员工共同讨论。其次，确定绩效标准，也即工作要达到的程度，只有将项目和标准结合起来才能完整解释工作的要求情况。绩效考评是一项非常细致的工作，

必须严格按照一定的程序进行。6.1.4人员绩效考核6.1人员配备（二）绩效考核的程序进行绩效考核首先要制定工

在学校评优评奖（比如三好学生、优秀学生干部等）的过程中，你们班在绩效考核执行中存在哪些问题？怎么解决？课堂提问知识拓展6.1人员配备 在学校评优评奖（比如三好学生、优秀学生干部等）的过6.2组织变革【任务情境导入】

三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。

20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即企业运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。三星掌门人李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。任务情境：6.2组织变革【任务情境导入】任务情境：6.2组织变革1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”喊出了“除了老婆和孩子，什么都要变”口号，李健熙接连推出了一系列变革措施：1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。3.重组了最高权力结构。4.提出建立符合时代精神的企业文化5.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。6.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。7.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。8.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。任务情境：6.2组织变革1998年3月22日，李健熙发表悲6.2组织变革

三星李健熙所说：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。”在李健熙的带领下，2002年三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年时无论是销售收入还是品牌价值上，三星都已经超越了在创新方面长期以来的学习标杆——索尼公司。

任何一项变革工程都必须实行“内部认知”，宣传变革思维，化解人性的弱点，才是保障变革的先决条件。就像三星企业变革的思维：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技术上去，并把这个企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标、路径、方法等才能更好地融入到变革中去，更有效地推进变革的进展。任务情境：6.2组织变革三星李健熙所说：“三星的改革如同一

在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术、资金或政治优势都无法决定企业的成功。企业成功的关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效、团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。任务分析：6.2组织变革在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术、资金或政治优势都6.2.1组织变革概述

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

6.2组织变革6.2.1组织变革概述组织变革就是组织根据内外环（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。（一）企业组织变革的征兆6.2.1组织变革概述6.2组织变革（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消（1）个人阻力①利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。②心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。6.2.1组织变革概述（二）组织变革的阻力6.2组织变革（1）个人阻力6.2.1组织变革概述（二）组织变革的阻力

（2）团体阻力①组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。②人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。6.2.1组织变革概述（二）组织变革的阻力6.2组织变革（2）团体阻力6.2.1组织变革概述（二）组织变革的6.2.2组织变革的实施1.教育和沟通。适用于信息缺乏、信息不准确或对变革缺少讨论和分析的时候。2.参与和融合。适用于发动变革的领导团队缺乏设计变革的必要信息，以及员工阻力相当大的时候。3.引导和支持。适用于变革过程中各项调整引发员工阻挠的时候4.谈判和协商。适用于部分员工或部门利益受损，以及阻挠力量较大的时候5.控制与合作。适用于以上策略发挥不了作用或成本太高时。6.正面施压。适用于变革刻不容缓的时候，且最好作为其他办法均无效果时的最后一招。6.2组织变革6.2.2组织变革的实施1.教育和沟通。适用于信息缺乏、信息

任务情境：格力不败的奥秘——甄选文化认同者

去过格力珠海总部的人都有这样的一个印象：格力人幸福指数极高，他们视企业为自己的家，同事就是兄弟姐妹，物质不是大家最看重的东西，如果自己能够为企业出点力，是他们感到最为荣耀的事情……

格力人的这种奉献精神，在物欲横流、急功近利的当下显然是一道独树一帜的风景。

“我们的人才基本是以自己培养为主，整个校园招聘工作会持续比较长的时间，每个环节做得都比较扎实，相对来说，能够找到接受我们格力文化的人是最关键的。”格力人力资源部相关负责人一句话表达了格力人才观的两个重要内容：文化认同和扎实培养，而招聘可塑性最强的大学生是保证文化认同的第一步。6.3组织文化 任务格力不败的奥秘——甄选文化认同者6.3组织文化

任务情境：

“通过前期招聘中对格力企业文化的宣传并经过层层面试后，我们发正式录用通知的大约2000多人，他们随时可以过来实习。无论是面试环节，还是在实习中，适合我们企业文化的