班组文化与班组建设课程

111/111第一讲班组文化与班组建设

近几年来，“执行力”是一个传播频率专门高的词汇。那么什么是执行力呢？企业职员要有执行力，该如何来建设呢？本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。

班组文化的内容

1.班组文化的重要组成班组文化要紧由执行力和职员敬业精神组成。Æ执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。Æ职员敬业精神在企业中，假如希望职员有执行力，那么职员必须要具备敬业精神。

2.班组文化的升级之路Æ为老总打工的文化职员不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老总打工的文化。

【案例】〔老总监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那确实是监视器，是专门用来监视职员的。老总在办公室，职员就舍命干；老总不在，职员就谈天、看报纸和上网。事实上，老总就像监工一样强迫职员去工作。这确实是给老总打工的文化。这种文化长期埋伏在企业里，对企业是一种致命的损害。Æ为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到那个目的，企业就要转变职员的观念，即把为老总打工转变为给自己工作。

【案例】〔看板治理〕国内某闻名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了专门多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点职员下班路过通道的时候，能够在看板上了解到今天上午我赚了多少钞票，李四、张三赚了多少钞票，我是A类职员，他们是B类职员，然而什么缘故他们拿得比我高呢？通过看板能够看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钞票因此就比我高。我争取下午做得比他们更好。这确实是给自己打工的文化，这种文化能够促使职员有持续的执行力，然而这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。Æ为企业和团队做事的文化企业要转变职员为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。Æ为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。职员要变得无私无畏，让职员光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。

【案例一】〔信仰成就英雄〕在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚可贵，然而还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那确实是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军司令觉得惊奇，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发觉肚子里差不多上些没有消化的树皮以及永久都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这确实是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动！

【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆”，确实是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面能够住人。然而那个“堆”是没有人治理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在那个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。因此人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在那个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这确实是信仰的魅力。上述案例给人们的启发确实是，企业要打造班组文化，就要引导职员转变观念，从给老总打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。

班组建设的技巧

班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。

1.组织建设班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：Æ首先，要确立班组长的领导地位Æ其次，要依照生产六大要素进行组织建设①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息②设置班组六大员†班组长：明白治理、明白技术†质量检验员：进行过程抽检和巡检工作†核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况†设备治理员：治理设备†材料治理员：收发料治理†生活卫生员：负责职员的生活和纪律

2.制度建设班组尽管小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:Æ晨会制度Æ月初打算制度Æ月中操纵制度Æ月末总结制度Æ交接班制度Æ巡回检查制度Æ岗位练兵制度Æ安全文明生产制度Æ班组经济责任制

【自检1-1】请简述如何进行班组建设。答案1-1返回从两方面来进行班组建设:1、组织建设（1）首先要确立班组长的地位；（2）依照生产六大要素进行班组建设。2、制度建设，包括晨会制度、月初打算制度、月中操纵制度、月末总结制度、交接班制度、巡回检查制度、岗位练兵制度、安全文明生产制度、班组经济责任制。第二讲班组长的角色认知

21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处差不多上工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的治理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。

班组长的治理水平现状

目前在中国民营企业内部，班组长的治理水平有以下几种类型：

1.生产技术型生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待职员，对待人差不多上特不苛刻的。

2.盲目执行型盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严峻。

3.大扫把型大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。

4.劳动榜样型劳动榜样型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。

5.哥们义气型哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。

【案例】〔班组长都“牺牲”了！〕把军队组织和企业组织进行比较分析会发觉，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的确实是部队的班长，职员对应的是士兵。假如一个士兵在战场上抱着冲锋枪讲：“师长，你看如何打？”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对职员下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。上面那个案例讲明，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的治理现状。

班组长的地位和作用

要改变班组长的治理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。

1.班组长的企业角色Æ企业人才的层次划分①经营层†地位：金领，总经理。†作用：要三分管今天，七分管改日，要做一个全才。②治理层†地位：白领，部门经理。†作用：做好今天，考虑改日，要有所创新，要做专家。③督导层†地位：灰领，班组长。†作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。④执行层†地位：蓝领，职员。†作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型职员。Æ班组长的企业角色从上面的纵向结构，能够看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、成本和交货期差不多上靠班组长带动大伙儿来实现的。

2.班组长的功能定位Æ承上启下的作用班组长阻碍着决策的实施，既是领导与职员沟通的桥梁，又是职员联系领导的纽带，起着承上启下的作用。Æ小总经理的作用班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。

3.班组长的产生方法在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：Æ行政任命行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。Æ工厂招聘工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。Æ职员推举职员推举的班组长，力度专门弱。这三种方法各有利弊，这就需要企业依照自身情况进行掌控和选择。

4.班组长的重要作用班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。

班组长的职责与权限

1.班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长综合素养的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下：Æ事务治理Æ生产治理Æ辅助上级

2.班组长的权限Æ绝对的指挥权和治理权Æ职员的调配权Æ完善制度权Æ职员奖惩建议与分配权Æ推举职员权

【案例】〔怕犯错误的主管〕企业中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被老总骂。事实上这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，如此他必定会感受压力特不大，人也会特不痛苦。一个治理者，最重要的能力确实是如何去支配他的权力。在人力资源治理中，要提倡把合适的人放在合适的工作岗位上。

班组长的素养与技能

1.班组长的素养要求班组长要具备如下素养：Æ专业能力Æ解决问题的能力Æ组织能力Æ交流交际的能力Æ倾听的能力Æ幽默的能力Æ激励的能力Æ指导职员的能力Æ培养能力Æ自我约束的能力Æ概念化能力

2.班组长的技能要求Æ了解新老设备Æ了解新老技术Æ了解新老工艺Æ了解新老产品

【自检2-1】单项选择题:1、下列关于班组长的地位表述正确的是:A班组长处于经营层,是金领；B班组长处于治理层,是白领；C班组长处于督导层,是灰领；D班组长处于执行层,是蓝领。2、班组长要了解以下哪些技能：A需要了解新老设备；B需要了解新老技术；C需要了解新老工艺；D以上都正确。答案2-1返回1、C2、D第三讲班组生产治理（上）

班组生产治理是班组治理中专门重要的一项工作，本讲着重介绍班前打算的五大内容以及班组生产治理的班中操纵和班后总结的相关内容。

班前打算

1.班组长在生产预备中的任务Æ分解日程打算并制定生产打算①打算内时刻和打算外时刻的安排在制定生产打算的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时刻，为打算外时刻，假如工作14个小时，那么打算外时刻确实是6个小时，剩余的时刻是面对临时插单和加单使用的，差不多上面对临时插单和加单需要的。②生产打算的分解生产打算要依照客户的性质，依照车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：†A类客户A类客户又叫黄金客户，是企业最要紧的订单来源，款不用催，他会在规定的时刻打给公司，这类单子应先做。†B类客户B类客户比A类客户订单量少，但不管企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。†C类客户C类客户单子小毛病又多，适应挑剔，款要催好几遍才给你。†D类客户D类客户叫刁蛮客户，款专门难收或者收不回来。通过对客户的分类分析，职员明白了做单的方向。有资格让职员加班的只有A类客户和B类客户，C类客户能够少做，而D类客户则不用去做。

【案例】〔“暗无天日”的职员〕某家企业的职员两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，但是他们的产品合格率只有71.6％，这是专门危险的。管生产的副总经理和老总跟大伙儿讲，任务太多了，不能休息。后来该企业变通了一下，休息一天，把改日的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让职员休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，改日接着上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。通过那个案例能够看到，质量是从心而来的。机器还要加油，况且是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！因此在制定分解打算的时候，要考虑到职员的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时刻都叫做打算外时刻。打算外时刻留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。Æ细化作业指导书①职员执行力差的缘故什么缘故有些企业职员执行力太差？因为企业缺乏最全然的量化治理。②量化治理作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜爱用术语来写作业指导书，因为专业术语专门难明白，职员因此看不明白，因此要分解。

【案例】〔麦当劳的量化治理〕麦当劳的培训师告诉职员讲：“你到洗手间，请注意14个动作，从解皮带开始到你出来，需要14个标准动作，这叫量化。”时刻久了，麦当劳的职员适应成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过职员的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为职员要从每一秒、每一分去做起。班组长的一个重要职责确实是要细化作业指导书，使它变得通俗易明白，要提倡用一加一等于二的方法来教会职员。Æ培训职员作为一个合格的治理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为那个工作是下级去做而不是治理者去做。他必须明白，治理者要实现什么目标。Æ预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品Æ生产所需设备、仪器、工装的安装、调试Æ人员岗位的安排和产能设定Æ物料、设备、工艺、资料异常的发觉和反馈

2.班前交接治理Æ两不离开原则①“班后会议”未开完不离开车间②事故分析会议未开完不离开车间Æ交班治理①遵守三不交原则†接班者未到岗位不交班†接班者没签字不交班†事故没有处理完不交班②交班治理†一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除†检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘†认真做好原始记录†搞好工作场地卫生清洁†接班者到岗后，交班人员应讲清晰Æ接班治理①遵守三不接原则†岗位检查不合格不接班†事故没有处理完不接班†交班者不在不接班②接班治理†接班人员必须提早30分钟到岗†到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况†提早15分钟召开班前会†没有发觉问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字†接班者到岗后，交班人员要讲明情况

3.班前会治理Æ交接班时双方的值班班长、接班的全体职员必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加Æ与会人员穿戴整齐Æ提早15分钟点名Æ交班值班班长介绍上班的情况Æ各岗位汇报班前检查情况Æ接班班长安排工作Æ车间领导具体指示

4.生产派工Æ生产派工的概念生产派工是指当生产作业预备做好以后，依照安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产职员身上的过程。Æ生产派工的重要方式：使用派工单①加工路线单加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，然而这种传票可能会中间流失，需要进行操纵，需要班组长进行监控。②单工序工票单工序工票是指某一个工序使用的工票。†一般适用特不复杂、流程特不多的工序比现在天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个职员都清晰今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地点。†卡票最好用黄色的，因为标尺特不清晰，让每个人都能引起警觉③传票卡传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采纳不同票。

5.“机动部队”与“职务代理人制度”为了保证班前打算的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。Æ班组内建立2～3人的“机动部队”Æ建立职务代理人制度职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，职员请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。

【自检3-1】请简述班组长在生产预备中的任务。班组长在生产预备中的任务包括：1、分解日程打算并制定生产打算2、细化作业指导书3、培训职员第四讲班组生产治理（下）

班中操纵

1.班组长在作业过程中应把握的内容Æ生产作业打算是否明确合理Æ打算调整对人员、设备及其他方面的阻碍Æ人员出勤及变动的状况，职员精神状况及士气Æ职员的工作技能（交叉式多能型）Æ缺料、设备故障等引起的停产时刻Æ不良品发生的缘故及对策，不良品的善后处理Æ零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全Æ生产是否正常，能否完成生产打算Æ是否有加班事宜Æ工作方法是否合适，是否存在白费，有无可改善之处

2.发挥班组“六大员”的作用Æ班组“六大员”的组成①生产技术员②质量检验员③核算统计员④设备安全员⑤生活卫生员⑥材料治理员Æ班组“六大员”的功能在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，然而在3点半的时候质量突然出问题了，或者职员生病了。那个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。

3.进度操纵与横向协调Æ进度协调Æ设备协调Æ材料协调Æ任务协调Æ人员协调Æ工艺协调Æ品质协调Æ时刻协调Æ产品协调

班后总结

1.订单完成后的总结Æ班长主持Æ班组“六大员”介绍①人员投入②工资投入③材料成本④品质问题⑤工艺问题⑥人均日产⑦合格率

2.班后会治理Æ交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加Æ岗位交班后准时召开班后会Æ各岗位人员介绍本班情况Æ值班班长进行综合发言Æ车间主管具体指示

【案例一】〔自我检讨与成果公布〕在海尔的车间班组，有一个地点叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，那个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产治理中特不重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果公布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个职员中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大伙儿公布做好6S的体会。本来那个会在三年前不叫公布会，叫检讨会，什么缘故改成公布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外讲他不往台上站，什么缘故？老外讲那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。因此后来就改了。

【案例二】〔提早下班排队等待打卡的职员〕某家企业下午下班的时刻是5点，在4点50分的时候职员们差不多排在大门前等候打卡了。那个班组的职员没有敬业精神，如何解决呢？事实上开班后会就能解决那个问题了，因为职员的目标专门简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。然而假如用10分钟时刻开一个班后会总结一下一天的工作就能够解决提早打卡的问题了。给职员的感受是我下完班以后就开会，正好10分钟，也可不能耽搁什么情况。

【自检3-2】简述班组长在作业过程中应把握的内容。第五讲班组质量治理

本讲着重介绍班组质量治理，包括职员质量意识再造，提倡职员第一次就做对，在质量治理过程中要实现进料操纵、过程操纵和成品操纵的三大操纵以及班组中实现的“三招半”。

职员质量意识再造

1.检验员不被理解Æ中日企业职员的质量意识对比①中国职员的质量意识中国有许多企业职员的质量意识特不淡薄。因此有人讲中国职员只能做产品，而不能保证产品质量。

【案例】〔“你晚上小心点！”〕中国企业中有质量检验员，他们的工作并不被职员所理解。某企业因订单太多，车间主任要求赶快发货，检验发货以后再讲，客户投诉以后再讲。在这种情况下，职员对返工绝对不理解！检验员到某工序去检验职员产品，发觉不良产品让职员返工，没有想到，职员难道指着检验员讲：“你晚上小心点！”返工意味着重复劳动，职职员资在减少，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这确实是目前我国企业中一些职员的质量意识。②日本职员的质量意识同样一件情况，看看日本职员是如何处理的。检验员到某工序去检验职员产品的时候，假如发觉不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片确实是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发觉什么不良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五……整改的意见都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本职员发觉检验员来了，同时出示了黄牌，那个职员拿起那个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，同时讲：“感谢，感谢你帮我发觉了问题，感谢你帮我提出了改善的意见，感谢你。”同样的一件情况，一个是“你晚上小心点”，一个是道声“感谢”。天壤之不，这确实是职员质量意识的差不。Æ质量意识的重要性质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，是制服市场的法宝。假如职员没有专门好的质量意识，他是不能做出好的产品的。产品是生产出来的，而不是检验出来的。因此职员要关注质量，要提高职员的质量意识。

【案例】〔从“严禁车间大小便”到“白手套”〕21年前，张瑞敏担任青岛日用品厂厂长，他上班第一天到车间转了一圈，回来安排办公室主任在车间里挂了一块牌子，“严禁职员在车间随地大小便”，这确实是当年的海尔前身。14年以后，日本有个财团想到中国来投资。日本人特不精明，他不主动投资，因为主动投资风险特不大，他要找一家进行合作，合作是21世纪最成功的一种方法。然而要找一个联盟合作对象就必须是与他们接轨的，后来通过介绍讲青岛的海尔不错，因此日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人认为，一个企业治理得好与差，看三个地点就明白了，第一是洗手间，第二是仓库，第三是生产现场。日本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指：“哇，职员素养真高啊，效率真高！”日本人轻易不表扬不人，他能竖起大拇指赞美的话，讲明海尔在生产治理上的确有过人之处。然而日本人不甘心，他一定要找出海尔职员的一些弱点，其中一个日本人趁大伙儿没有注意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往设备的死角擦了一把，没看就装到了兜里。他想，那个手套确信是黑的，假如手套是黑的话，在谈判过程中击败他们的证据就有了。他告诉他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套仍然是白的！日本职员做不到的，海尔的职员做到了。这时刚好赶上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。这确实是海尔职员的自我行为，它是让人骄傲的。职员的质量意识增强了，能够挽救一个企业，能够促进企业的进展。

2.产品是生产出来的，让职员第一次就要做对职员质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强职员的产品质量意识，应该做到：Æ教会职员要改变工作环境Æ班组长必须每天强调质量Æ大伙儿要理解检验员的工作检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让职员提示自己，我做不良产品被检验员发觉，就要返工。Æ向职员灌输质量治理的新理念：让职员第一次就要做对。

质量实现三大操纵

职员要了解质量治理的三大操纵，即进料操纵、过程操纵、成品操纵。

1.进料操纵——来料检验（IQC）进料操纵涉及到企业的供应商。要搞好质量治理不仅要做好企业内部的质量治理，同时要做好供应商的质量治理，确实是讲要形成供应链的治理，要培育供应商，让他的职员也提高质量意识。

【案例】〔加工商的素养〕温州某企业是给重庆一些摩托车厂家配套做制动器碟刹的，该企业有一个做摩托车手柄的加工商。那个加工商第一天送来3000个手柄，经检验员全检，发觉这3000个手柄均属不良产品。质检员在上面做好记号，3000个手柄原封不动地退了回去，接着催料。第二天送来2000个手柄，经检验比昨天强多了，收下来后，接着催料，由于催得比较急，第一天退回去的3000个手柄，原封不动地又发回来了。检验员报给总经理，总经理拍桌子了：“那个小老总太不像话了，假如我的检验员不负责任，如此的手柄流入生产线，今后做出来的摩托车不仅是不良产品，甚至会造成生命危险。”因此总经理便亲自去找那个小老总，一下车小老总打招呼讲：“表哥来了！”原来总经理和那个小老总是亲表兄弟。小老总讲：“退给我该我倒霉，假如不退，表哥你倒霉。”总经理去他们车间看看，条件专门糟糕，窗户玻璃都掉了半个，职员像南非人，抛光电镀搞得一身差不多上黑色。那个小老总连ISO9000质量保证体系都不明白。这确实是供应商的素养。面对如此的加工商，进料检验必须要严格操纵。

2.过程操纵——过程检验（IPQC）材料进入生产线以后，叫过程操纵，那个时候班组就要负责了。

3.成品操纵——最终检验（FQC）班组要对成品操纵进行严格把关。

品管的“三招半”

在企业里，对产品要通过四次质量检验，这些检验被称为“三招半”。

1.第一招：作业人员自主检验即职员自检。通过这种形式打破职员的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产量和质量互动。

2.第二招：上下道工序员互检上下道工序之间也要进行职员之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。

【案例】〔上下游工序员互检〕某企业有两条质量治理原则：第一个原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，假如被第二道工序检测出存在不良产品，比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。那个地点的索赔指数相当惊人，是成几何级数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，假如第二道工序没有检出差不多存在的不良产品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罚第二道工序的钞票，并奖给第一道工序，鼓舞第一道工序接着做不良产品给它。第二道工序职员会想：“你这次拿我的钞票，下次我就更严格地检查你，要被我抓住，我还要用这种方式重罚你！”这种互相监督的目的是为了保证产品的质量。

3.第三招：质量检验员抽检质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。

4.最后半招：班组长巡回检验半招确实是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发觉问题及时纠正。以上确实是品管的“三招半”。【自检4-1】如何理解品管过程中的“三招半”？答案4-1返回1、第一招，作业人员自主检验，这就要求职员要学会自检。通过这种形式打破职员的惯性思维，即只注重产量而无视质量。因此企业的制度要做到产量和质量互动。2、第二招，上下道工序的职员之间互检，上道工序提供的产品，下道工序要进行再检验。3、第三招，质量检验员抽检，质检员每天都泡在现场不断地抽检。4、半招——班组长巡回检验。班组长每天在车间里来回转，发觉问题及时纠正。第六讲班组物料治理物料分类

1.A、B、C物料分类Æ二八原则经济和社会学家帕累托在进行社会财宝分布理论研究时发觉，少数人拥有和操纵着社会财宝总量的绝大部分，而大多数人却只占有少量的财宝，他们之间的比例大概是二比八，被称为二八原则。ÆA、B、C治理分析法人们发觉二八原则的规律广泛存在于社会各个领域，如生产与作业治理中的库存治理、设备治理、质量操纵以及成本操纵等，因此就诞生了A、B、C治理分析法。通过A、B、C分析法能够让企业明白客户的性质，A类客户订单比较大，是要紧的订单来源，款不用催；B类客户单子小一点，但款什么时候催，他就什么时候给；C类客户单小量少，款要催一次、两次、三次、甚至更多次才给你。同样职员也能够通过A、B、C分析法进行分类，每天的工作也能通过A、B、C分析法进行分类。ÆA、B、C物料分类首先要明确这些物料的重要程度。要明白物料的构成及其在企业中的价值。然后才能运用A、B、C方法来进行分类：①A类物料A类物料是指金额占物料总额的70%，种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。②B类物料B类物料指金额占总物料金额的20%，种类占物料种类的20%，相对持平的物料。③C类物料C类物料金额占总物料金额的10%，种类占总物料种类的70%。通过分类，就能够清晰物料的价值。

2.物料编码Æ物料编码的概念要对班组的物料进行治理，首先要进行分类，同时也要对物料进行编码，建立一个身份证号码，这给企业深入地进行网络化建设和信息化建设提供了保证，被称为ERP，同时建议在企业建立MRP，以此为物料需求打算提供保证，因为在网络化中需要使用编码。Æ物料编码的方法①编码方法是在分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上再分规格和型号，像人的身份证一样分区域和年龄等。②类不和规格能够分不由字母和阿拉伯数字组成，即大类代码加中类代码、再加小类代码和规格代码等等。Æ物料清单的制定企业中要制定BCML物料清单，比如像汽车发动机的构成会细化到两颗螺丝钉、三颗垫片这种程度，那个制度的建立将为企业进行网络化建设、信息化建设提供保证。

在制品治理

1.在制品流淌治理Æ在制品的差不多概念在制品是指投入车间的原材料、毛胚、半成品、外购件以及处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输，但尚未办理入库手续的产品。Æ在制品的流淌治理①在制品流淌治理的目标：零库存治理②半成品仓库的产生半成品仓库是如此产生的，比如某产品的第一道工序操作过快，仅用时18分钟，而第二道工序运行过慢，用掉了36分钟，这时就出现了第一道工序产品的短暂堆积，这确实是所讲的半成品仓库。③仓库是“万恶之源”库存是万恶之源，库存是不增值的，因此企业在不断地追求一个最高的境地即零库存治理。零库存治理确实是没有仓库的企业治理。

2.在制品盘点Æ盘点种类①年度盘点②季度盘点③月度盘点④日常盘点Æ生产线盘点生产线盘点包括不良品、在制品、损耗料、不良料、断码料、节余料、半成品、完成品的盘点，这是每天下班之前都必须进行一次的。

班组与库存治理

1.仓库“黑洞”Æ库存时代到订单时代①存货生产时代，企业想做多少就做多少，今天做不完，改日再做，做多了不怕，放在仓库里，因此就出现了存货生产。②今天是订单生产时代，客户对企业提出要多少，你就做多少；什么时候要，就什么时候做。Æ仓库黑洞

【案例一】〔老总的困惑〕某企业家一年做得专门辛苦，自我感受一年下来应该大鱼满仓了，应该赚好多钞票，然而到年底的时候打开账本一看，没钞票，哪去了？交给仓库了，这就形成仓库黑洞。黑洞在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时期所产生的，它比地球大21亿倍，假如地球要靠近的话，像人吃面条一样，被吞到里面去都没有感受。把“黑洞”拿来作为研究仓库的例子事实上专门恰当，因为你的企业仓库越大，企业就越危险。

【案例二】〔五年多的物料〕某企业仓库物料架上的物料差不多上灰尘，仓管员讲这种物料在仓库里差不多放了五年多了，它的资格比职员还老，退给供应商也可不能要，都变成仓库中的废料了。因此在企业中，讲仓管员每天工作8小时，其中4小时是管不要的东西，呆废料长期放在企业的仓库里，这种讲法一点也只是分。

2.仓管员的“收-管-发”企业中企业主和一些治理者对仓库认识不够，还有一些仓管员的素养专门差。

【案例一】〔仓管员素养〕某企业仓管员是个女孩，她是老总的表妹。不人问她每天在仓库里干什么工作，她讲她每天在仓库里收票。她把领料单讲成收票，这确实是仓管员的素养。仓管员每天都要做“收”、“管”、“发”的工作：Æ收Æ管①账、卡、物②盘点③呆废料的处理Æ发

3.呆废料的处理Æ呆料：指能用，但放得专门久的物料Æ废料：指不能用的物料面对呆料和废料，最好的预防措施确实是设置呆废料的“报警”系统。

【自检5-1】简述物料分类的原则和方法。答案5-1返回1、物料分类的原则：二八原则。经济和社会学家帕累托进行社会财宝分布理论研究时发觉，少数人拥有和操纵着社会财宝总量的绝大部分，而大多数人却只占有少量的财宝，他们之间的比例大概是二比八，被称为二八原则。2、物料分类的方法：首先要明确这些物料的重要程度，要明白物料的构成及其在企业当中的价值。然后运用ABC分类法来进行分类。第七讲班组技术与工艺治理

本讲着重讲解技术治理中标准化建立与完善和工艺治理中的工艺应用与实施方面的内容。

技术治理——标准化建立与完善

在企业中，职员是依据技术标准来进行工作的。在课程开讲之前先给大伙儿介绍一个有味的案例。【案例】〔“自绝于技术”的工厂—模仿式水平〕某企业现有职员800人，然而产品合格率特不低，仅仅达到61.6％。因此在该厂流传着一句话，叫：“10天备料，10天生产，10天销售。”从这句话能够看出，那个企业全然就没有技术部门，也没有工程师，更没有技术部。企业出现的毛病在于职员没有标准，没有依据，纯粹是模仿。

现在开始介绍制造现场工作标准的三大内容：

1.制造现场工作标准的制定Æ机台操作规范①各部名称及结构②开机前预备③开机顺序④关机顺序⑤故障排除要领⑥保养维修要点Æ检验作业规范①使用场合②使用机器③样品抽取方法④检验进行步骤⑤合格判定基准⑥检验的处理⑦安全注意事项

2.制造现场工作标准的教育Æ机台操作规范训练Æ检验作业规范训练Æ制程作业指导书训练Æ制程检验标准训练

3.制造现场工作标准的应用Æ机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近Æ将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置Æ限度样品由品管单位承认后悬挂

工艺治理——工艺应用与实施

1.工艺和工艺治理Æ产品图纸的工艺分析和审查Æ选择制定工艺方案Æ编制工艺规程及其他工艺文件Æ工艺装备的设计和制造Æ制定产品的材料和工时定额Æ新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广Æ进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律Æ新产品试制的治理

2.工艺标准Æ产品图纸Æ工艺操作规程Æ检测规范Æ工艺操作卡Æ工艺指示单Æ生产技术讲明书Æ划线图

3.工艺规程的执行流程图示例

图6-1工艺规程的执行流程图

【自检6-1】简述制造现场工作标准的三大内容。

答案6-1返回制造现场工作标准的三大内容：1、制造现场工作标准的制定2、制造现场工作标准的教育3、制造现场工作标准的应用第八讲班组设备与工具治理本讲给大伙儿介绍班组设备与工具治理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具治理以及TPM。

班组设备的日常“三级保养”

班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长和设备治理部门对设备的保养都负有一定的责任，下面分不加以介绍。

1.一级保养由操作人员负责Æ工作前应检查①将尘埃、污物擦拭洁净，滑动部分应清洁润滑；②不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上；③润滑系统是否足够；④各部位螺丝是否松动；⑤空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。Æ工作中应注意①不得做超越设备性能范围外的工作；②因故离开机器时应请人照看或停机；③注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；④轴承或滑动部位有无发烫现象；⑤油路系统畅通与否；⑥注意加工物的优劣，以决定是否停机；⑦发觉不良情况，应立即报告。Æ工作后应注意①取下工作物；②清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境；③检视设备各部位是否正常；④工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置；⑤滑动面擦拭洁净后，添注机油防锈。

2.二级保养由班组长负责Æ督促一级保养人员并予以指导Æ专门部位的润滑及定期换油Æ突发故障的排除及精度的调整Æ一级保养人员异常报告的处理Æ机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理Æ每日上午九时往常检查一级保养人员的绩效，并做记录Æ新设备的安装与试用

3.三级保养由设备治理部门负责Æ设备的整修，性能校正与改善Æ做定期保养日程，定期保养实施精度校正Æ协助二级保养人员处理他无法处理的问题Æ托付外部专家修理、保养

【案例】〔“势利”的机修工〕某工厂老总最怕的人不是他夫人，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值400多万元，是从德国购进的。当年就派那个职员到德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和维修这台设备。学成归来，他工作特不认真、肯干、务实。春节即今后临，职员们也要放假了，然而那个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。春节过后上班了，那个职员对老总讲，他躯体不舒服，要请假一天。结果全厂停产。老总把他找回来后，那个机修工讲，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地点到工厂大概9点才到，看能不能给安排司机来接。结果老总每天亲自去接那个机修工。一个月后，那个机修工要求涨工资，要5万年薪。老总承诺了，一个月后，他要求涨6万。人的欲望是无法满足的。事实上解决如此的问题，确实是要瓦解他的能力。这台设备只有他一个人会操作，如何办？那就让更多的人会操作，他就牛不起来了！立即电传德国总厂来位专家，对设备进行售后服务，进行维修，同时去招聘一个会培训的翻译，再招聘三个、四个听话的职员，那个牛职员呢，让他去旅游休息一个月时刻。等他回来以后，大伙儿都开始上岗了。因此在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能掌握在一个人手里，不然的话他会对企业形成致命的损害，因此要利用多种方式，由维修部门负责对设备进行维修。

班组日常工具治理

1.班组工具的分类Æ“十进位”法依照工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。Æ工具编号(十进位法、字母法、综合法)Æ注册登记

2.班组日常工具的治理Æ按规定手续进行领用和借用Æ做到工具的合理保管和使用Æ建立工具的报废、报损和丢失的处理制度Æ做好工具事故的处理工作Æ对工具节约和工具改进者给予物质奖励和精神鼓舞

TPM（全面生产保全）

1.TPM是顺应时代的需要而进展的TPM即全面生产保全，它最早源自于PM，叫预防保全，后来到了日本，由日本进行深化而在韩国得以发扬，形成了最终的体系。TPM是在5S基础上的企业现场治理，是最优秀的治理。5S治理是提高人的素养的治理，而TPM是提高设备素养的治理，因此TPM在韩国被称为绿色保健治理。全面生产保全（TPM）追求的目标是：Æ故障零化Æ不良零化Æ事故零化

2.TPM的涵义Æ设备的高效化追求生产系统效率的极限。Æ设备的保全系统生产活动的保全系统化。Æ与设备的所有相关者一切部门，而不仅仅是生产部门。Æ从最高领导至第一线的生产人员Æ自主的小团队活动重复小集团活动。

3.TPM的效果TPM是提高设备综合效率的一种最好的治理方法，今后企业也要不断地导入它。【自检7-1】单项选择题:班组设备的日常“三级保养”包括哪些:A一级保养由操作人员负责B二级保养由班组长负责C三级保养由设备治理部门负责D以上都正确.答案7-1返回D第九讲班组人员治理

这一讲给大伙儿介绍如何对职员进行分类，以便在治理职员的时候，采取刚柔相济的方式，同时依照职员的类型进行相应的治理和激励。

2/8原则与对职员的A、B、C分析

假如将班组职员按照20％和80％的比例进行细分，会得到如下结论：

1.20%职员当中的A、B、C职员ÆA类职员：总经理、副总经理和总工程师ÆB类职员：部门经理、车间主任、销售人员、会计ÆC类职员：仓库员、检验员、销售人员通过上面的分析，这20%的职员是不能轻易流淌的。

2.80%职员当中的A、B、C职员80％职员的流失以及其中10％的流淌对企业都没有损害。

刚性治理与柔性治理

中国职员不行治理。要治理好中国职员，就要了解中国职员的品行适应，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种缘故，要治理好中国职员，就必须研究中国人的心态。心态决定一切，要治理好职员你必须学会了解职员，要明白他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要治理好职员最好采纳刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能治理好职员。

1.刚性——制度化有效的制度加执行力叫制度化。

【案例】〔鲶鱼效应〕一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的职员一样，没有执行力。鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一个方法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼因此也不笨。哇，来个大伙儿伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。鲶鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，因此就出现了你追我赶的情况。时刻久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫鲶鱼效应。假如发觉在企业中职员执行力太差，就要尝试利用鲶鱼效应。这种方法特不奏效，因为它会让一潭死水泛起涟漪。

2.柔性——人性化既然有刚，就应该有柔，柔性的治理也叫人性化治理。企业治理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永久刚不起来了，时刻久了就会变成人情化，永久可不能变成制度化。

【案例】〔老总的生日蛋糕〕有一个福氏企业，起步时期就三个人，现在差不多进展到800多名职员。前年，老总觉得企业出了问题，老总不理解职员，职员不理解老总，出现了内耗。老总打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老总和职员之间的距离，而且在那几天有四位职员过生日，老总买了四个生日蛋糕。十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女小孩，差不多上缝纫女工，都来自乡下。节目一开始搞得特不喧闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容差不多上围绕规章制度、职员手册的内容，猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女小孩争争抢抢地举手喧闹非凡，专门好。主持人觉得时刻到了，叫出十月三日出生的女孩。一个女小孩在人群当中站起来，主持人对她讲，十月三日是你的生日，你明白吗？爸爸妈妈打电话没有？朋友问候没有？主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，然而你们的老总和老总娘没忘，下面请老总和老总娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的《明白你》。四个女小孩的眼泪就流下来了，老总娘的眼泪也流下来了。她们被感动了。搞那个节目只能一次，搞第二次就穿帮了。她们在一个月内确信可不能违反纪律，但一个月以后，到临界点，就忘了。因此要治理好职员，要采取刚柔相济的方式，制度化和人性化相结合。

依照性格类型进行治理

1.指挥型职员的治理指挥型职员喜爱高谈阔论，吹大牛，什么情况都明白，这种人有领导欲望，对班组长最具威胁。如何治理好这种人呢？首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的积极性，能够授权给他。班组长不在车间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。

2.关系型职员的治理第二种是关系型职员，这种职员胆小怕事，但关系网特不行，和所有人都搞得一团和气，他的信息特不宽敞。班组长把他当作什么呢？当信息来源。比如最近工厂里情况专门多，班组长没有在车间班组，最近两天班组里发生了什么情况，找他问问他都会告诉你。车间里有风吹草动你都明白，就能立于不败之地。同时能够通过他去传递信息，利用他来平衡职员和班组长之间的关系，他会特不快乐做如此的工作。

3.智力型职员的治理第三种叫智力型职员，这种职员心高自傲不合群，智商高特不聪慧。这种职员因为技术比较高，因此在企业中往往老总比较高看。这种人如何治理？让他做军师。上次你的主意不错，这次又出现问题了，你今天夜里什么事都不要干，给我动脑子想想，改日早上告诉我，他会特不快乐。而且他的能力被你支配了，也将对你无限忠诚。

4.工兵型职员的治理最后一种叫工兵型职员。这种职员是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不可忽视的。老黄牛式的职员最喜爱的是表扬。你能够讲某某职员，你看多能干，大伙儿要以他为楷模，向他学习。他会特不快乐。班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。

【自检8-1】请简述班组长该如何治理好自己的职员。答案8-1返回1、采纳2/8原则与ABC方法对职员进行分析。2、采纳刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能治理好职员。3、分析四种性格类型的职员，依照不同的性格类型采纳不同的方式进行治理。第十讲班组成本治理与经济核算

通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的成本意识,如何消除班组内的其他白费和降低班组成本的一些方法，以及经济核算实现透明化与可量化的相关内容。

要不得的成本意识

1.我不是老总，成本与我无关

2.公家的东西，不用白不用

3.节约了成本，我有什么好处

【案例】某企业来了一位贵宾，便请他到一个酒店吃饭，找十多个人陪同，要了一大桌菜，花了五六千块钞票，事实上那个贵宾只要吃两三道菜就能够了，结果白费专门大。目前一部分人没有成本观念,上述的案例和那些论调差不多上要不得的成本观念和意识。柳传志先生曾经讲过，我们要降低成本，要像拧毛巾一样，那个毛巾不是晒干的，是拧干的。

消除班组内的七大白费

目前班组内存在着一些白费现象，要紧的有七大白费。在实际工作中应该注意把它们一一消除。

1.不良改正的白费返工的时刻，确实是不良产品改正所造成的最直接的白费。

2.制造过多的白费有些企业认为，制造多一点，防止交货期迟缓，事实上这也是一种白费。因为目前是一个订单生产时代，要多少就做多少，因此制造过多也是一种白费。

3.搬运的白费搬运工越多，企业的成本就越高。在一些现代化的工厂，要消除这种白费，大多用流水线的方式来实现搬运，而没有搬运工那个概念。

4.库存过量的白费库存是万恶之源，库存越多，对企业的压力越大。过去，企业讲利润是目标，事实上利润是空的，2003年国际经济年会提出，现金流量是财务之王，利润是做给不人看的，货款没要回来，钞票就依旧装在不人腰包里，尽管名义上是企业的钞票，然而你没要回来就不是你的。因此要减少库存，形成流淌资金。

【案例】〔要现金不要库存〕有人问，比尔·盖茨先生到底有多少钞票，他有几千亿美金吧？然而他自己讲只有1000美元，确实是在他的兜里，他有绝对支配权的1000美元。

5.加工过剩的白费往往有这种情况：客户刚下一个订单，企业正在加工那个产品，客户突然来个电话：“我不需要A类产品了，我现在只需要B类！”这时从流水线上撤下那个产品和模具的时刻算谁的？这叫加工过剩。企业对这种情况从来不计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，那个现象经常在企业里出现，这种加工过剩的白费应该消除。

6.等待加工的白费等待加工、停工待料需要专门长时刻，是一种对时刻的白费。要消除那个白费，就必须做好物料需求打算。

7.动作的白费动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例讲明。

【案例】〔动作的白费〕绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个秤，那个秤紧挨着职员的工作椅子，职员在工作的时候，喜爱将脚放在那个秤上。为了幸免这种情况的发生，工厂治理人员就在秤的旁边放了一块牌子，规定：严禁将脚放在秤上，发觉者每次罚款五元。令人遗憾的是，五年后那个牌子还在……这就意味着五年来该企业从未进行过职员的动作研究，事实上要消除动作白费专门简单，将流水线进行改装一下就能够了。比如在那个秤上装一个报警系统，只要职员脚往上一放就会报警，那样的话职员就可不能再把脚放在上面了。

班组成本分类

班组的成本包括多种，其分类如下：

1.人工成本目前，美国和日本的工厂多数采取无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们要紧利用机器在车间运作，现场差不多上通过数字来操纵的，由机器人来运作和搬运东西，如此人工成本就会降低。职员多了容易乱，会出现无序状态，因此职员数量要依照车间的规模、面积进行设置，以降低人工成本。

2.材料成本比如某职员领四颗螺丝钉，在规定中，只同意他拧坏一个，否则该职员要承担相关的责任，还要承担材料费用，这些都要计算出来。

3.制造费用要对每一道生产工序进行认真研究，如此才能减少在制品的流量。

4.燃料费用

5.修缮费用修缮包括厂房修缮及设备修缮。

核算透明化与可量化

企业里经常会遇到如此的情况：一个职员跑到老总办公室把老总桌子给掀了。什么缘故？他讲我那个月应该拿1200块钞票，什么缘故给我800块钞票？因为缺乏透明度职员被蒙在鼓里。有些企业甚至规定职员在45天以后再结算工资，职员天天上班是没有目标感的。因此，企业培养职员的目标感是特不重要的，而培养职员目标感最直接的方法确实是要做到经济核算透明化与可量化。

1.经济指标Æ产量定额在班组中，将职员的技能分为A、B、C三类，比如A类职员技术能力专门强，每天能做10件产品，而B类职员技术差一些，每天能做8件，C类每天做6件，要依照每个职员的技能做出具体规定，制定出相应的定额。Æ质量定额职员每天生产产品，车间和班组要及时检测产品的合格率，比现在天你生产的10件产品综合合格率达到多少。低于规定的标准要处罚，高了给予奖励。将产量和质量进行挂钩。Æ消耗定额比如职员领了四个螺丝钉，同意消耗一颗，但他消耗了两颗，那么多出这一颗的损失就由他来负责。Æ成本定额成本定额，确实是计算出加工那个产品从头到尾大概用了多少成本，包括工资成本。Æ设备利用定额设备利用定额反映到设备的使用上指的是嫁动率，也确实是机器的安全运行。比如开机是16号，它的安全系数是16，满负荷也是16，就证明那个设备专门正常。Æ费用总支出定额费用总支出定额是指班组的总定额。将上面这些指标描述出来以后，职员就特不清晰我今天上午赚了多少钞票，下午又赚多少钞票。这时那个班组长就敢承包那个班组，并实行责任制。

2.内部核算Æ设立班组银行班组内部如何结算呢？能够设立班组银行，每个职员都有一个存折。国内一些大的集团公司都在实行班组银行。Æ上下道工序之间实行“供销结算”每一个班组差不多上相对独立的，上下道工序之间要实行供销结算，保证质量，成本由我自己操纵，人员由我进行整合。

【案例】〔可怕的“重赏之下必有勇夫”〕某企业接到一批货的订单，客户催了七八遍还没做出来。客户最后发出通牒，假现在天夜里12点不能交货就进行索赔。在这种情况下，老总紧张了，一声令下：假如大伙儿能在今天夜里12点把产品做出来，每个人奖励100元。结果果然做出来了。一个月过后，同样的情况又出现了。职员讲，不着急，这一次老总要涨钞票了，假如不给150元钞票就不干。职员的欲望膨胀了。要切记：千万不能令职员的欲望膨胀，因此，在企业中应有个指标，要按照定额和指标去进行生产。

【自检9-1】经济核算中的六大经济指标不包括:A产量定额、质量定额B消耗定额、成本定额C设备利用定额、费用总支出定额D现金流答案9-1返回D第十一讲班组现场治理与6S本讲着重讲解介绍班组现场混乱的根源与混乱所造成的白费，同时也要了解5S及或6S的一些内涵。

班组现场混乱的根源表现

班组工作现场混乱要紧表现在以下几个方面：

1.仪容不整的工作人员仪容不整的工作人员，是造成现场混乱的一个根源。

2.机器设备放置不合理和保养不当

3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放

4.工装夹具、量具等杂乱摆放

【案例】〔工具乱放〕一家企业的仓库治理员自己认为找工具只需要10分钟就能够找到，然而4个小时过去了，他仍然没有找到。他讲昨天放在某个地点了，今天就没了。

5.通道不明确或被占用

【案例】〔通道不明确〕有一家企业是做工艺品的，厂房专门好，但他们的通道就像贵州省闻名的军事公路，叫24拐。要通过那个曲曲折折的通道，需要找一个向导。

6.工作场所脏污

现场混乱所产生的白费

现场混乱产生的白费是多种多样的，要紧表现在以下几个方面：

1.资金白费

2.场地白费

3.人员白费

4.士气白费

5.形象白费

6.效率白费

7.品质白费

8.成本白费

5S的由来和6S的治理

1.5S的由来Æ2S①5S在日本200年前就有了，那时候叫2S，即常整理，常整顿。②要了解5S，就必须要了解日本人。日本是一个岛国，资源特不贫瘠，日本的可开发资源仅占全世界资源的0.07%，同时是一个多火山、多地震国家，每年平均有20多次地震在发生，像北海道的房子差不多上带轱辘的，来了地震能够晃随便晃动。精明的日本人便形成了常整理、常整顿的好适应。Æ2S进展到5S随着大工业生产的进展，