组织设计与组织结构

组织设计与组织结构南开大学经济学院王刚第八章组织设计与组织结构第一节组织与组织设计一、什么是组织––组织就是指“正式的有意形成的职务结构或职位结构”（孔茨《管理学》（第九版）第１８８页）––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》（社科版）第６０页）––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。二、组织的含义1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。它包含三层意思(1)组织必须具有目标(2)没有分工与合作就不能称其为组织(3)组织要有不同层次的权力与责任制度2、(行为论)：组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统。3、(系统论)组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。

三、管理的组织职能组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计；人员配备；开动组织；监视组织运行。我们通常所说的组织：有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。四、组织的构成要素有形要素：人员—核心要素；职务—从事的工作和承担的义务；职位—多个从事相同工作或业务的岗位；关系—处于不同职位，担任不同职务的人员相互的联系；生存条件—组织允许的资金，工作场所，交通通讯工具。无形要素：共同目标。协作意愿—对共同目标作出贡献的意愿。信息沟通—是组织存在和发展的重要因素。是组织一切活动的基础。六、组织的生命周期第二节组织设计组织设计组织设计的原则卓越组织设计的特点组织结构和组织设计组织设计的程序组织设计影响因素一、管理幅度与管理层次管理幅度一个领导所能直接而有效的管理和指挥的下属人数。（个人的知识、经验、能力、精力的限制）格兰丘纳斯论证公式:

N=n(2+n-1)N表示管理者与其下属间相互交叉作用的最大可能数

n表示下属人数

管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工作本身的性质、工作标准化程度、工作的类别、需要解决的问题的出现频率等在很大程度上决定着管理者的管理幅度大小。n-1英国有名的管理顾问林德尔。俄维克观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”——能同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。结论：没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。管理层次由于管理幅度的限制，当组织人员规模达到一定程度时，即当组织的人员规模突破管理幅度的限度时，就需要而且必须划分出不同的管理层次。这样组织就形成了纵向的层次结构当层次较多时，人们就称其为“金字塔”式的组织结构。在企业人力规模达至一定的情况下，组织层次与管理幅度在数量上是一种反比关系。垂直型组织结构属于集权型组织扁平型组织结构属于分权型组织1、对一个部门的工作关系产生影响管理幅度较宽意味着管理者工作繁忙，组织成员得到较少的指导与控制过窄意味着中层管理人员权力有限难以发挥工作能动性。2、对组织决策活动产生影响层次过多，减缓决策速度，当环境变化较快时不利。选择合适的管理幅度至关重要二、组织设计的原则目标统一性原则统一指挥原则管理幅度原则分工协调原则

权责一致原则集权分权结合原则组织结构设计的原则1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。2.统一指挥原则：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥。3.管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的，每一个主管人员都应根据管理的职责和职权来慎重地确定自己的管理幅度。组织结构设计的原则

4.分工协调原则：指要按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，在组织结构设计中把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。5.权责一致原则：指职权和职责必须相等，要求在组织结构设计中，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。6.集权分权结合原则：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性。三、组织设计影响因素（1）环境的影响（2）战略的影响（3）技术的影响（4）组织规模的影响（5）生命周期的影响影响组织设计的相关变量…环境组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。环境的影响环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。针对快速的环境变化组织提高其应变性：增加组织职能部门和职位的数目。加强管理中的协调与综合职能。增加组织结构柔性。强化计划职能和对环境的预测。影响组织设计的相关变量…目标与战略战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法，组织结构应因战略而异。美，钱德勒研究战略与结构的关系，“结构跟随战略”理论，认为组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。组织战略从单一的产品或产品线向纵向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构也必然要进行相应的调整以适应变化了的组织战略。简单战略组织起始于单一产品或产品线生产—简单、松散的结构形式执行战略纵向一体化的发展战略组织活动在既定产业内扩大，向纵向一体化发展—组织单位间依赖加强，对更复杂的协调手段的需求—按职能建立专业化组织单位，重新设计组织结构产品多样化战略产品多样化经营，业务伸展到不同行业领域—结构能有效配置资源、控制工作卓有成效，保持各单位间的协调，组建事业部型的组织结构。技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，而不同的组织性质决定用不同的技术，因此，组织的设计就需要因技术的变化而变化。伍德沃德在20世纪60年代就提出组织结构因技术而变化。按工艺技术连续性，将其一分为三种类型：单件小批量生产、大批量生产、流程生产认为，技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应的提高，管理层级数、管理人员与一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。（制造企业）影响组织设计的相关变量…技术⑴小批量单一产品生产：小批量生产（SmallBatchProduction）企业提供的产品是小批量的，这些产品是为特定的客户而设计和制作的。每个客户订购的产品是不相同的。这种技术同样可以用于大宗的、单一品种产品的生产。小批量生产接近于工匠活。典型的小批量生产如专门定制的服装、专门设备、太空舱、卫星等。⑵大批量生产：大批量生产技术技术的典型特征是生产的标准化。消费者接受相同的产品。这种技术较小批量生产更能有效利用生产设备。典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、烟草产品和纺织品。⑶连续生产：

连续生产其全部工作流程都是机械化的。这是生产技术的一种最复杂形式。因为生产是连续的，因此它没有开始和终止。全部工作都是由机械完成的，操作者只是简单地读取数据、固定松脱的机器部件或管理生产程序。这种生产典型的有化工厂、酒厂、石油提纯以及核电站。表8-1组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：18技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备外很少需要工人的直接参与。影响组织设计的相关变量…规模与中小型组织规模联系在一起的组织特点1、纵向结构扁平2、横向结构综合性强3、技能和功能专业化程度较低4、较低的规范化程度5、较低的分权化程度6、较高的高层管理人员比率7、较低的技术和专业人员比率8、较少的书面沟通和文件组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业——集合——规范化——精细。影响组织设计的相关变量…组织生命周期第三节组织设计的主要内容组织设计的主要内容

劳动分工部门化职能部门化过程部门化产品部门化管理幅度与管理层次协调劳动分工劳动分工是组织设计的前提和关键。是指把组织的任务分解成可由个人完成的工作任务。随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露出来，如厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷工、高离职率等现象对传统分工理论提出了挑战。工作扩大化（工作范围横向扩展）、工作丰富化（承担更重要的责任，工作内容纵向延伸）等新的管理思想产生。部门化为提高工作效率，管理者必须在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，这样便形成了一个个专业化的部门。典型的部门化形式有：职能部门化过程部门化产品部门化职能部门化按照组织的各项主要业务工作和主要管理职能划分和设置的横向部门。也就是说，按照管理业务活动的性质与技能的相似性，把全部管理业务活动分类。不足：各部门各有其责，各自独立，部门间容易形成隔阂，增加协调困难缺乏灵活性和弹性高层领导者负担过重。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图过程部门化图见232企业将产品生产或制造过程分成几个工艺阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。产品部门化按产品的不同来划分和设置企业组织的横向部门。总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理第四节职权设计一、职权设计职权即职务范围内的管理权限。是为了实现整体目标或部门目标，管理者要求或命令下属如何行动或停止行动的一种力量和影响力。一种约束力量。职责是接受职务的管理者去尽职务的义务。管理者的权利与责任是相辅相成的关系，法约尔：职责与职权是孪生子，职责是责权的当然结果与必要补充。在安排处理组织中权力关系时，要做到权利与责任的对等。职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它是旨在保证各部门能够真正履行职责的一项重要的组织设计工作。直线职权、参谋职权、职能职权企业组织的职权由多种类型，按上下级职权关系划分：直线职权（line

authority）是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。直线职权关系的特点上级有指挥权，下级必须贯彻执行；下级对上级负责，并报告工作。显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。参谋职权（staff

authority）参谋所拥有的辅助性职权。参谋职权的概念由来已久，在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物。近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自军事系统。参谋的种类有个人与专业之分，前者即参谋人员，他是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责；专业参谋常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”（think

tank）。参谋职权参谋和直线之间的界限是模糊的，作为一名主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。在企业组织中，参谋机构容易出现两种倾向：1、参谋职权超越界限，直接向下级组织发号施令，造成多头指挥；2、参谋工作倍受冷落，其建议似乎可听可不听，致使参谋机构形同虚设。职能职权职能职权（Functional

authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职权设计内容企业各层次、各部门、各种职务所享有的，内容各异、大小不同的各种职权及其相互联系，即为企业的职权结构。遵循一定的指导原则，为企业建立一个科学合理的职权结构，是职权设计的任务。因此，职权设计的工作内容取决于职权结构的基本内容，企业职权结构及其相应的职权设计工作一般包括以下两个方面内容：

1、职权的纵向结构和集权与分权的设计。2、职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计。三类职权配置的基本原则和方法维护统一指挥保证责权一致让参谋机构切实发挥作用对职权做出明确规定第五节典型的组织结构的类型一、组织在适应新商务模式中的失效原因人员：不具备适当的素质承担新的角色。组织结构：阻碍决策制定、降低反应速度。流程：和客户连接不紧密、产出低效。基础设施：过时、无效。领导：不积极拥护组织变革。二、组织结构运作无效的特征作为一般原则，当组织结构不适合组织要求时，会出现下述特征：1. 决策迟缓或质量不高。

决策者负担过重、向低层的委托不足。信息沟通不充分，决策质量差。2. 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。

部门之间不能很好地横向协调、市场部门和研究部门必须相互一致、应有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。3. 明显过多的冲突。

组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。 缺乏足够的横向沟通机制。1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、矩阵结构5、事业部组织结构6、控股型结构7、网络型结构三、组织结构类型采用简单型组织结构的公司通常是小型私营企业，或是处于发展初期的创业企业。直线制——是一种灵活性很强的集权制结构，公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上，这种企业的总经理往往也是出资人和老板。当公司发展到一定的规模，这种组织结构就难以适应了。这时，老板会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的越来越多的任务和企业行为。他们有管理小企业的技能、知识和能力，但很可能缺乏经营大企业和迅速发展的企业的技能、知识和能力。在这种情况下，公司就应当及时重新设计组织结构，从简单型结构发展成职能型组织结构。

1直线制直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：⑴组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。⑵组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。⑶主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。2．职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。职能式结构优点：可能发挥专家的作用，促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从，破坏了命令统一的原则。3．直线职能制（U型组织结构）直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是，以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。优点：综合了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4.可能增加管理费用。5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。适应对象：中型企业直线职能制组织结构示意图

经理业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工职能部门业务部门业务部门职能部门业务部门

经理业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工职能部门业务部门业务部门职能部门业务部门随着企业的进一步发展，产品和服务范围逐步呈多元化，并开始打破单一的市场划分进入多个市场，并且在地理区域和客户群体和需求上也开始多元化。这时企业的职能型组织结构特有的较为单一的产品、服务以及明确的细分市场定位开始与企业的发展变化不相适应。

就公司内部管理而言，组织机构的刚性和集权特点也给一些需要跨部门团队的协作活动制造了障碍。垂直层级管理限制了部门间的协作。因此，如果企业发展到这一阶段，要适应新的发展和变化，公司必须对现有的职能型组织机构进行重新构建。

4．事业部制公司发展到产品和市场多元化阶段，建立相应的分权化组织结构，即事业部结构是一个较好的选择。它是有几个以单一产品和服务为中心的事业部组成的组织结构。例如一个汽车制造公司可能有轿车事业部、卡车事业部、旅行车事业部及大客车事业部等等。此外，事业部还可以根据地域划分，例如，亚洲事业部、欧洲事业部或北美洲事业部等。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。4．事业部制（M型组织结构）——斯隆模型事业部制结构不是按职能或任务来组织，而是按产品、地区或顾客类型来进行组织，每个事业部内部都建立起自己的U型结构。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分权化（事业部独立经营），即所谓“集中决策，分散经营”。换言之，企业最高管理层是企业的最高决策者，以实现组织长期利益为最大任务，集中力量来研究和制定公司的总目标、总方针以及各项政策。事业部的经营活动只要不违背总目标、总方针、总计划，完全由事业部自行处理。因而，事业部成为日常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单位，可以充分发挥自己的主观能动性。这是组织领导方式由集权制向分权制转化的一种形式。采用事业部制的组织，其特点在于：事业部结构事业部式结构的优势首先，有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。其次，有利于绩效管理。其三，有利于专业化生产和形成经济规模。事业部式结构的劣势其一：结构重叠会导致管理费用上升。其二：因为独立核算，事业部各自为了扩大自身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的“窝里斗”，因而会形成事业部与事业部之间的同业（产品）竞争，总体上也有损于总公司，因此总公司的协调任务繁重。其三，事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开发。其四：集权与分权的关系难以把握：分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。组织结构，合适的就是最好的

案例分析

小企业组织结构设计金花公司是一家以外贸口为主的生产脱水蔬菜的小企业，虽然受外贸影响后也开展了内贸，但这只是阶段的营销侧重调整，外贸仍是金花公司的赢利载体。员工总数约60人。案例1金花公司案例1金花公司金花公司早期阶段该公司由于没有进行合理的组织结构设计，造成了很大的成本浪费和人浮于事，企业的发展受到了桎梏。总经理

办公室财务科保卫科储运科在学院派的建议下，该公司对现有的组织结构进行了大幅度整改，将原来设置的如办公室、储运科、保卫科及财务科等机构按照新的事业部制模型设置成了以下新的组织结构：

总经理

办公室财务科保卫科储运科其中总经办负责金花公司的日常办公接待以及保卫等工作；财务部则保行使原财务科的职权；营销部负责该公司产品的销售和出口；储运部则负责产成品以及原料的储运；生产部主抓整个公司生产任务的落实。

总经理

总经办财务部营销部储运部生产部

按说这样一个新的机构设立应该相当明了，各个部门之间相互协调后公司的整体运营也应该亦步亦趋，但事实却刚好相反。据财务部统计，在新组织结构设立后的4个月内公司整体开支较同比增长了10%，意即金花公司每月运转开支要比原来增加2万元。而在市场不景气出口定单渺茫的客观环境下，则意味着该公司每月要多做20万的销售额才能达到原来的盈利水平，公司上下一时“丈二和尚摸不着头脑”。

症结虽然新的事业部制组织结构将原来的保卫科、办公室整合成了总经办，而且也根据市场表现新设立了营销部，以前的车间变成了生产部，似乎是更加合理了。

问题：从新明确的部门职责，我们可以发现对于产品成本有决定因素采购工作成了被遗忘的角落，既不属于生产部，也不属于储运部，成了名副其实的管理“真空环节”。由于事业部制的设立，整个企业的运转机构人员增加，但市场部门在大环境影响下也一时难有作为，这就造成了金花公司4个月内企业开支增加了逾8万元，而导致了整个企业的信心涣散。——应该如何做？

在公司处于发展阶段时，一定要有成本意识，组织结构的设置也要秉承这个原则，否则就会造成开支增加，使企业的流动资金捉襟见肘。怎么才能设置较为合理的组织结构，在企业开支同等情况下而有更好的工作效率呢？以金花公司为例，其实它根本不需要很多的机构，大致可以采取以下的组织结构模式：

总经理

财务部营销部生产部看到这个组织结构设置大家一定吃惊，一个公司居然没有总经办那成何体统？未免也太不注重企业形象了吧！不错，企业需要良好形象，然而企业形象却不是通过增加部门和冗员来体现的。从金花公司的实际出发，完全没有必要设立总经办，原因有下：

1、金花是以外贸口为主的生产型企业，虽然也开展了内贸，外贸仍是金花公司的赢利载体。金花公司的客户群相对集中，很容易掌控，完全可以将原先总经办的职责分担一部分给营销部。原总经办取消后，只配一名行政秘书工作亦有条不紊。

2、财务部当然不能动，但财务部必须担纲起成本控制的重任，即对所有涉及成本的工作有权加以监督，采取成本倒算法，这样可以避免成本管理这一细节被遗忘。

3、生产部在财务部监督下完成采购、生产以及储运、安全等工作，而且还便于工作间的协调，不但物流效率增加而且产品整体合格率和成本也有所下降。

由于对组织结构进行了精简，使得金花公司的企业开支甚至低于原来的水平，也就是说每个月将比采用事业部制要减少3万元支出，企业的整体工作效率也得到较大改善。案例2

美好超市位于A市的繁华地段，虽然家业不大，但由于占了天时地利这几年也在市内连续开了3家小连锁超市。由于美好超市选址不错，这3家连锁店人流量也逐渐增长，可超市的日营业额却没有较大幅度提升，营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断，导致该超市营业人员处于长期招聘状态。美好超市连锁店共有员工70余人，该超市的组织结构如下：总经理

采购部配送部人力资源部办公室财务部保安部营业部5人15人5人5人4人12人24人我们知道超市的业务重心应该是以配送和零售为主，所以超市在人员配置上应该以这两点为重点。我们明显可以看出美好超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置也有相当问题。首先没有必要将只有3个连锁店的超市设立保安部，且编制达到12人之众，试问是卖商品还是防贼？一个小规模超市有否必要设置人力资源部也值得商榷。同样小企业办公室的工作内容也被保安部和人力资源部取代，冗员就不可避免了。依据化繁为简以达到便于管理，提高效率的目的，美好超市对组织结构进行了整改。总经理

20采购配送部5办公室5财务部30营业部总经理

采购部配送部人力资源部办公室财务部保安部营业部

5人15人5人5人4人12人24人总经理

20采购配送部5办公室5财务部30营业部

新设置的组织结构比原来减少了10名员工，仅工资一项就减少支出每月8000元。重新设立的采购配送部兼容了原采购部和配送部的职责，而且使得两个部门之间推诿问题得以解决。办公室则把人力资源部和保安部的工作揽了下来，财务部职责不动，营业部增加了6名员工，每个超市2名，大大缓解了超市营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，光是招聘费用也省了不少。合理设置的组织结构就如合身的衣服，是每个企业的梦寐追求，但一味追求表象的美好往往也会阻滞企业发展步伐。首先，设立的组织结构要合理合用。一个规模很小的企业没有必要学大企业贪大求全，其实现在的大企业在组织结构设置上也趋于“扁平化”，可见组织结构的合理设置对企业成本降低的促进。也就是要注意组织结构设置必须遵循的量力而行。组织结构同样具有成本性。其次，要充分发挥所设置的组织结构之间的监督和协调作用。财务部门不仅仅要承担资金流掌控和成本核算等，更要监督产品的成本趋势，最大限度的向经营者提供最详实的企业财务状况。而生产部门由于掌控了生产所需的相关资讯，也能够贯彻成本倒推法，企业赢利水平有了保障。由此我们得出小企业的组织结构设置的几个原则：

在追捧模式化的今天，小企业经营者很容易使企业的组织结构设置“书本化”，去盲目的追求矩阵制以及事业部制，而忽略了这些模式往往只合适于大型企业，结果走了弯路。

再次，要依据部门的重要性来设置组织结构。以外贸为主的企业没有必要在内贸开拓上安排更多人手，而造成大笔人员工资的发放。譬如对于社会环境较好的地区，保安部往往可以不用设置，只需有门卫室就可以了。最后，组织结构的设置要和员工的满意度结合起来，即对现有人员及部门安排要倾听员工的声音，这样可以避免某些部门的冗员和其它部门人手不够造成的效率受阻。微软的行动说明企业的组织形式不是一成不变的，没有最好的组织形式，只有最合适的组织形式。现在，在IBM、GE这样的跨国公司里，矩阵管理已经成为公司的核心武器之一，它作为公司的一种结构管理，是结合产品多样性和市场多样性的一种组织形式。矩阵制的特点是把业务资源和职能资源结合起来，最早出现于20世纪50年代的美国，60年代和70年代在大企业中风靡，80年代一度沉寂，90年代起又东山再起。5．矩阵制（目标——规划结构）是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

总经理职能部门职能部门职能部门职能部门目标小组目标小组目标小组目标小组有时企业同时有几个项目需要进行，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强