某咨询-北京世博伟业房地产世博伟业诊断－林卫民

北京世博伟业房地产开发有限公司

诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零五年四月战略战略的谋划和实施不仅要靠世博伟业领导人的个人敏锐性的预见，更需要科学规范的系统支持使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析宏观的政治、经济、社会、技术发展分析中观的北京市房地产行业竞争分析微观的世博伟业面临机会、威胁分析世博伟业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价而目前世博伟业的战略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密问题现状决策程序信息收集确定战略目标确定规划制定部门世博伟业总经理被动的项目机会导向凭主观认识提出零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠总经理头脑中积累的数据和主观的印象总经理直接拍板确定凭经验，时间有限缺少进行专门分析的部门和人员没有分析外部市场结构和环境的变化；没有分析定位于文化的房地产消费者需求的变化；没有分析行业内竞争对手的状况和动向信息收集不全面收集的信息不成体系缺乏上下级的双向沟通导致结果缺乏专业的战略规划，对战略控制除了总经理外也无人长期关注没有明确的战略目标，因此也没有明确的目标分解体系，使员工对公司的未来彷徨、等待决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整对全面信息掌握不足难以通过参与决策过程提高下层的工作热情世博伟业员工了解战略的仅21％，大概了解和不太了解的占79％1-1您了解公司现在的战略吗？林卫民:加入报告世博伟业的内部资源能力可以划分为人力资源、财务资源、隐形资源，以及战略规划能力、市场营销能力、工程技术能力、财务管理能力等战略规划能力市场营销能力财务管理能力世博伟业目前正跨入成长期，要想在围绕着文化为核心的房地产、物业、文化等各个行业领域都有所建树，实现领导者的理想和抱负，必须首先分析公司自身现有的资源和能力，并以此为基础，进行创造性地建立、合理调配、整合、开发，才能做到扬长避短、游刃有余其他能力财务资源人力资源世博伟业隐形资源工程技术能力世博伟业的资源情况综合评价资源对比雷达图人力资源：整体情况较差，必须依靠引进人才、内部培养结合，才能满足成长期的人才需求财务资源：经过初创期的积累具有了一定的资金实力，需要继续开拓融资渠道、提高资金利用效率、加强财务杠杆运用隐形资源：经过“诚品建筑”的磨合，已经在政府关系、品牌资源、客户关系和企业文化等方面相对成熟，需要继续考虑隐形资源扩展性，并要要充分发掘利用，开发新的资源对应的战略规划注：此图仅为公司整体资源评估示意图，不是精确的描述010203040财务资源隐形资源人力资源世博伟业的能力情况综合评价能力对比雷达图战略规划能力：严重缺乏，没有形成科学性和系统性，应该尽快提升，以满足世博伟业长期发展的要求市场营销能力：亟待提高，在原有的基础上通过开拓性的营销工作，快速提升能力水平；加强新项目的营销能力工程技术能力：较强，应在现有基础上进行巩固和更新财务管理能力：基础薄弱，目前仅具备会计核算能力，必须在原有基础上快速提升，并建立财务分析、投融资、预算、资金计划等能力，才能担负起世博伟业长期发展的重任房产开发前期策划能力：严重缺乏，应尽快建立对应的战略规划注：此图仅为公司整体能力评估示意图，不是精确的描述010203040市场营销能力工程技术能力财务管理能力战略规划能力导读项目背景研究方法组织诊断公司背景成功经验改进建议问题提出诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期初创期成长期成熟期世博伟业公司的发展价值时间2001年2005年里程碑创造力危机：需要加强领导提供清晰的方向危机：需要系统设计管理控制体系发展团队危机：需要充分放权管理提高效率公司过过去的的成功功得益益于项项目的的准确确定位位和团团队的的通力力合作作主要成成果主要因因素因素组组成详实周周密的的市场场考察察聘请伟伟业咨咨询公公司坚持中中高面面积户户型变商用用为住住宅用用地文化品品牌的的宣传传和实实施诚品成成功公司发发展团队合合作市场定定位总经理理敬业业辛勤勤开发部部项目目选择择和手手续报报批工程部部对施施工质质量的的把握握和工工程安安排其他部部门的的通力力合作作公司发发展到到现在在的规规模的的主要要原因因以领领导班班子、、员工工的敬敬业精精神和和与政政府的的良好好关关系，，房地地产行行业本本身的的快速速发展展也很很重要要1－2您您认认为公公司能能够发发展到到现在在这个个规模模的主主要原原因是是：：但是随随着多多项目目、新新领域域业务务的拓拓展，，世博博伟业业公司司需要要尽快快建立立起能能支撑撑战略略目标标的组组织结结构，，规范范组织织管理理，为为将来来的发发展打打下一一个坚坚实的的基础础业务业务房地产产开发发？业务文化产产业？？业务业务其它业业务？？如何有有效配配置资资源，，实现现多地地产项项目、、新业业务领领域发发展？？导读项目背背景研究方方法组织诊诊断组织理理论核心问问题改进建建议方法和和目的的调查概概况组织是是为实实现目目标对对资源源的一一种系系统性性安排排组织结结构的的本质质是员员工的的分工工协作作体系系组织结结构是是实现现组织织目标标的一一种手手段组织结结构又又可称称为权权责结结构，，是员员工在在职、、责、、权方方面的的结构构体系系实现组组织目目标所所需的的各项项业务务工作作，以以及比比例和和关系系各管理理层次次的构构成，，即纵纵向结结构各管理理部门门的构构成，，即横横向结结构各层次次、各各部门门在权权力和和责任任方面面的分分工及及相互互关系系组织结构含义三方面职能结结构层次结结构部门结结构职权结结构按管理理层次次划分分，可可分为为决策策层、、管理理层和和作业业层三三个层层次作业层层管理层层决策层层决策层层管理理关系系到组组织的的全局局对上承承担执执行、、协助助和参参谋的的责任任，对对下发发挥指指导、、服务务和监监督的的作用用高层和和中层层所有有要求求都在在这个个层次次上落落实，，是组组织的的生产产现场场管理层层与作作业层层职责责不清清，有有的管管理层层职责责被放放到了了作业业层，，有的的作业业层的的职责责实际际上是是管理理层在在做组织类类型、、权限限划分分、职职能界界定以以及管管理控控制系系统是是组织织体系系诊断断关注注的核核心内内容纵向三个层层面的的分工工是否否清晰晰、合合理？？横向各部门门功能能是否否存在在交叉叉或重重叠？？组织类类型管理控控制职能定定位权限划划分纵向三个层层面上上决策策权分分配（（集、、分权权）是是否合合理？？横向权力资资源的的分配配是否否与职职责匹匹配？？计划的的编制制和执执行情情况是是否科科学合合理？？制度控控制体体系的的建立立和执执行情情况是是否科科学合合理？？沟通和和协调调是否否健全全？目前的的组织织类型型的选选择是是否合合适？？本项目目组织织诊断断的目目的、、范围围和方方法问卷调调查法法员工访访谈法法资料分分析法法经验判判断法法头脑风风暴法法帮助公公司发发现或或判断断经营营管理理上存存在的的问题题，确确诊产产生问问题的的原因因，制制订出出行之之有效效的改改善方方案，，以及及实现现改善善方案案的措措施计划组织控制协调目的范围方法主要的的研究究方法法使用用概况况所有高高层管管理者者所有中中层管管理者者7名普普通员员工员工访访谈调查问问卷资料研研究共下发发问卷卷47份，，回收收44份,有效效问卷卷份份共25问题题关于于组织织诊断断公司2002年年-2004年年度考考核资资料公司制制度文文件公司流流程管管理文文件公司各各部门门员工工岗位位说明明书其他辅辅助资资料主要问问题计划制制定与与执行行法人治治理结结构和和子公公司部门和和岗位位设置置决策和和授权权沟通协调企业文文化领导风风格其他辅辅助问问题共22名员员工导读项目背背景研究方方法组织诊诊断计划组织改进建建议控制协调小结作为目目标的的实施施工具具，计计划可可分为为三个个层次次，递递进式式帮助助组织织实现现组织织目标标经营计计划战略计计划作业业计计划划关系系企企业业全全局局的的、、为为企企业业设设立立总总体体目目标标、、确确立立企企业业地地位位的的筹筹划划定义义从企企业业目目前前面面对对的的环环境境和和拥拥有有的的资资源源出出发发，，规规定定对对战战略略计计划划的的落落实实措措施施企业业内内部部各各部部门门为为实实现现经经营营计计划划而而规规定定的的实实施施细细节节全局局性性的的，，涉及及企企业业的内内外外部部计划划期期间间长，，通通常常为5年年以以上上通常常为为1年年或或5年年以以下下不超超过过1年年侧重重关关注注本企企业业内内部经经营营企业业内内部部的各各个个作作业部部门门宏观观性性、、方向向性性明确确和和分分解解战战略略计计划划，，使使之之能能贯贯彻彻执执行行明晰晰各各职职能能、、作作业业部部门门任任务务、、职职责责涉及及范范围围计划划时时间间作用用缺乏乏计计划划的的组组织织就就象象没没有有航航灯灯的的小小船船一一样样，，不不知知漂漂向向何何方方导致致组组织织进进入入发发展展盲盲区区：：组织织的的长长远远目目标标得得不不到到明明确确的的界界定定，，在在组组织织面面对对未未来来中中长长时时期期的的外外部部环环境境变变化化时时缺缺乏乏有有效效的的应应对对原原则则和和必必要要的的应应对对手手段段，，失失去去整整合合组组织织内内外外部部资资源源的的总总体体框框架架和和管管理理导导向向，，难难以以对对组组织织的的长长久久发发展展做做出出准准确确定定位位，，使使组组织织发发展展失失去去方方向向。。诱发发组组织织经经营营管管理理无无序序：：组织织失失去去对对自自有有资资源源进进行行合合理理配配置置的的主主要要原原则则和和方方法法，，无无法法对对各各种种经经营营活活动动进进行行系系统统地地综综合合与与协协调调，，使使组组织织战战略略目目标标失失去去实实现现的的必必要要保保证证，，组组织织内内部部的的各各种种利利益益关关系系将将会会以以本本位位利利益益而而非非整整体体利利益益作作为为工工作作的的唯唯一一目目标标，，最最终终使使组组织织陷陷入入高高消消耗耗低低效效能能的的状状态态。。企企业业没没有有近近期期明明确确的的工工作作目目标标，，管管理理无无序序。。驱使使组组织织日日常常管管理理失失控控：没没有有计计划划，，就就没没有有控控制制，，组组织织将将无无法法判判断断自自身身工工作作的的执执行行状状况况，，外外界界的的各各种种扰扰动动因因素素将将对对组组织织日日常常管管理理构构成成影影响响，，使使其其偏偏离离正正常常指指标标，，组组织织将将无无法法降降低低作作业业绩绩效效的的不不确确定定性性，，无无法法预预见见行行动动结结果果，，丧丧失失纠纠偏偏的的可可能能，，导导致致行行动动失失控控。。没没有有计计划划，，考考核核也也丧丧失失了了重重要要的的依依据据。。计划划不不到到位位对对组组织织的的影影响响公司司缺缺乏乏战略略计计划划公司司缺缺乏乏经营营计计划划公司司缺缺乏乏作业业计计划划由于于缺缺乏乏整整体体战战略略，，也也影影响响着着子子公公司司的的发发展展世博博伟伟业业房房地地产产公公司司信和和管管理理公公司司脑库库文文化化公公司司100%70%1、母公司在总体发展战略上欠缺考虑，因此有的子公司的设立往往出于一种临时性的考虑，在其未来的发展方向和资源整合方面考虑不多，缺乏对下属公司的战略指导2、母公司对下属子公司的财务缺乏统一管理，对日后管理造成隐患3、对子公司的经理缺乏有效的经济考核指标，也缺乏相应的激励；造成下属公司缺乏发展的压力与动力存在在的的问问题题计划划的的编编制制缺缺乏乏系系统统性性，，致致使使员员工工目目标标与与公公司司整整体体目目标标脱脱钩钩，，因因此此尽尽管管员员工工的的工工作作计计划划完完成成良良好好，，却却难难以以有有效效完完成成公公司司的的整整体体目目标标公司战略发展目标开发部发展目标营销部发展目标。。。部发展目标岗位目标岗位目标……科学学的的计计划划编编制制体体系系实际际情情况况整体战略目标不明确开发部发展目标营销部发展目标。。。部发展目标岗位目标岗位目标……现在在感感觉觉缺缺一一个个前前提提，，就就是是总总体体目目标标，，员员工工计计划划完完成成了了，，奖奖金金发发下下去去了了，，但但是是公公司司的的整整体体目目标标没没有有实实现现-公公司司某某管管理理人人员员已有有的的部部分分计计划划基基本本没没有有形形成成标标准准的的文文件件格格式式，，偏偏向向粗粗放放型型，，缺缺乏乏对对员员工工工工作作的的指指导导，，也也不不能能对对员员工工进进行行有有效效的的考考核核负责部门存在的问题项目开发流程整体计划开发部无成文资料月度工作计划各部门个人的工作计划没有与部门计划相结合年度经营计划各部门不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多具有临时性资金计划财务部大致的计划，无成文资料工程计划工程部大致的计划，无成文资料物资采购计划物资部临时性采购较多计划划经经常常更更改改，，与与实实际际工工作作脱脱节节计划划太太粗粗，，不不能能指指导导工工作作，，很很多多内内容容在在计计划划中中都都没没有有体体现现，，导导致致计计划划缺缺乏乏指指导导性性计划划不不能能成成为为考考核核的的依依据据，，失失去去了了计计划划的的控控制制功功能能计划划制制定定粗粗放放带带来来的的问问题题并且且业业务务计计划划间间的的衔衔接接度度低低，，造造成成各各部部门门业业务务计计划划与与整整体体计计划划脱脱节节，，同同时时也也影影响响工工作作进进展展作业计划工程概预算计划工程计划物资采购计划销售计划资料料来来源源：：访访谈谈资资料料合约约部部的的工工作作受受工工程程计计划划影影响响十十分分大大，，由由于于工工程程计计划划没没有有，，造造成成合合约约部部一一段段时时间间十十分分清清闲闲，，而而忙忙的的时时候候加加班班加加点点也也做做不不完完公司某某员工工由于图图纸没没有出出来，，影响响我们们的装装修时时间和和进度度，只只能延延期交交工公司某某员工工按道理理，现现有项项目整整体开开发计计划，，然后后编制制工程程计划划，再再由销销售部部门编编制销销售计计划，，物资资部编编制物物资采采购计计划，，等等等，但但是我我们没没有，，所以以影响响了整整体进进度公司某某员工工调查显显示：：员工工普遍遍认为为计划划制定定的依依据不不充分分，缺缺乏对对日常常工作作的指指导，，而且且由于于计划划经常常变化化，导导致计计划的的执行行出现现偏差差您认为为目前前计划划制定定得如如何？？您认为为计划划执行行出现现偏差差的原原因是是什么么？导读项目背背景研究方方法组织诊诊断计划组织改进建建议控制协调小结／当前前的直直线职职能制制能够够适应应公司司初创创阶段段的运运作需需要，，但是是难以以满足足未来来的发发展需需要世博伟伟业公公司总经理理开发部部工程部部其他部部副总诚品建建筑内在必必然性性：公司由由项目目公司司起步步受初创创期人人力资资源瓶瓶颈约约束合理性性：初创企企业需需要加加强领领导和和控制制，直直线职职能制制能够够适应应项目目运作作的高高度集集权，，有利利于市市场竞竞争存在的的问题题：综合协协调的的事务务往往往上升升到高高层，，总经经理常常常陷陷于事事务之之中，，难以以脱身身没人全全面承承担日日常管管理的的责任任，职职能部部门只只能对对其职职能范范围内内负责责，谁谁都能能管项项目但但谁也也不能能最后后负责责，难难以满满足未未来开开展多多项目目运作作的需需要林卫民民:我给的的资料料里应应该有有直线线职能能制优优缺点点评价价，结结合世世博进进行分分析或看共共享里里“组组织借借鉴””里的的几种种图，，简要要介绍绍房地地产组组织结结构，，也可可放在在今后后的组组织结结构设设计里里，你你先斟斟酌管理层层次缺缺乏合合理、、清晰晰的核核心职职能定定位，，造成成各级级管理理层都都陷入入事务务性工工作总经理副总经经理各部门门员工负责公公司的的全面面管理理，达达到公公司未未来的的发展展、地地产项项目的的市场场定位位和项项目选选择，，小到到对员员工培培训等等等主抓分分管的的几个个部门门工作作，同同时兼兼任一一些部部门的的管理理者、、甚至至是执执行者者在有限限的权权责范范围内内开展展工作作，大大量的的精力力处理理事务务工作作现状总经理理陷入入的事事务性性工作作太多多，决决策层层变成成管理理层甚甚至是是操作作层，，对公公司发发展战战略等等关注注减少少，不不利公公司的的整体体发展展副总经经理同同时充充当高高层和和中层层管理理者、、甚至至是基基层员员工，，导致致一些些职能能没有有实现现部门经经理一一部分分职能能被高高层领领导取取代，，不能能完整整行使使对部部门的的管理理，丧丧失部部分积积极性性，或或者很很清闲闲问题描描述其表现现形式式是高高度集集权管管理，，这不不利于于发挥挥员工工的积积极性性，也也不利利于培培养人人才和和增加加员工工的责责任心心集权：：是把较较多和和较重重要的的经营营管理理权责责集中中于企企业高高层组组织的的管理理方式式。优点：：统一指指挥，，强化化控制制。适适用于于小公公司。。缺点：：降低决决策质质量、、降低低组织织适应应能力力、降降低组组织成成员工工作热热情。。50元元、5000万万同样样找老老总，，这样样造成成形式式。没没有分分出层层级。。有签签字程程序，，但是是比较较形式式。没没有分分级。。各个个部门门都存存在这这个问问题，，影响响了员员工的的积极极性公司某某员工工我们的的财务务管理理制度度，原原来是是部门门经理理有一一些几几百元元的权权利，，现在在都没没有。。底下下部门门经理理很省省心公司某员工老总非常忙，，其他人不忙忙，也帮不上上，她每天都都要盖不少章章、签字公司某员工资料来源：调调查问卷、访访谈资料您认为目前的的领导班子是是否过多地陷陷入事务性工工作？调查显示，公公司管理者主主要精力放在在具体的事务务性工作，并并希望得到一一定的授权作为公司管理理者，您的主主要精力放在在哪一块工作作？作为公司管理理人员，是否否在本部门人人员调配、考考核/晋升、、年终奖金分分配方面需要要更大的权力力？资料来源：调调查问卷没有人愿意拍拍板决策、时时间观念差、、人治大于法法治、注重公公平而不注重重效率这四种种现象在公司司中出现较多多4-2下下列哪种情形形在公司比较较常见（可多选，限三三项）林卫民:佐证前面，或或作为分析““领导”一节节的素材业务量的迅速速扩大和现场场快速决策的的需求，要求求组织必须将将权力重心下下移，并对组组织各个层次次清晰定位准确度准确地反映现现场的实际动动态，并作出出正确的反应应速度对市场出现的的问题能够快快速作出反应应程度直接面对客户户的现场人员员应该能够具具有充分的权权限满足客户户的合理要求求，而不是客客户经常越级级去寻求更高高层次人员的的支持灵活度能够灵活处理理来自客户的的要求和应付付市场出现的的紧急事件市场竞争的要要求总经理副总经理部门管理员工整体规划，决决策层业务分管，管管理层职能管理，管管理层各层次清晰定定位的组织各层次具有清清晰的核心职职能，权力部部分下移，市市场反应效率率高从另一个角度度看，如果管管理层职能与与作业层职能能同时由一个个人承担，不不仅给管理者者自身工作带带来问题，也也不利部门的的发展，如开开发部关系联络手续报批工作作地产项目整体体计划的拟定定和管理管理层职能作业层职能现在这些职能能全部集中在在管理层，没没有将管理层层职能与作业业层职能分开开开发部主要职职能管理者花在事事务上的时间间多，不利于于公司整体效效率的提高由于个人精力力有限，难免免出现部门职职能执行不到到位情况，如如地产项目计计划的制定是是公司所有部部门计划拟定定基础，影响响计划的执行行地产项目土地地资源储备和和管理政府关系及相相关关系维护护和管理新项目寻找和和初选此外，由于公公司刚进入正正轨，一些重重要职能部门门缺失初期具有的职职能项目开发、工工程实施监控控、行政人事事管理、财务务核算管理等等逐步增加的职职能销售管理、工工程概预算管管理、物资采采购管理、客客户服务仍缺失的职能能部门计划管理、市市场策划、工工程设计逐步完善职能专业化的的作用：明确部门职职责，提高管管理效率职能专业化的的原则：根据业务特特征，梳理各各项职能，在在保证协调顺顺畅的前提下下设立专业职职能部门，并并保持动态调调整，增强部部门活力目前的营销部部只有少量的的策划辅助工工作，缺乏对对市场统计、、未来判断等等功能，难以以承担公司项项目整体策划划的需要各部门只作自自己的计划，，没有部门对对公司整体计计划的制定、、整体计划与与部门计划地地结合与控制制负责在工程实施与与项目策划之之间，由于缺缺少设计部门门作为连接，，影响方案的的顺利实施现有部门的职职能也需要完完善，如人力力资源部从事事的多为事务务性工作，其其人力资源规规划、员工职职业生涯设计计等管理职能能基本没有发发挥投入不足或效效果不好基本缺乏现在的主要工工作人力资源战略略规划职业生涯设计计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案社保管理管理层考核事务性工作，，占据大量的时间和精力力战略性工作投投入不足，也也因此不能为为领导的战略略决策提供参参考又如，财务部部目前只停留留在会计核算算层面，缺乏乏预算管理和和审计工作，，而资金筹措措完全由总经经理承担财务管理职能能财财务管管理各职能具具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测测金融市场预测测BD资金供需需预测调度资金…...资金筹措计划划成本计划资金需要量计计划利润计划…...费用计划调查投资环境境制定投资报告告分析投资效益益投资事项处理理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益益…...税法分析掌握握交税纳税税务效益分析析税务事项处理理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计注：表表示财财务部门现有有职责公司组织结构构现状董事会工程部行政部客服部总经理副总经理副总经理合约部物资部营销部财务部总工财务总监监行政总监监人事部信和管理理公司脑库文化化公司开发部林卫民:加一些右右图标注注，诊断断世博普普遍管理理幅度小小，理论论上部门门应该合合并，可可以解释释为未来来发展先先构架，，以后扩扩充人员员；看看看是否还还有其他他组织结结构层级级不合理理、职能能交叉重重叠、职职能缺失失现象部门的主主要职责责概览部门名称主要职责开发部负责房地产项目开发、资源收集及前期手续报批等工作工程部负责建筑施工，包括与施工单位、监理单位对接工作销售部负责前期与外部策划公司对接，后期的尾房销售工作合约部负责工程项目概预算和合同管理工作物资部负责工程设备和主材的采购及现场发放工作财务部负责公司会计和财务管理工作客服部负责小区业主投诉接待和维修联系工作人事部负责公司人员招聘、培训、社保管理等工作行政部负责公司后勤及低值易耗品的管理工作信和管理公司负责诚品建筑的底墒运营管理脑库文化公司负责诚品建筑的文化氛围的营造，如名家讲堂、文化沙龙等董事会组组成（5人）董事会5童总5%金总金总哥哥哥光大朋友友5%沈阳朋友友5%基本不参参与公司司的重大大决策的的讨论和和管理开发部（（1人））分管副总总童三乃人员（空缺））一、负责责收集、、整理和和熟知房房地产相相关的政政策法规规和最新新动态二、负责责取得土土地的相相关工作作三、负责责公司所所有项目目的报审审、报批批手续林卫民:加一些右右图标注注，诊断断世博普普遍管理理幅度小小，理论论上部门门应该合合并，可可以解释释为未来来发展先先构架，，以后扩扩充人员员工程部（（8人））分管副总总方全义电气工程程师刘德诺土建工程程师王海工程部经经理罗跃东水暖工程程师杨国明总工程师师李玄基装修工程程师黄永祥资料员王颖部门职责责：主要要负责工工程主体体建设的的技术问问题，包包括土建建、水暖暖、电气气、精装装修、园园林等施工和后后勤管理理李兆伟一、参与与项目前前期的论论证工作作二、参与与勘察、、设计、、工程施施工、监监理公司司单位的的招标工工作三、负责责对施工工单位、、监理单单位及其其他合同同单位管管理、协协调工作作四、负责责工程主主体建设设的技术术问题，，包括土土建、水水暖、电电气、精精装修、、园林等等五、负责责施工现现场管理理和协调调六、参与与图纸设设计和变变更的相相关工作作七、参与与材料设设备的采采购管理理八、负责责竣工验验收的组组织工作作和工程程的后期期管理工工作九、负责责制定工工程部计计划合约部（（2人））电气水暖暖预算工工程师李祖华合约部经经理（空缺））土建工程程师张志刚分管副总总方全义一、负责责工程概概算、预预算管理理二、负责责工程结结算管理理三、负责变更更洽商的的审核、、经济分分析及备备案四、根据据预算，，向物资资部提供供材料设设备的规规格、型型号、数数量、参参考价格格，以编编制材料料设备采采购标底底三、参与规划设计计、拆迁迁、建安安、监理理、材料料设备采采购等工工作的招标工作作五、负责责工程合合同管理理林卫民:加一些右右图标注注，诊断断世博普普遍管理理幅度小小，理论论上部门门应该合合并，可可以解释释为未来来发展先先构架，，以后扩扩充人员员营销部（（6人））营销总监监宋云山销售员李爽、陈陈雪、李李玲、李李琦、高高国涛一、前期期负责与与伟业公公司的协协调工作作二、后期期负责尾尾楼的销销售工作作物资部（（3人））物资部经经理顾圣禹部门职责责：负责公司司设备和和主材的的采购及及现场收收发管理理，包括括制订合合同、条条款把握握。现场场收发到到现场单单位副经理杨宇库管员湛利民一、负责责提出材材料设备备选型意意见二、参与与材料设设备采购购全过程程的管理理，并承承担制订订计划、、提供供供应商选选择信息息和建议议、组织织进场检检验、管管理和考考核供应应商等职职责。负责制定定材料采采购计划划参与材料料设备供供应商的的招标参与材料料设备供供应商的的选择督促材料料设备按按合同进进场并组组织进场场检验负责监督督和记录录供应商商的履约约行为三、对施施工单位位的采购购程序进进行监督督，对监监理单位位的监督督程序进进行监督督四、负责责实施对对供应商商的考核核与评价价林卫民:加一些右右图标注注，诊断断世博普普遍管理理幅度小小，理论论上部门门应该合合并，可可以解释释为未来来发展先先构架，，以后扩扩充人员员行政人事事部（7人）行政总监监黄海涛部门职责责：负责行政政和人事事管理资产管理理员机要秘书书王欣司机陈文跃前台刘丹总经理秘秘书金蕊厨师刘贞爱、、张广生生一、负责责来访人人员的接接待二、负责责公司非非生产用用固定资资产、低低值易耗耗品（包包括办公公用品、、书报刊刊物、劳劳保、福福利用品品）的计计划、采采购与管管理工作作；三、负责责公司工工商年检检、企业业代码登登记；四、负责责公司公公务车辆辆的调配配、使用用及交通通安全管管理工作作；五、负责责公司员员工的午午餐和部部分员工工的住宿宿管理六、负责责公司会会议管理理七、负责责公司文文档管理理和统一一下发八、负责责公司信信息化建建设和网网络维护护九、负责责领导交交办的其其他行政政事务人力资源源部（2人）一、负责责公司人人事管理理二、负责责组织结结构、部部门职责责及岗位位职责的的整理三、负责员员工招聘工工作四、负责员员工培训工工作五、负责员员工工作的的考核及管管理工作六、根据国国家人事政政策与法规规，办理相相关社保手手续人力资源管管理师谷育育鹏行政总监刘利家林卫民:加一些右图图标注，诊诊断世博普普遍管理幅幅度小，理理论上部门门应该合并并，可以解解释为未来来发展先构构架，以后后扩充人员员客服部（4人）分管副总童三乃客服主管张凯客服部经理理连军客服专员白巍、刘勇勇军一、负责直直接管理物物业公司二、负责交交房三、负责接接待客户投投诉，联系系有关部门门解决客户户投诉问题题四、负责客客户投诉中中发现的问问题总结经经验制作案案例库五、参与底底墒的租售售和管理财务部（6人）出纳主管王爱静财务总监王淑芒财务会计杨巍收款员金锡花、梁梁明玉部门职责：：主要负责责公司日常常的会计核核算。财务经理刘启发主要是公司司的会计核核算工作一、完善会会计核算体体系，包括括会计科目目和会计核核算组织程程序等内容容；二、负责会会计信息确确认、计量量、记录、、汇总，编编制各种财财务报表三、负责与与相关单位位对账；四、售楼款款的回款；；五、负责进进行成本核核算；六、负责办办理税务工工作；七、负责会会计档案及及相关资料料的保管工工作；八、负责办办理资金结结算以及现现金、银行行存款的管管理；九、负责支支票、发票票等重要票票据的保管管、使用；；十、负责办办理工资发发放。信和管理公公司（37人）总经理计晨淞洗衣店5财务何娟、庄奚奚玲助理梁鹏咖啡厅4柯达2餐厅22酒吧（待定定）超市（外包包）风入松（外外包）一、负责诚诚品建筑的的底墒运营营二、拟定底底墒运营计计划脑库文化公公司（3人人）总经理金总文员吴翀副总经理龙起涛一、负责配配合诚品建建筑的销售售做名家讲讲堂、文化化沙龙等活活动二、筹备文文化产业业业务林卫民:加一些右图图标注，诊诊断世博普普遍管理幅幅度小，理理论上部门门应该合并并，可以解解释为未来来发展先构构架，以后后扩充人员员导读项目背景研究方法组织诊断计划组织改进建议控制协调小结林卫民:加“领导””一节几张张片子，分分析世博，，利用我给给的参考报报告和问卷卷资料如4-2，肯肯定高层领领导的优点点，提出一一定的缺点点导读项目背景研究方法组织诊断计划组织改进建议控制协调小结有效的控制制系统一般般有十个方方面的特征征提供正确的数据能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为从经济角度上看，控制系统的运行是合理的适应各种变化或利用各种新的机会一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性控制标准必须是合理的和能够达到的管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方控制手段应该顾及到例外情况的发生实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法准确性标准合理性适时性战略高度经济性强调例外灵活性多重标准通俗性纠正行为控制应在各各环节把好好关口，形形成一个互互动的系统统事前控制事中控制事后控制计划监督考核信息信息信息反馈反馈反馈各部门间的的沟通制度控制：：公司的制制度化建设设仍处于初初级阶段，，人治大于于法治，制制度控制的的作用很小小制度制定得得多，落实实得少，更更多地依赖赖于上级的的命令，不不能按规定定按制度办办事随意性大：：在规章制制度、程序序以及控制制系统的建建立和运用用过程中，，不能按规规定办事企业没有依依照程序和和规则运作作，而是领领导层在靠靠兴趣和感感情维持“几乎没什么么管理”－某公司人人员“目前公司基基本上还是是家族式管管理”－某公司人人员“目前公司司还是人治治”－某公司人人员主要问题资料来源：：访谈资料料、调查问问卷0244010203040506070非常健全说不清您认为本公司的管理制度是否健全？比较健全不健全13流程控制：：虽然有比比较完善的的文本化的的制度，但但是由于流流程失控，，造成了制制度成为““摆设”，，如物资供供应采购管管理制度合约部应走的流程程工程部物资部工程图纸编制单位工工程甲方供供应材料配配件、设备备总需求计计划编制各种材材料的使用用时间和进进场计划物资采购计计划实际的流程程缺乏控制调查显示，，员工认为为现行管理理制度没有有执行，原原因是制度度制定后，，没有配合合适应的工工作流程，，也没有有有效授权（1）管理理者经常自自己不遵照照制度，（2）制度度宣贯不多多，知者甚甚少（3）有人人触犯制度度规定时，，管理者往往往息事宁宁人，导致致制度形同同虚设（4）有人人触犯制度度规定时，，管理者常常未按制度度处罚，而而多以个人人主观惩处处导致制度度成为摆设设，并令下下属人员不不知遵循““人治”还还是依照““法治”（5）制度度的制订存存在问题，，如有彼此此矛盾的地地方，令员员工无所适适从（6）制度度制定后，，没有配合合适应的工工作流程，，也没有对对管理者授授权，导致致制度实际际执行不下下去现行行管管理理制制度度尚尚未未严严格格执执行行，，其其主主要要原原因因是是：：资料来源：：调查问卷卷由于公司目目标与员工工目标脱钩钩，绩效考考核也难以以实现控制制设立年度业业绩目标；；签定业绩绩合同个人业绩目目标与激励励机制挂钩钩监控业绩的的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程程序绩效控制程程序经营计划/预算程序序业务单元经经理与总裁裁之间签订订的对业绩绩负责的合合同基于对业务务单元深入入了解基础础上的战略略看法信息系统及及其他相关关责任部门门对业绩的的监控的支支持对管理层有有重大影响响并且可行行的激励机机制跨越组织等等级的、透透明的、公公开的业绩绩评估导读项目背景研究方法组织诊断计划组织改进建议控制协调小结畅通信息通通道是保证证组织有效效的前提条条件在一个组织织内部信息息通道包括括两个维度度：纵向和和横向纵向的信息息通道主要要是为了传传达公司领领导对整个个组织的动动态控制和公司员员工对组织织了解的需需要横向信息通通道主要是是解决部门门间相互协协调沟通的的问题成熟组织的的沟通应该该以正式信信息通道为为主，非正正式的沟通通渠道为补补充信息通道应应该是一个个闭环的通通道，只有有“来”没没有“去””或者只有有“去”没没有“来””的沟通都都会影响信信息传递的的质量公司领导部门领导部门领导部门部门部门部门由于缺乏有有效的沟通通制度无法法让信息和和工作在各各部门之间间对接，因因此每周的的例会具有有协调意义义，但是由由于控制不不当，只能能作为工作作汇报会，，失去了部部门协调和和解决问题题的意义我们的会议议拖拖拉拉拉，是一个个工作反映映会，而不不是问题解解决会。议议而不决。。会比较长长，质量不不高公司管理层层人员在会上本该该谈一些有有关部门之之间协调解解决的事问问题，各部部门内部的的事情该自自己底下解解决。但是是开成了这这样的会，，讲上周自自己的事情情、安排下下周的工作作。一般花花去半天时时间。每次次开完会，，没有解决决问题，下下午小范围围再开会公司管理层层人员我们的会议议效率不高高，会议上上对于每个个细节都讨讨论不现实实。如果副副总一级还还研究这些些问题，部部门经理的的积极性会会受到打击击，有些完完全可以分分权解决的的公司管理层层人员财务部工程部开发部合约部物资部客服部销售部行政人事部部信息流动作业衔接资料来源：：访谈资料料纵向沟通：：上下级部部门之间沟沟通效果差差，没有形形成鼓励员员工提合理理化建议的的氛围公司的会议议，很少基基层参与，，员工发言言的机会很很少。非正正式渠道多多一些公司某管理理层人员我希望总经经理多听听听下面员工工的想法公司某基层层员工我们很少与与高层有正正式沟通，，一般都是是非正式的的公司某基层层员工资料来源：：访谈资料料林卫民:并入上篇导读项目背景研究方法组织诊断计划组织改进建议控制协调小结概括地讲，，世博伟业业当前组织织结构中存存在的突出出问题实质质上是如何何分权管理理、控制适适度纵向职能定定位？在项目运作作的流程中中，四个层层次如何定定位，才能能保证层层层分明，各各司其职？？横向职能分分配？部门如何设设置？各部部门应该承承担什么样样的职能，，怎样才能能使职能落落到实处？？如何控制？？控制的重点点、主次、、途径和手手段是什么么？如何分权？？世博伟业适适合采取什什么类型的的组织构架架？怎样合理地地在各个层层次集权、、分权？导读项目背景研究方法组织诊断改进建议完善计划体体系完善组织设设计明确管理原原则完善组织管管理，需要要首先建立立战略规划划与经营计计划管理体体系每三至五年年对战略规规划作一次次调整。每年年末制制定次年的的年度经营营计划。各部门及相相关公司要要及时制定定本部门年年度计划、、季度计划划、月度计计划。每月对上月月计划执行行情况进行行分析总结结。每季度组织织一次经济济活动分析析，核查计计划完成情情况及存在在的问题。。其次，完善善组织设计计根据不同的的发展阶段段，调整组组织结构，，完善职能能。战略目标分分为近期、、中期和远远期三个部部分，每一一个阶段的的目标都不不同，公司司的任务也也就不同。。所以，根根据公司所所处的不同同发展阶段段，结合当当时的实际际情况，对对组织结构构进行合理理的调整严格界定部部门职责对各部门职职责进行严严格的界定定，有利于于责权对等等，防止各各部门在行行使职权时时的相互扯扯皮，以及及多头指挥挥现象，同同时还可以以避免部门门职责真空空的情况发发生。制定部门权权责划分表表，对部门门职责进行行严格的划划分。明确岗位职职责随着部门职职责的发生生变化，进进行岗位设设计和岗位位职责说明明明确管理原原则公司对各级级管理者适适当授权；；在自己权限限范围内，，各级管理理者能够自自行决策，，并对决策策后果负责责权责对等原原则正常情况下下，上级领领导不能越越级指挥；；管理人员的的职责划分分明确，不不能造成多多头指挥的的混乱局面面统一指挥原原则主要依靠各各种规章制制度、工作作流程来进进行管理，，保证企业业有序运行行；以“法”治治厂，克服服“人治””弊端法治原则企业靠员工工发展，员员工靠企业业立业；充充分尊重员员工、理解解员工、激激发员工、、关心员工工、帮助员员工实现自自身价值；；对任何员工工严禁有歧歧视性的语语言和行为为人本原则为此，建议议按一定步步骤解决世世博伟业现现存的诸多多问题阶段时间第一步明晰战略管管理第二步组织结构调调整第三步明确部门职职责第四步界定岗位职职责林卫民:再具体详尽尽一些导读总述人力资源规规划岗位与招聘聘薪酬培训与发展展现状职能薄弱战略高度角色发挥绩效考核制度体系公司的人力力资源整体体素质一般般，认为人人员素质不不能满足和和勉强满足足公司发展展要求的员员工占全体体员工的89％3-1您您认为公公司现在人人员总体素素质如何？？3-2您您认为公公司现有人人员素质能能否满足公公司发展需需要？3-3您您认为公公司现在最最需要什么么类型的人人才？初创企业走走向成长期期，需要规规范管理，，而迅速的的发展对人人才一岗多多能的要求求也非常髙髙，目前公公司迫切需需要：专业管理人人才复合型人才才市场策划人人员资料来源：：调查问卷卷世博伟业人人力资源管管理现状难以做到：：吸引优秀人人才保留优秀人人才发展优秀人人才人事部门参参与度低，，只是简单单的组织，，无法提供供专业意见见，招聘人人才的质量量得不到保保证临时、急用用的实用注注意，不能能科学的满满足组织的的要求和个个人的意愿愿培训不成体体系，针对对性不强，，缺少各类类专业人员员的发展通通道考核体系不不完善，薪薪酬与绩效效脱钩，结结构单一，，激励不足足，员工积积极性不高高存在着因人人设岗而不不是因事设设岗的现象象招聘考核薪酬岗位设计培训与发展展人员配置3-5您您认为公公司用人制制度的最大大问题是什什么？世博伟业目目前处于从从初创阶段段到成长阶阶段过渡的的关键时期期，公司管管理模式必必须从经验验管理转变变到规范化化管理，以以保证公司司的生存与与发展。目前，人力力资源管理理部门的职职能缺位，，直接导致致了人力资资源管理的的效用不能能充分发挥挥，管理职职能弱化。。员工反映较较多的公司司在用人方方面的问题题是：缺乏乏有效激励励与考核；；岗位匹配配差，人不不能尽其才才；没有竞竞争淘汰机机制，造成成冗员；留留不住有用用人才。资料来源：：访谈记录录、调查问问卷大多数员工工认为目前前制约公司司发展的主主要因素是是人力资源源结构不合合理、缺乏乏考核激励励机制、组组织职能不不健全和内内部管理不不规范1－3目目前制约约公司发展展的主要因因素是林卫民:前两名都是是人力资源源问题人力资源管管理职能薄薄弱：人力资源规规划、员工工职业生涯涯设计等管管理职能基基本没有发发挥招聘与选拔拔培训与发展展配置和使用用招聘、人事事档案、劳劳动合同管管理培训、考核核的尝试工作分析配置和使用用培训与发展展招聘与选拔拔考核与薪酬酬人力资源战战略与规划划人事政策及及法规企业文化劳动关系人力资源管管理基本功功能模块工作分析考核与薪酬酬员工职业生生涯设计工工作基本上上没有开展展，招聘与与选拔、培培训、考核核与薪酬工工作处于经经验管理阶阶段核心层功能能职能层功能人力资源战战略规划劳动关系企业文化人事政策与与法规缺乏人力资资源战略规规划战略层功能人力资源管管理方面现现在所作的的主要工作作：没有开展资料来源：：访谈记录录人力资源管管理职能弱弱化的主要要原因：在在企业初创创期，人力力资源管理理部门仅仅仅是一个行行政管理职职能部门，，从未上升升到战略的的高度HR部门行政部劳动人事部部人力资源部部主要从事行行政管理，，兼管一些些人事工作作做为单独人人事部门独独立出来，，但只是停停留在工资资、考评、、劳动关系系等事务性性工作上做为一个战战略性部门门独立出来来，从人力力资源战略略角度对人人力资源进进行全面管管理世博伟业现现状人力资源部部门的角色色定位世博伟业人人力资源部部门岗位设设置人力资源总总监行政总监从目前世博博伟业人力力资源部门门的角色定定位和岗位位设置来看看，目前的的人力资源源管理仍未未上升到公公司的战略略高度，目目前仍停留留在事务性性、辅助性性的管理阶阶段。面对对公司外部部竞争愈加加激烈的市市场环境和和公司内部部相对滞后后的人力资资源管理状状况，人力力资源部门门的工作任任重道远！！公司发展行政助理(人事工作作）人力资源开开发与管理理停留在传传统人事管管理的基础础水平上管理视角视视人力为成成本视视人力为为资源部门性质非非生产\非非效益部门门生生产产与效益部部门机构事事务性性\操作性性\执行层层战战略性性\决策层层与其它部门门的关系职职能式合合作关关系人力资源管管理实践集集中于个人人集集中于群群体管理活动性性质被被动反反应型主主动动开发型管理焦点以以事为中心心强强调人与与事统一管理内容容注注重好现现有人员员注注重开发发企业人人员的潜在在才能劳资关系系从从属的的\对对立的平平等等的\和和谐的人事管理理人人力资资源管理理人力资源源是世博博伟业在在未来竞竞争中生生存与发发展的最最重要的的物质基基础。它它既是制制定公司司战略的的重要依依据，又又是实施施公司战战略的重重要支撑撑点。人力资源源管理的的核心任任务：充充分发挥挥员工的的主观能能动性，，最大程程度发挥挥员工的的使用价价值，培培养全面面发展的的人。目前，部部分管理理者对人人力资源源管理的的重要性性认识不不够。多数管理理者虽然然明白与与先进的的房地产产公司在在人力资资源管理理方面有有差距，，但不懂懂得如何何去做人人力资源源管理工工作；人力资源源管理部部门的角角色发挥挥常有一种种错误认认识：所所有的人人力资源源问题都都应该由由人力资资源部负负责。事事实上企企业的各各级管理理者都是是人力资资源管理理者，都都应该对对企业的的人力资资源管理理的成效效负责。。人力资资源部只只是人力力资源管管理程序序、方法法、政策策的制定定者；而而其它部部门是人人力资源源管理实实践活动动的主要要承担者者。其它部门门经理与与人力资资源经理理相互作作用，一一方面人人力资源源经理要要求直线线经理提提供信息息，给予予更多的的支持；；另一方方面直线线经理要要求人力力资源经经理在人人力资源源管理实实务上，，不光是是监控和和评价的的角色，，更多的的是应起起到服务务和咨询询的作用用。为高层领领导战略略决策提提供信息息：如员员工的想想法监控者政策的制定者业务的促成者创新者变革者主要促成成各部门门经理的的经营活活动许多人力力资源活活动的实实施实际际上是委委派给各各部门经经理的，，但人力力资源部部对这些些活动的的公平和和一致负负有责任任要采取创创新的方方法和方方式解决决人力资资源问题题企业需要要新的技技术和竞竞争力，，人力资资源部要要预见这这些变化化并培训训员工人力资源源部门应应该承担担的五种种角色行业趋势势外部人才才市场市场导向向人员调配配业绩评价价考核沟通取得信任任具有亲和和力坚持原则则创新和创创造力解决问题题的技能能变革技能能人力资源源管理技能能人际技能能概念技能能人力资源源部经理理应具备备的技能能人力资源源管理尚尚处于初初级管理理阶段，，科学而而有效的的人力资资源管理理体