某咨询企业目标、风险与内部控制

普华永道

企业目标,风险与内部控制

-通过风险管理实现企业目标企业目标,风险与内部

(通过风险管理实现企业目标)提纲:什么是风险管理投资者的要求企业目标,风险与内部控制的关系控制结构框架风险管理实施(案例分析)

什么是风险管理?

PwC什么是风险管理?“风险管理是:发现和了解组织中风险的各个方面,并且付诸明智的行动帮助组织实现战略目标,减少失败的可能并降低不确定的经营结果的整个过程”管理层对风险的看法的转变低层次/经营层次。风险监控是内部审计人员的职能。风险是一个需要控制的负面因素。风险管理在企业各部分个别展开风险管理的责任被委派到低层次的人员风险的衡量是主观的无组织以及杂乱的风险管理职能从过往操作角度过渡到董事会关注是CEO的工作(也是董事会的监管)风险其实是一个机会在整个企业范围内进行一体化的风险管理风险管理的责任由高级和部门管理人员承担风险的数化风险管理被纳入所有企业管理系统投资者的要求

PwC投资者关注:

一系列大公司倒闭事件,如:1991年:BankofCredit&Commerce(BCCI),Maxwell1995年:巴林银行,Daiwa银行投资者及有关各方对公司报告和道德行为标准的要求不断提高

投资者的要求随着国际上市融资的增多,机构与个人投资者对全球股市重视程度的加强,投资者正在寻找拥有成熟监管体系的公司进行投资为了应付国际压力,各大公司都要对其公司监管的主要领域进行披露中国是幸运的.她可以关注着各主要金融中心关于公司监管的探讨的发展进程.

.投资者的要求投资者要什么?一个建立在EVA或MVA基础上长期,稳定而能接受的回报

投资者的要求公司目标又是什么?最大股东财富

投资者的要求企业目标,风险与与内部控控制的关系系PwCKeyTerms-关键词汇RISK风险Control控制通过管理程程序或活动动减少风险险可量化，可可衡量，可可以达到的的业务目标标Objective目标可能影响业业务目标实实现的事件件业务目标(Qualitiestolookfor)具体化可衡量可达到有经济效益益与企业长远远目标相联联业务目标:实例一年内将股股东价值提提高30%在18个月月内实现成成本降低达达25%6个月内提高高生产率20%实现共享服服务(SharedServicesInitiatives)建立电子商商务(E-BusinessInitiatives)新的/改良良的系统(New/ModifiedSystems)明确目标可量化的,可衡量的的和可实现现的业务目目标组织机构和和业务单位位是否对各各自应实现现的目标承承担责任?最重要的客客户和其组组成部分是是什么?利益相关者者的期盼是是什么?影响:对对于公司,业务单单位或业务务流程而言言,什么么样的目标标有最大的的影响力?时间:短短期来看,哪些目目标是最重重要的?讨论:业务目标A.请根据具体体情况,比比如您所所在的中化化产业链(如油品品，塑料，，橡胶,化化工产品品,贸易易)和企企业特点(如集团团公司,职职能部部门,产产业集团公公司,产产业子公司司等等),描述您您明年的最最重要的五五个目标:目标描述1.

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风险的定义义Whatkeepsmanagementupatnight?什么事情使使管理层夜夜不能寐?Whatdoesn’tkeepmanagementupatnight,butshould?什么事情应应该引起管管理层的注注意，而实实际却没有有?什么是风险险?AnyissuewhichcouldimpactanOrganization’’sabilitytomeetit’sobjectives.任何可能影影响某一组组织实现其其目标的事事项。遵守风险(法律和政政策)财务风险经营风险(包括战略风险和和科技风险险)在企业成立立之初，内内部审计职职能的建立立一般是以以财务和遵守法律和和政策为重重点，但是是随着企业业的成长，，发展以增增值为重点点。风险的三个个主要类别别风险的类别别Economic(经济)Political(政治)Legal(法律)Technology(科技)Competition(竞争)ForeignExchange(外汇风险)Marketstagnation(市场萧条)Supplier(供应商)Marketrelatedrisk(市场固有风风险)Security/fraudactivity(安全/欺诈诈行为)ChangeinIT(IT变革)People(人)Reputation/media(声誉/媒体体)Product/Production(产品/生产产)Purchasing/Procurement(采购)Accounting(会计)Workingcapitalmgmt(流动资本管管理)Managementinformation(管理信息)Financialcontrols(财务控制)定义业务风风险….威胁不确定因素机会战略风险财务/市场风险经营性的/法律法规性的风险风险包括:恶性事件带带来的威胁胁(riskashazard)尚不能确定定后果的事事件(riskasuncertainty)可转化为机机会的事件件(riskasopportunity)风险是任何何可能影响响某一组织织实现其目目标的事项项风险的特点点风险长期存在不总能被消消除必须与机会会同时权衡衡需要更有力力的控制Sears误导性的汽汽车销售方方法Salomon债券拍卖丑丑闻Bausch&Lomb来自CEO的的销售压力力HudsonFoods污染的牛肉GeneralMotors未能察觉的的虚假的代理商销售Beech-NutFoods质量控制的的合规性ArcherDanielsMidland控制价格的的指控Barings未得许可的的交易风险险Daiwa贸易损失CathyLeeGifford压榨劳工FoundationforNew

EraPhilanthropyPonzi投资计划Texaco种族歧视UnitedWay有问题的管管理模式Denny’s歧视Firestone产品质量不幸的转轮轮有什么大不不了？内部审计协协会列出的的9大风险险因素…..管理层的能能力(Competenceofmanagement)管理层的道道德观(Integrityofmanagement)近期系统变变化(Recentchangesinsystems)组织规模(Sizeofunit)资产流动性性(Liquidityofassets)变革(Change)复杂程度(Complexity)快速增长(Rapidgrowth)规章制度是是否健全(Levelofregulation)讨论:风险B.请根据您所所要实现的的企业目标标,列出出将面对的的风险并评评价其对实实现企业目目标的关键键性:目标风险高/中/低1.

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内部控制实施程序/活动以减减少风险内部控制定义:管理层采取取的计划,组织,指指导行动为为保证以下下目标的实实现:-达到预定目目标-经济并有效效的使用资资源-防止资产流流失-信息的可靠靠性与整体体性-与政策,计计划,程程序,法法律法规规保持一致致(来源:英英国内部审审计委员会会)内部控制实施程序/活动以减减少风险内部控制能能够帮助企企业达成其其目标，同同时在前进进过程中避避免各种错错误和意外外.随着对价值值,责任任,信任任和授权的的认可加强强,控制制也被认为为是一个有有活力的,不断发发展的系统统.内部控制:控制不不是静态的的原有风险的的变化和新新的风险对对早期设计计的内部控控制系统施施加压力…….遵守和控制制过程企业组织的的变化内部因素外部因素降低成本的的要求工艺流程的的改进和变化

市场竞争执法者观点的改变新的技术公司监管与内部控控制的关系公司的指导导与控制体体系.包括公司各各方面的运运营活动,如财务务管理与报报告,经经营效率与与效果,遵遵守相关法法律.由股东指定定的董事会会负责公司司管理.有关公司监监管讨论的的一个中心心问题是:建立一个强强有力的内内部控制系系统.AdrianCadbury爵士甚至断断言,“公司的失败败都是由内内部控制的的失败引起起的.”有效的内部部控制是公公司高效管管理的必要要部分这一观点已已得到广泛泛认可.公司监管与与内部控制制的关系公司监管与与内部控制制的关系我们应该积积极的看待待内部控制,它使董董事们自信信地运营公司,达到他他们运营和赢利利的目标,同时防止资源的的流失.内部部控制在协协助管理层层防止资源源流失,保保证信息息的可靠性性和系统整整体恰当运运转方面是是必不可少少的.内部控制的的职责组织内部控控制系统的的设计,维维护和监监测的职责责,首先先是,而而且最重要要的是由董事会执执行的.在很多组织织内部,这这一职责责是由审计委员员会负责的的.仅仅仅建立内部控制系系统是不够够的.内部部控制系统统需要不断的的监管以保保证组织达达到其既定定目标.因此,除除非建立一一个有效的监管管系统,否则我我们不能确保内内部控制系系统的有效效性.监管程序的的作用是给给董事会一一种“合理的保证证”,即内部部控制正在在向既定目目标前进.平衡风险和和内部控制制管理审计的范围围企业风险管管理预防与管理层共共同参与重视交易遵守职能重视过程协助管理层层自我评价价内部审计职职能管理层的期期望侦察加强咨询举例:企企业目标,风险和和内部控制制的关系目标1风险控制

(A)短期目标:

2002年度实现利润增长10%:-销售收入增长20%-经营成本降低15%

(B)长期目标:

在未来五年内实现利润平均每年净增长10%

-由于不可靠的和不切实际的销售预测,在进出口业务中造成严重囤货和存货作废.

-由于履行不平等的或不利的合同条款而造成严重损失(如赔偿损失,名誉损害)

-由于未被授权的/给予过多的折扣造成毛利降低或直接亏损

-严重的坏帐损失

-有效的编制和控制经营计划和财务预算

-采取措施增强销售预测的准确性并且只承担经过衡量并能接受的风险,比如:获得可靠的市场信息,将实际情况与预算进行比较等

-在主要的经营领域建立制度和程序(须涵盖集团总部的制度和程序):销售,采购,财会,投资等

举例:企企业目标,风险和和内部控制制的关系目标1风险控制(续)(A)短期目标:

2002年度实现利润增长10%:-销售收入增长20%-经营成本降低15%

(B)长期目标:

在未来五年内实现利润平均每年净增长10%

(续)

-由于买进不需要的产品,质量不合格的产品,价格没有竞争力的产品而造成库存积压/存货作废/资源浪费/品质不良带来的信誉损害

-错误的投资决定

-不正当的付款-舞弊行为

-外汇风险

-投机行为

(续)

-设置控制程序(包括预防性的和侦察性的)和监控系统,如-销售合同审阅和批准-折扣的授权和审批-信用控制-采购和付款的权限分配表-采购的申请(合理性),审阅,批准(整个过程需要书面化)-三个文件的付款核对:PO,GRN和发票-常规的投资评价过程(如使用NPV(净现值)/PaybackMethod(收回方式)-加强内部审计功能

举例:企企业目标,风险和和内部控制制的关系目标1风险控制(续)(A)短期目标:

2002年度实现利润增长10%:-销售收入增长20%-经营成本降低15%

(B)长期目标:

在未来五年内实现利润平均每年净增长10%

(续)

-由于不适当的赏罚制度,关键员工的流失或管理人员能力不足对业务造成的不利影响

-由于不遵守法规造成的罚款/处罚/名誉损害(续)

-在业务单位采取一些防止不正当的付款或舞弊等事件发生的措施,营造一个反对不正当付款行为的环境,如制订控制程序(预防性的和侦察性的),职业道德规范,签署利益冲突文件,签署不进行“不正当付款保证”文件等-外汇兑换管理包括Hedging-防止投机行为的措施-人力资源管理：－建立并贯彻制度和程序－公平而有效的奖罚制度－吸收,教育,培训及保留优秀员工－建立并贯彻职业经理人在责任，权利,和义务方面的标准－设置公平，客观和及时的效绩考核系统举例:企企业目标,风险和和内部控制制的关系目标２风险控制

有效的资金管理

－产生人民币ＸＸＸ万－由于以下原因造成现金流预算的失效并造成资金危机,会导致例如供应商停止供货造成生产延误而不能执行合同的信誉损失：-与供应商和客户签订不平等或不利的合同-过长的付款条款-经常性的ＣＯＤ／没有从供应商获得赊销－坏帐(不当的信用控制和应收货款管理）－错误的投资决策－不必要的资金支出源于未经授权的／多余的采购，不适当的付款和舞弊行为，付款错误等－投机行为，如高风险的投资

－资金预算的计划和控制－按月份的资金预算报告（将上月的实际发生和预算相比较制定下月的预算）－信用控制制度和程序,包括信用审阅－收款的制度和程序－合同审阅过程－对投资项目进行控制－采购和付款控制－防止投机行为的措施目标３风险控制

建立一个准确的，可靠的和及时的财务系统

－由于不准确，不可靠，不及时的财务／会计和管理报告或信息而造成错误的管理决策,以及在年末才反应出来的令人不悦的经营结果

－由于以下因素造成的不准确，不可靠和不及时的财务和管理报告：

-不合格的，能力不够的财务经理和财务人员-有弊病的财务系统：不完整或不相容，处理大量核算和交易但是财务系统没有实行电算化

－资源的超负荷使用－严格的财务和会计制度和程序－财务部门的领导能力－使用适当的人员－教育和培训

－年终结帐前的检查：检查帐目是否放映了实际情况

－各种控制活动：核实查证，授权，审批，对帐(银行和供应商），责任分离，资产的安全保护

－固定资产现场视察－年度库存盘点／周期性库存盘点－现金库存抽查－集团所有公司内部之间的对帐－专业的税收和法律检查－加强内部审计部门的职能举例:企企业目标,风险和和内部控制制的关系企业目标风险内部控制评价1.

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C.请将前面讨讨论过的企企业目标,风险,内部控控制的关系系综合起来来,并提提出您的见见解:讨论:企业业目标,风风险和内内部控制的的关系企业目标,风险和和内部控制制的关系是是什么?确定目标评估风险分析控制目标,风风险和内部部控制企业目标风险内部控制评价1.

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D.小组讨论:请将前前面讨论过过的企业目目标,风风险,内内部控制的的关系综合合起来,并并提出小小组的见解解:讨论:企业业目标,风风险和内内部控制的的关系企业目标,风险和和内部控制制的关系是是什么?确定目标评估风险行动计划/责任分配分析控制目标,风风险和内部部控制控制结构框框架PwC控制结构框框架COSO控制结构框框架包含5个组成要要素：(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission)控制环境(ControlEnvironment)风险评估(RiskAssessment)控制行动(ControlActivities)信息与沟通通(InformationandCommunication)监控(Monitoring)控制环境控制环境是是内部控制制的基础:设定组织管管理的基调影响着员工的控制制管理意识识是其他四个个内部控制制组成部分分的基础提供纪律和控制结构控制环境的的因素包括括:企业每一个人的诚信、道德德价值和能力管理层的管理理念和经营风格管理层的授权方式和发展员工的方法董事会成员员对企业的关注和指导导控制环境控制环境风险评估控制活动信息和沟通通监控营经务财守遵单位1单位2单位3单位4传达管理理理念-责任-义务务

-职职权-人力资源-员工工发展设定管理基基调-诚信-道德观念-能力要素1:控控制环境境控制要素控制类别风险评估为了有效地地控制风险险则需要对对风险进行行评估一个企业都都面对各种不同的的内部和外外部的风险险，必须对这这些风险进行评估风险评估就是确定和分析企业实实现其目标标的过程中中的相关风风险风险评估的一个前提条件就是企业已确立立目标,这些目标在在各个层次上上相互关联联并且在企企业内部是是一致的由于经济、行业业、政策法法规和经营营条件持续地变化化,因此需要建立机制以以及时确定定和处理与与这些变化化相关的特特定风险评估关键的的风险风险是您实实现业务目目标的现存存的或潜在在的障碍什么因素可能会妨碍本部门实现其关键键的业务目目标?要成功,需需要完成成一些必要要的工作和和程序,而什么因素会阻碍这些工工作和程序序的完成和和实现呢?发生率:这些风风险中,什什么风险险是最可能发生生的?影响:哪些风风险将对本本部门实现其预定定目标的能力产生生最重大的影影响?有什么有效的控制制机制可以减少这些风险及及其影响?如何评估影影响？只要可能，，获取管理层和业业务单位人人员的投入信息通过职业判断和借鉴以往的的经验依照其影响和可能性将风风险分类性质、程度度(即，，高、中、、低等)量化(即即，5、3、1等)将风险排序或制成成图表集中精力对有巨大影响力力和巨大风风险进行评评估辨别主要风风险影响偶发性重要性无关性日常性可能性影响力讨论:辨别主要风风险影响B.请根据您所所要实现的的企业目标标,列出出将面对的的风险:目标风险高/中/低1.

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控制环境风险评估控制活动信息和沟通通监控营经务财守遵单位1单位2单位3单位4管理/控制变化确定并分析对实实现企业目标有影响响的风险要素2:风风险评估估控制要素控制类别风险意识把对风险的认识识发展成为企业文化的的一部分,比如,企业设设有清晰并并完整的辨辨别和处理理风险的程序在员工中提倡风险的的意识,通过公告,阶段性性的报告等等手段让员工了解什么应应该执行,什么应应该避免管理层在制制定发展计计划,设定定目标时必必须考虑到目标标进行时可可能遇到的的风险并进进行评价企业员工能能够在被问问到的时候候清楚地说说出企业的的主要目标标经常性地要要求员工提提出他们对对风险的认认识和看法法对员工进行行风险认识识的培训.在提高对风风险的认识识问题上,企业内内部的交流流–无无论是主动动的还是被被动的––都是非非常有效的的.风险意识(续)员工在职责责范围内关关于减低风风险的表现现作为年度度业绩考核核的一项条条款.负有降低风风险责任和和义务的管管理人员对对他们的职职责非常清清楚.每一件“坏坏事”发生生的原因都都被彻底调调查清楚,使这些些因素能够够被企业及及其员工理理解,讨讨论并产生生相应的对对策.每一位经理理在他/她她能够影响响的范围内内,都设设立降低风风险的目标标.与风险相关关联的任何何经验都在在企业内部部进行广泛泛而有效的的交流.风险进行分分类,既既把风险看看成是威胁胁又把风险险看成是机机会.控制活动为管理和减减少风险而而制定的政策制度和程序是协助管理理层确保有关经经营指导方方针得以落落实的政策制度和和程序帮助确保管管理层采取必要的的措施行动动以处理企业业在实现其目标标的过程中所所面临的风风险在整个公司范围、所有层次以及所有职能中实施施控制活动控制活动包包括:审批(Approvals)授权(Authorizations)核实查证(Verifications)对帐(Reconciliation)检查(Review)资产的安全全(Securityofassets)责权分离(Segregationofduties)评估适当的的控制能做什么工工作来降低低发生风险险的可能性性?这些工作或或活动现在在存在吗?足够吗吗?现有的控制制活动是否否明确,独独特且没没有彼此重重复?效率:有没有更容容易的或者者成本更低低的控制风风险的方法法?效果:这些控制活活动是不是是有效地降降低了风险险?为管理和减减少风险而而制定的政政策制度和和程序控制环境风险评估控制活动信息和沟通通监控营经务财守遵单位1单位2单位3单位4管理层发展展方针贯彻彻的程序直接的职能能或活动管理物质的控制制-职权的的分离要素3:控控制活动动控制要素控制类别实现目标的的管理机制制信息和沟通通人们往往认认识不到信信息和沟通通是和控制制相关联的的必须通过某种方方式，在一定的时间间之内明确、获得并传达达沟通相关关信息以确保人们们能够履行其职责责。信息系统提供有关财财务、经营和法律法规的的遵守等信信息的报告告，这些信息息使企业的的管理控制制成为可能。所有员工必必须从高级级管理层获得明确的的信息指令令，即所有人都都必须认真看待和和履行控制制职责。控制环境风险评估控制活动信息和沟通通监控营经务财守遵单位1单位2单位3单位4要素4:信信息和沟沟通控制要素控制类别经营和财务务信息的准准确性和及及时性获取内部和和外部的信信息组织的沟通通监控是确定控制制结构是否否有效及最最大可能减减少意外不不测的关键键内控系统需需要监控内控系统的的监控通过过以下工作作实现：进行中的监控工作作单独的评估(内部审计)二者的结合内部控制的的不足应当当逐级向上汇报，重大问题要报最高管管理层和董董事会。控制环境风险评估控制活动信息和沟通通监控营经务财守遵单位1单位2单位3单位4要素5:监监控控制要素控制类别连续性的行行动和一次性的活活动反映严重问问题的系统统监控系统的的评价通过使用COSO提供的框架架,管理层层可以处在在一个更好好的位置来来把企业的的内部控制制系统和已已建立的标标准进行比比较,找找出运营中中,财务务报告中存存在的问题题以及是否否遵守了法法律法规,并采取取行动加以以改进.控制结构框框架控制结构框架现有的风险管理情况控制环境

风险评估

控制活动

信息和沟通

监控

E.请按照控制制结构框架架的五个要要素描述贵贵公司现有有的风险管管理情况:讨论:内部审计委委员会建议议高级执行官官和董事认真研究以下问题,来更好的理解他们们组织的管理系统:董事会和管管理层是怎怎样建立并维持持公司的道道德准则和和文化?公司是怎样样识别和管理风险的?公司是怎样样评估其内部部控制系统统并使其有效运转的?公司是怎样样判断其审计计委员会工工作效率的的?怎样得知内部审计功功能是否有有效?控制结构框框架内部控制的的前景我们经常使使用内部控控制,但但我们对它它还有很多多误解.因因此,我们需需要花些时间来研研究内部控控制的本质质和我们通通过内部控控制能得到到什么.一个强有力力的内部控控制系统意意味着公司司能够提高高效率和功功效,加加强对外部部事物的控控制能力.另外外,人们们可以得到到可靠的相相关信息,他们可可以在合适适的时间和和地点来使使用.好好的管理理和有效的的内部控制制可以保证证一个组织织随时处理理出现的不不利情况,限制其其不利影响响.有有效的控制制可以给公公司成员充充分的自由由度来发挥挥其判断力力与想象力力,管理理错误行为为带来的风风险,从从而帮助公公司成功.内部控制的的前景然而,内内部控制并并不能保证证公司的成成功.内内部控制制只是管理程序的一一个部分,而不是全全部.内部控制的的前景内部控制也也不是对错误决策,低效管理和无法预见的的外部事件件的补救内部控制也也不能解决决企业的所所有问题但是,低低效的管理理却会引起起严重的公公司问题.我们永远也也不能保证证内部控制制的完全有有效性,因因为我们们不可能持持续监督所所有的人员员,程序序及系统.内部审计在在公司监管管中的作用用在大多数情情况下,内内部审计计功能应在在审计委员员会的指导导下完成,并向后后者按时汇汇报.内部审计职职能并不是是作为审计计委员会的的备选方案案.恰恰恰相反,内部审审计职能在在协助审计计委员会完完成公司监监管职责方方面起着重重要作用.审计计委员会的的设立是重重要的第一一步,但但只有建立立专业的内内部审计功功能才可以以给审计委委员会强有有力的武器器来保证对对控制所处处环境的有有效监测.内部审计在在公司监管管中的作用用英国Cadbury报告中特别别指出,对对公司来来讲,建建立内部审审计功能是是一种很好好的实践.内部部审计功能能将对公司司关键控制制和程序进进行常规监监测,并并且其本身身应被看作作公司内部部控制整体体的一个部部分和一种种保证内部部控制有效效的途径.同样,COSO报告陈述道道:“内内部审计员员在评估控控制系统有有效性方面面起着重要要的作用,并对系系统进行中中的有效性性作出贡献献.由由于其组织织性地位和和在实体中中的权威,内部审审计经常发发挥重要的的监测职能能.”目前,建建立专业内内部审计功功能以帮助助管理层完完成公司监监管的职责责,已被被广泛的看看作一种很很好的实践践.风险管理实施(案案例分分析)PwC案例分析(全面风险管理方方案)XYZ是一家大型型国有企业业集团,PETER是XYZ下属的ABC公司刚刚任任命的总经经理.PETER的前任JOHN,在担任ABC公司总经理理的3年时时间里,领领导公司司在销售收收入和完成成利润方面面取得了卓卓越的成绩绩.ABC公司2002年财务务年度的目目标是销售售收入和利利润分别增增长15%和10%.PETER是技术出身身的管理人人员,最最近参加了了一些风险险管理的培培训讲座,因此他他对企业目目标,风风险和内部部控制的关关系,以以及控制框框架的五个个要素有一一定的认识识,他也也知道一些些美国和欧欧洲的跨国国公司因为为内部控制制不良而倒倒闭或陷入入困境.PETER在上任后的的一个月里里和管理层层开过几次次会,并并且认识到到管理人员员对完成今今年的销售售和利润目目标非常关关注,但但是对风险险管理却不不以为然.当PETER对他的副总总经理FRANCIS谈到这个问问题时,FRANCIS这样回答：：“我们的重重点就是完完成今年的的目标．风风险管理理是我们这这个级别的的子公司的的目标和