某咨询公司流程优化管理

流程管理2005-8-6目录第二部分企业流程设计原则第三部分企业流程设计要素第一部分流程与流程管理概述引子关注流程第一篇关注流程目录第三部分流程优化第四部分如何管理流程的持续优化第五部分流程管理是价值链管理的核心第六部分流程管理是实现绩效管理的重要手段第二篇流程优化目录第九部分流程管理与IT规划第十部分流程管理与IT效益第八部分信息化建设是实现流程管理的重要手段第七部分流程管理与信息化建设第三篇流程管理与信息化建设引子关注流程摘要企业的困惑案例分析部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂查询库存和

在途物资资料采购 -油料 -橡胶 -帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批

采购需求单各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP思考第一部分流程与流程程管理概述述摘要要什么是流程程Hammer定义：：流程就是一一组能够一一起为客户户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程程是一组活活动，而非非一个单独独的活动。。其次，流程程是一组能能够创造价价值的活动动。ISO9000定义义：流程就是一一组将输入入转化为输输出的活动进程。流程的组成成要素和特特点流程的六要要素：输入入的资源，，活动，活活动的相互互作用（结结构）输输出的的结果，顾顾客，价值值流程的特点点：目标性性——有明明确的输出出（目标或或任务）相相关性———流程的的活动是互互相关联的的动动态性性——流程程中的活动动具有时序序关系层次性———活动中又又有子流程程结结构性性——有串串联，并链链，反馈等等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因因为流程为我创造了了价值思考流程与程序序的区别？？什么是流程程管理通过对企业管理构成要素（（活动、过过程、资源源）进行改改善分析，，建立强化化的持续改改善机制，，使之与与与今天企业业所面临的的外部环境境和内部环环境相吻合合管理技术市场变化企业管理改改善企业在不同同阶段流程程管理的特特点随着企业的的成长，他他们面临一一轮接一轮轮的挑战，，不同的规规模，不同同的任务决决定着他们们在管理上上的体现出出不同的特特点。。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活活，没有标标准的流程程，没有内内部控制机机制。开始建立标标准的流程程和内部控控制机制。。有成熟和规规范流程和和政策。有大量的政政策，出现现官僚主义义和效率降降低。企业必须面面对平衡效效率和控制制的挑战从进入成长长期开始，，企业会逐逐渐规范流流程，完善善信息系统统和建立各各种内部控控制的政策策。如果不不能很好地地把握效率率和风险控控制，企业业就会出现现一些问题题，如：管理层和工工作人员之之间缺乏沟沟通，管理理层不能及及时发现在进行流程程优化时，，只注重效效率，而忽忽视内部控控制，造成成管理层对对企业的风风险缺乏有有力的监控控；流程过于复复杂，没有有建立责任任机制；管理层高度度集权，造造成企业运运营缺乏效效率；盲目建设信信息系统，，造成信息息系统不能能支持业务务战略。如何在提高高效率的同同时和有效效地控制风风险，并建建立相应的的信息支持持系统是一一个很大的的挑战。现有管理模模式和流程程的完整理理解、国际际先进实践践的广泛借借鉴、差距距和差距缩缩小途径的的客观评估估、核心改改进方面和和方向的准准确界定…1、现有管管理模式和和流程的完整理解解2、国际先先进实践的的广泛借鉴鉴

了解和分析析：是怎样样的管理思思想，主导导了现行流流程了解和勾勒勒：完整的的现行流程程最佳实践借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距和和差距缩小小途径的客客观评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心改改进方面和和方向的准准确界定核心管理流程改改进的目的的流程管理的的价值体现现满足公司治治理的要求求；降低操作风风险，减少少潜在地损损失；优化流程设设计，提高高工作效率率；及时发现流流程中的控控制弱点；；确保公司策策略得以有有效地执行行；确保建立和和完善职责责分离的机机制；改进信息系系统的安全全性和可靠靠性；管理层得以以有效的监监督和控制制企业运作作；及时收集有有价值的信信息，为管管理层决策策提供依据据。流程控制的的价值体现现满足和超越越客户的期期望。建立顺畅的的业务流程程；提高运作效效率。为什么要进进行流程控控制明确职责，，建立高效效的团队。。客户股东人员企业策略业务运作充分发挥IT技术的的功能，有有效利用现现有的资源源。IT技术创造股东价价值。确保业务运运作和企业业策略的一一致性。流程管理的的核心流程管理核核心是从流流程角度出出发，关注注流程是否否增值,籍籍此建立一一套统一标标准的企业业管理体系系强调思考与与持续改善善的哲理每个人应思思考自己在在做什么？？思考自己为为什么要做做这项工作作？/增值值性做任何工作作都有一个个流程？当前工作流流程存不存存在问题？？/效率性性我们应该怎怎么做最有有效率？我们的做法法是否达到到目标整体体最优？如何清除不不增值、冗冗余、无效效率的环节节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程增值值，彻底的的思考很重重要怎么理解““增值”？？顾客愿意付付费的就是是增值的（（哈默）！！以顾客为导导向，对关关键流程（（不是岗位位或个人））建立绩效效指标。怎么知道哪哪些环节是是“增值””的？客户服务部部：抱歉，，您打错部部门了，我我帮你转到到会计部。。会计部：对对不起，我我帮你转到到仓管部。。-仓管部：：抱歉，我我帮不上忙忙，找人事事部看看。。对不起…新时代的发发展对“科科层制管理理”提出挑挑战某客户查询询货款余额额第二部分企业流程设设计原则摘要要如何识别一一个流程如果一个流流程没有让让三个不同同岗位感到到很烦恼的的话，你就就不要把它它作为为一个流程程－－－－哈默默博士士流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（1））“流程程管理理”是是“管管理丛丛林””中的的一棵棵树木木流程管管理瓶颈管管理质量管管理其他管管理如何理理解？？流程管管理与与其他他管理理体系系的关关系（（2））所有的的管理理体系系都从从不同同的角角度，，不同同的层层面对对管理理进行行切入入，有有各自自关注注焦点点，各各以一一套体体系为为结果果，有有着自自己的的方法法、技技术和和工具具瓶颈管管理－－－认认识瓶瓶颈、、识别别瓶颈颈、突突破瓶瓶颈质量管管理－－－重重视质质量、、分析析质量量、保保证质质量、、改善善质量量流程管管理－－－认认识流流程、、建立立流程程、运运作流流程、、优化化流程程结果果完善公公司管管理流程管管理的的主要要工作作评价企企业现现有的的业务务流程程状况况删减重重复的的、未未增值值的业业务活活动疏通流流程中中的瓶瓶颈或或效率率受制制点根据最最佳实实践，，修改改或重重新设设计增增值的的企业业业务务流程程流程管管理的的涵盖盖范围围营运流流程管理支支持流流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管管理采购管管理库存管管理专业制制造营销管管理如何评评价现现有流流程现有梳梳理流流程清清单是是否完完整？？流程程描述述体系系是否否完善善？什么才才是我我们需需要的的流程程？与与现有有的流流程相相比，，我们们需要要在哪哪些地地方作作出改改进？？现有流流程不不足之之处的的根源源是什什么？？是战战略、、是技技术、、是组组织架架构，，还仅仅仅是是流程程本身身的问问题？？现有流流程如如果继继续执执行下下去，，将会会造成成怎样样的后后果？？这些些后果果中，，哪些些是我我们的的目标标，哪哪些又又是我我们不不希望望发生生的？？如何设设计未未来流流程什么是是行业业的最最佳经经验？？有哪哪些地地方可可供我我们从从其它它地方方学习习？未来流流程是是否会会为我我们提提供更更多的的管理理优势势？根据成成本效效益原原则，，我们们所设设计的的流程程是否否都有有合理理性？？是否否存在在管理理代价价相对对于所所获取取的管管理绩绩效过过大的的现象象？在推行行新流流程后后，如如何在在人员员转变变、信信息技技术、、组织织架构构、绩绩效管管理上上作出出相应应的调调整？？如何实实现流流程的的不断断改进进与优优化？？流程管管理关关键成成功因因素来自高高层管管理者者身体体力行行的领领导与与承诺诺客户至至上的的目标标拥有一一套业业务综综合方方案，，涵盖盖并反反映了了战略略、人人员、、流程程与技技术之之间的的相互互关系系扩展了了的经经营视视野，，能延延伸至至客户户与供供应商商，与与利益益相关关方建建立起起合作作关系系需要有有普通通员工工的的的积极极参与与，他他们要要运用用他们们各自自的思思想，，并作作出承承诺注重运运行结结果的的思维维流程设设计应应遵循循的原原则要从工工作的的目标标而非非工作作的过过程出出发，，定义义岗位位职责责工作目目标是是可衡衡量的的只有达达到预预期的的工作作目标标，工工作过过程才才是有有意义义的如果只只考虑虑工作作过程程中的的活动动，最最多只只能简简化现现有的的过程程剔除对对内部部客户户和外外部客客户不不增值值的活活动使企业业对内内部和和外部部客户户反应应速度度加快快在工作作的过过程当当中设设置质质量检检查机机制质量控控制是是工作作过程程的一一个部部分，，只有有工作作的成成果符符合质质量标标准，，工作作才告告完成成对于任任何工工作，，在工工作过过程中中发现现质量量问题题比在在工作作完成成后的的返工工成本本要低低得多多高质量量的产产品是是做出出来的的，而而不是是检验验出来来的流程设设计应应遵循循的原原则使决策策点尽尽可能能靠近近需进进行决决策的的“点点”做做出在决策策点和和实际际工作作点之之间的的时间间延迟迟会导导致工工作进进程的的停止止，造造成成成本增增加部门之之间的的沟通通、决决策和和问题题的解解决应应在直直接参参与作作业的的层面面进行行凡事汇汇报给给部门门领导导，由由部门门的领领导进进行沟沟通和和解决决问题题的方方式导导致时时间浪浪费和和企业业成本本增加加部门领领导对对具体体问题题的了了解比比基层层人员员少部门领领导应应该利利用其其经验验给出出适当当的建建议，，而不不是替替基层层人员员做出出决定定反复的的上下下沟通通可能能会带带来信信息的的失真真流程设设计应应遵循循的原原则尽可能能使同同一个个人完完成一一项完完整的的工作作（职职责完完整性性原则则）完整的的工作作增加加员工工的工工作积积极性性和成成就感感完整的的工作作使得得对员员工的的绩效效评价价有可可衡量量的依依据由一个个人完完成一一项完完整的的工作作减少少了交交接和和重复复工作作在工作作过程程中尽尽量减减少交交接的的次数数工作过过程中中的交交接对对工作作的结结果不不增加加价值值大多数数的工工作过过程中中的问问题是是由交交接引引起的的大多数的的工作交交接引起起扯皮的的现象，，导致时时间延迟迟流程设计计应遵循循的原则则在工作过过程中建建立绩效效考核机机制对工作效效果的评评价和反反馈以及及必要的的纠正是是工作的的一部分分，不是是另外的的工作建立工作作过程的的内在激激励机制制不能单纯纯依赖外外在的激激励机制制，内在在的激励励机制更更有效果果内在的激激励机制制可以减减少外在在的对工工作过程程的监控控流程设计计应遵循循的原则则尽可能将将组织的的目标分分解到基基层将工作结结果尽可可能量化化，以增增强员工工的时间间和成本本观念对基层员员工授权权，以增增强员工工的责任任感减少工作作过程中中的非工工作时间间工作过程程的等待待时间是是一种浪浪费流程设计计应遵循循的原则则识别不增增值的工工作过程程不增值的的工作并并非不重重要的工工作对不增值值的工作作过程进进行判断断设计有效效的手段段，尽可可能将企企业的资资源从不不增值的的工作中中解放出出来明确定义义职责、、相互关关系和工工作的协协作关系系打破………建立………建立…并并且……实用原则则简明原则则流程一定定要看的的懂流程一定定要分的的清流程一定定要学的的会流程一定定要用的的着流程一定定要走得得通无边境原原则加强合作作是流程程设计的的作用加强互动动是流程程设计的的功能加强协商商是流程程设计的的优势加强参与与是流程程设计的的特点流程设计计原则总总结第三部分分企业流程程设计要要素摘要要企业流程程管理的的要素战略导向向流程策略略持续优化化及时整改改搭建流程程管理体体系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路流程管理理的总体体思路识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程搭建流程程管理体体系步骤关键工具具关键流程程识别矩矩阵关键流程程责任签签证表流程一般般问题诊诊断表流程五因因素对比比分析表表关键流程程改进建建议表流程关键键控制点点责任签签证表流程管理体系表搭建流程程管理体体系识别关键键流程优化关键键流程落实关键键流程业务变化化程度潜在收益益面流程管理理的总体体思路流程管理理开始于于整体地地观察公公司采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期把握公司司流程全全貌，建建立流程程清单识别流程程、建立立流程清清单的工工作路线线合理划分分出流程程清单的的章、节节、流程程名和标标号各部门组组织，识识别本部部门领导导或参与与的流程程对各部门门主管和和骨干、、流程专专管人员员进行流流程概念念培训流程程专专管管人人员员整整合合清清理理各部门主管确确认，提交流流程专管人员员形成流程清单流程设计的层层级结构企业的流程一一般分为三级级:一级流程------核核心业务流程程。二级流程------主主营业务流程程三级流程------日日常工作流程程企业流程也可可以从价值链链的角度划分分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核心心业务流程:市场定位识别别流程;新产品开发流流程生产作业流程程产品销售流程程售后服务流程程市场拓展流程程绩效管理流程程计划与预算管管理流程品质控制流程程示例市场定位识别别流程售后服务流程程新产品开发流流程产品销售流程程生产作业流程程市场拓展流程程绩效管理流程程质量控制流程程计划与预算管管理流程经营流程支持流程流程设计的理理念推式管理VS拉式管管理组织决定流程程VS流流程决定组织织流程设计的三三对主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整体策略自上上而下创造顾客价值值自下而上既需不断沟通通又要坚定不不移即要很快付诸诸实施又要不不断变革管理/业务人人员是合作者者，因为他们们推动流程企业的发展、、客户的需求求是无止境的的，导致变革革将也是无止止境的管理/业务人人员是阻碍者者，因为流程程也许会改变变他们已经习习惯的方式设计的流程应应当尽快付诸诸实施，而且且应该坚决实实施企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部制造厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程管理流程与各各职能部门和和业务单元有有密切关系，，须藉各部门门间的紧密协协调，以达到到管理功能的的目标业务职能与业业务流程之间间的关系业务职能与业业务流程之间间的关系用适当的业务务控制满足并并超越客户现现在和将来的的服务期望（（如,增加加项目的一次次性成功率，，与客户合作作或参与产品品设计）缩短业务处理理时间，增加加业务机会，，超越客户需需求，降低成成本，提高质质量（如,缩缩短付款单单据处理时间间及服务和交交付时间）降低资源消耗耗，争取竞争争机遇（如,降低每次次付款和发票票处理的成本本，进行采购购合并，增加加折扣）良好的流程设计可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度会会远远超出传传统削减成本本的做法。质量成本时间通过适当的关关键控制点的的设立来降低低营运风险风险风险、成本、、速度和质量量的优化和控控制业务职能与业业务流程之间间的关系搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路关键流程的筛筛选方法采用漏斗的原原理逐步筛选选出关键流程程核心流程辅助流程战略性流程经营性流程支持性流程改进收益大改进收益中改进收益小改进风险大改进风险中改进风险小业务部门的改改进建议重要性关键流程的筛筛选方法12345绩效表现2345绩效表现重要行矩阵准备程度关键流程的筛筛选方法12345需求程度2345需求程度准备程度矩阵阵搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路优化关键流程程可分为三个个层次优异流程应具具备使价值最大化化而使浪费最最小化有记录下来的的设计简单且灵活注重压缩时间间与其他流程有有清晰的链接接提供实时反馈馈注重客户并对对用户优惠Process流程流程优化的五五条原则要创新,不要要重复流程结果创造造价值优秀流程需要要优秀拥有者者致力于高价值值的流程考核什么就得得到什么搭建流程管理理体系识别关键流程程优化关键流程程落实关键流程程业务变化程度度潜在收益面流程管理的总总体思路第七部分流程管理与信信息化建设摘要要北美福特汽车车公司应付帐款部门门业务流程重重组2/3的汽车车部件从外部部供应商采购购部门员工总数数500多人人计划裁员20%，最后不不超过400人ERP应用的的一个经典案案例（1/7）ERP应用的的一个经典案案例（2/7）与日本马自达达公司的比较较（Benchmarking）福特占有马自自达公司22%股份应付帐款部门门只有5人500：5>>规模上的的差异ERP应用的的一个经典案案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库采购订单副本本采购订单货物收货单发票付款ERP应用的的一个经典案案例（4/7）采购部供应商应付帐款部门门仓库发送采购订单单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库ERP应用的的一个经典案案例（5/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门需核查订单单副本、收货货单、发票中中的14项数数据是否相符符才能付款，，三证核查化化费了大量人人力和时间。。现在：只需从中央数数据库中查询询三项数据：：零部件名称称、数量、供供应商代码即即可决定付款款。ERP应用的的一个经典案案例（6/7）业务重组的成成果过去：应付帐款部门门员工500多人，计划划裁员20%。现在：应付帐款部门门员工125人，实际裁裁员75%。。ERP应用的的一个经典案案例（7/7）业务重组的成成果过去：订单与收货单单难以吻合，，原因诸多，，付款不能及及时准确，物物料管理工作作复杂，财务务与业务数据据难以一致。。现在：订单与收货单单自然吻合，，付款准确，，财务与业务务数据完全一一致，物料管管理工作规范范与简化。流程提升的新新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B

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部门客户需求流程维护和优优化体系整理信息质量评审标杆对比明确范围明确责任制定目标制定措施正式发布效果跟踪纳入文件顾客评价信息息流程失效和缺缺陷信息发现问题和原原因识别需要优化化流程标杆借鉴发现改进途径径确定流程优化化的优先级流程所有者流程管理部门门明确的优化目目标如响应时间、、成本降低等等采取针对性性优化策略略设计新流程程经过流程审审批、程序序更改后，，正式发布布实施将更改后的的流程纳入入文件体系系保持跟踪，，审查实施施效果如没有达到到目标，要要分析原因因并重新优优化流程优化是是一个持续续不断的过过程设计好新流流程之后，，需要建立立一整套流流程的维护护和管理体体系来保证证流程能够按照设设计的要求求运作，并能够实实现持续改进。确定流程所所有者及其其职责确定流程管管理部门及及其职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理的的前提是：：确定流程程所有者，，有专人对对规定范围围内的流程程负责；有有专门组织织担负起对对整个流程程的管理和和协调。这样，整个个企业业务务流程就处处于企业的的检查、控控制、协调调和改进的的管理体系系之下。确定流程所所有者及其其职责部门内流程程（多个岗岗位）部门间流程程（多个部部门）流程质量最最大的隐患患是流程所有者者不明确，特别是涉涉及多个部部门的流程程企业流程所所有者、设计者和决决策者企业跨部门门流程所有有者、设计者和执执行者部门流程所所有者、设计者和执执行者公司总裁相关副总裁裁部门总经理理职责：明确确流程目标标；设计规规定范围内内的流程；；确定流程程界限；协协调流程接接口；确定定子流程并并指指定所有者者；监督流流程的运行行效果；持持续改进流流程。流程管理部部门及其职职责企业流程管管理应纳入入公司的日日常管理，，需要有部部门专门担担负起流程程管理的职职责。记录流程运运行状态流程质量审审核组织流程质质量评审组织流程优优化的实施施日常工作重要工作组织和协调调工作获取顾客对对流程的评评价信息分析流程的的失效和缺缺陷信息（（业务人员员、部门需需要向流程程管理部门门提交“流流程失效和和缺陷信息息报告”））是一种流程程运行的跟跟踪工作，，是流程管管理部门的的流程控制制工作审核内容包包括：流程程所有者执执行流程的的符合性，，流程运行行的有效性性流程质量评评审是依据据企业流程程设计原则则，审查流流程设计是是否符合各各个原则企业对新的的流程设计计和每一次次流程优化化都要进行行质量评审审(跨部门门流程)，，部门内部部流程报备备企业要将流流程优化纳纳入公司的的日常工作作范围，需需要定期评评估流程并并实施优化化（跨部门门流程）或或者提出整整改意见（（部门内流流程）流程管理部部门应作为为流程优化化工作的组组织者、协协调者流程体系规规划流程的改进进突破点：：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化———Automate清除删除无附加加价值的步步骤。过度控控制重叠环环节等待时时间简化所有过过于复杂的的环节。形式程序沟通渠渠道简化结合企业特特色，设计计目标流程程整合集成功功能，，理顺流流程过过程职责部门客户供应商商运用先先进的的信息息技术术加速流流程运运转，，提高高流程程运行质质量：：数据收收集数据传传输数据分分析自动化结合企业特特色，设计计目标流程程清除简简化整整合自自动化化过量生产表表格工工作乏乏味工工作等待时间程程序团团队数数据采采集运输沟沟通顾顾客数数据传送送加工技技术供供应商数数据分分析库存流流程缺陷/失误误 问题题区域重复转换格式检验协调系统优化的的方法流程描述体体系的优化化对于流程描描述来说，，第一步并并不是要确确定具体的的流程描述述方法，而而是要设计计流程的总总体描述策策略。职能域业务流程业务流程业务流程描述策略1这种描述方方法通常会会导致缺少少高阶流程程的优化，，且容易陷陷入细节之之中。描述策略2基于价值链链的高阶流流程图每个高阶流流程的描述述每个高阶流流程的描述述业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动业务流程/活动这种描述方方法采用全全局思考、、逐步细化化的策略，，有利于实实现由整体体到局部，，由宏观到到微观的流流程优化全局思考，，局部演进进原则1：描描述流程时时，不要过过早地陷入入细节之中中，应有全全局思考的的观念。我们应应该知知道““盲人人摸象象”的的故事事———对企企业来来说，，仅有有局部部的细细节信信息，，而缺缺乏全全局的的“地地图””时，，人们们难以以管理理好企企业，，更不不用说说改进进一个个企业业。由由此可可以将将企业业流程程和行行为划划分为为多个个层次次：企业系系统域（DM））域过程程（DP）业务流流程（（BP）/企业业活动动（EA））企业战略/目标标企业高阶流流程描描述由多个个域构构成每一个个高阶阶流程程（域域）的的具体体描述述每个域域由多多个域过程程构成成域过程程的细细节描描述每个域域过程程由多多个业业务流流程或或企业业活动动构成成战略思思考全局关关注局部关关注细节关关注不同层层次，，描述述各有有不同同原则2：画画流程程时，，针对对不同同层次次的描描述，，应采采取不不同的的描述述方法法，使使其适适合该该层次次特定定的需需要。。一般来来讲，，描述述流程程时，，层次次数可可取为为3，，太多多的层层次划划分常常会造造成复复杂性性，且且并不不十分分必要要。描述方方法目标以域为为核心心的高高阶流流程以域过过程为为核心心的域域描述述以业务务流程程/企企业活活动为核心心的域域过程程描述述借鉴价价值链链等方方法对组织织中最最为关关键的的跨部部门活活动及及其与与外部部顾客客之间间的界界面有有清晰晰、全全面的的整体体了解解辅助描描述高阶流流程和和部门门（业业务主主体））矩阵阵可采用用SIPOC流流程图图方法法在一张张简单单的图图中描描述出出一组组跨越越部门门界限限的活活动。。保持持对一一个域域的全全景视视角。。域过程程和责责任人人矩阵阵可采用用流程程图、、EPC以以及多多视图图维度度等描描述方方法展示一一个域域过程程的具具体执执行过过程。。必要要时，，还可可以对对其子子业务务流程程进行行进一一步细细化描描述。。业务流流程/企业业活动动和责责任人人矩阵阵以“域域过程程”为为核心心的““域””描述述示例例本项目目中采采用SIPOC流程程图方方法描描述二二级流流程图图，SIPOC的名名字来来自于于5个个元素素的首首字母母：供应商商（Supplier)：可以是是外部部或内内部。。向域域提供供关键键信息息，材材料或或其他他资源源的人人或群群体；；输入物物（Input)：：供应商商提供供的东东西；；流程（（Process)：在该域域中，，使输输入物物发生生改变变的一一组步步骤，，每个个步骤骤就是是一个个域过过程；；输出物物（Output)：该域的的最终终产品品；顾客（（Customer)：：接受输输出物物的人人、群群体或或其他他域。。部分供应商生产结构和规格产品生产线定制部件软件包接订单选择/采购部件按订单生产按订单送货产品的定制模型拷贝软件联络和调整使用说明书公司信息系统经理最终用户顾客外部制造商软件公司供应商投入流程产出顾客描述原原则：：每个个域过过程最最终制制成““块状状图””，为为防止止细节节过多多，域域过程程应限限制在在4-10个。。图中““域过过程””包括括：接接订单单、选选择/采购购部件件，按按订单单生产产以及及按订订单送送货。。产品供供应的的SIPOC图图例以“业业务流流程/企业业活动动”为为核心心的““域过过程””描述述在业务务流程程描述述层次次，我我们采采用当当前的的流程程描述述方法法。下图是是一个个跨功功能流流程图图的示示例。。这里里，也也需要要进一一步确确认业业务流流程/企业业活动动和责责任人人的矩矩阵，，方法法同域域过程程和责责任矩矩阵类类似，，只是是更加加细化化。警惕IT黑黑洞———IT导导致企企业转转变的的五个个层次次局部运运用内部集集成———减减少内内部自自动化化孤岛岛内部业业务流流程重重新设设计———重重新设设计不不一定定导致致IT运用用经营网网络重重新设设计经营范范围重重新设设计“ChangeChallengesBringstheChance””变革革挑挑战战、、迎迎接接机机遇遇9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。23:34:0723:34:0723:3412/13/202211:34:07PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2223:34:0723:34Dec-2213-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。23:34:0723:34:0723:34Tuesday,December13,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2223:34:0723:34:07December13,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。13十十二二月月202211:34:07下下午午23:34:0712月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:34下下午12月-2223:34December13,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/1323:34:0723:34:0713December202