某咨询的中视国际管理咨询主题报告-主体报告最终稿

机密中视国际业务整合与组织设计中国国际电视总公司主体方案此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。概述借中国广电集团组建的契机，实现中视国际的机制创新和提升核心业务的核心竞争能力、构建市场化的运作体系，中视国际需加强电视节目制作与销售业务、广告业务、以及资本运作业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。亚商建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理。考虑到现在中视国际在业务调整与整合及总部管理能力上的困难，事业部的建立宜分步进行。中视国际应因时制宜地实行组织架构的调整与演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及有能力的人才，坚定地推行关键性的改革措施。1目录方案摘要主体方案亚商对中视国际的诊断意见事业部建立的基本理论依据亚商的建议中视国际事业部建立的演变示意待调整公司的管理事业部的改制中视国际责权体系设计与关键岗位设置中视国际关键性管理流程设计2亚商对中视国际的咨询建议将基于以下指导原则：可持续性可操作性循序渐进，稳步取得根本性的变革成功有实效性3中视国际的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构总公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营主要特征事业部架构总公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享总公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作直接运作架构总公司下属业务属同一产业总公司直接参与下属企业具体经营中视国际应采纳的组织架构方式4中视国际采取事业部制有如下明显的优越性：（1）每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应（2）有利于公司最高领导摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益（3）由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，有利于培养全面管理人才，为企业未来发展培养干部（4）事业部作为利润中心，既有利于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，进行严格考核，也使得公司高层领导易于评价各种业务对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策（5）各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力，促进企业发展5中视国际组织架构建议–远景法人实体 * 公司业务调整整合后将形成以节目制作、广告、咨询调查、技术和媒体产业运作的五大支柱业务体系 ** 中广国际总公司、中视网络开发公司具有相对独立性，在长时期内仍保持其原有的运作体系和运作模式，日后视其运作发展状况再进行战略调整*** 境外卫星节目代理部政策指导方向不明确，待政策明朗化后在据实际情况进行调整财务中心中视传媒股份有限公司总经理广告业务事业部*实业事业部*电视节目事业部*中视影视文化发展有限公司中视电视购物有限公司中广国际总公司**央视调查中心*中视网络开发公司**境外卫星节目代理部***北京未来广告公司所有参股子公司**资产经营部法律事务部审计室办公室人力资源部战略发展部行政财务人事行政财务人事战略策划财务战略投资央视索福瑞媒介研究有限责任公司行政财务人事企划预算/管控资金管理会计核算总会计师/财务中心负责人技术服务事业部*中视电视技术开发公司行政财务人事中视国际未来将形成四个事业部、一个中心的业务架构新项目资产管理传媒投资公司6中视国际业务架构及事业部的建立是一个渐进过程公司公司事业部公司准备期公司公司事业部公司职能职能调整期业务职能业务职能公司公司事业部公司职能职能职能职能业务业务业务整合期公司公司有限公司公司职能职能职能职能业务业务业务改制期每个事业部的建立都需经过一定时期的准备和实施法人实体新设部门中视国际管理者与员工公司公司有限公司公司职能职能职能职能业务业务业务中视国际战略投资者管理者与员工机制创新股权增值7中视国际组织架构建议——近期董事会总经理董事会秘书处职能部门广告业务事业部实业事业部电视节目事业部其它参控股公司中视影视文化发展有限公司中视电视购物有限公司增加职能部门的决策参谋、财务管控等能力，为公司高层决策提供系统化、科学化的研究和分析改善业务组合，加强营销、管理等可共享资源的协同效应和规模效应进一步明确副总分管业务，形成清晰的管理线，分担总经理日常职责总部职能应向战略管控型演变，并充分考虑到各业务单元的营运特点中广国际总公司央视调查中心中视传媒股份有限公司中视网络开发公司境外卫星节目代理部北京未来广告公司技术服务事业部中视电视技术开发公司财务财务财务财务管理委员会管理委员会管理委员会管理委员会秘书秘书秘书秘书传媒投资公司8中视国际现主要经营性业务分别进入四个事业部电视节目事业部总公司节目制作部（中视影视文化发展有限公司）中国电视节目代理公司北京辉煌动画公司中视国际体育推广分公司中视国际上海分公司广告业务事业部技术服务事业部中视电视技术开发公司非重点业务重点业务中视国际电视画廊分公司实业事业部总公司广告部（北京未来广告公司）北京视澜广告公司鸿运视听制作有限公司北京荧屏出租汽车有限公司中视电视购物有限公司中广国际旅行社有限公司中视实业发展有限公司梅地亚中心北京中视物业管理有限责任公司北京中视荧屏服务中心北京中视汉威航空服务公司北京金手杖电视服务公司中视电视信息传播公司中视传媒股份有限公司中视国际卫星传送分公司中视华业电视工程中心北京国视技术开发公司北京中电高科技电视发展公司中视国际形象设计分公司北京荧屏技术公司②广告业务事业部中视网络开发公司④实业事业部深圳中视国际电视公司注：中广国际、海外子公司、央视调查、代管影视基地不并入任何事业部，仍维持原有状况。华业电视咨询公司北京金视光盘有限公司中央电视台商品销售服务部③技术服务事业部办公室代管①电视节目事业部拟退出业务境外卫星节目代理部威海影视之家代管业务单列9未来中视国际际不同业务的的功能及产品品功能产品/服务举举例产品/服务定定位标准总经理广告业务事业部中央电视台有关栏目和频道的广告代理外省市电视台的广告代理广告创意、策划与制作其它各种媒体广告的代理、策划与制作广告代理服务广告策划广告制作中央电视台的频道与栏目优秀的广告策划实业事业部对下属资产的日常管理与监控对下属公司的清理、调整梅地亚中心良好的现金流优质实业资产电视节目事业部电视节目策划与投资实施电视节目的拍摄、制作公司自有节目的销售发行公司外节目的销售代理电视节目资源的再加工与销售优秀电视连续剧与各种节目对外代理服务自有版权音像制品中央电视台节目资源的挖掘节目策划、投资的高运作能力拥有自主版权的电视节目央视调查中心电视收视率调查电视收视率研究下属参控股公司的管理收视率调查报告市场调研报告具有国际水平的标准化、系列化的调查咨询报告具有国际著名的品牌技术服务事业部节部制作类业务和其它相关业务的技术支持和服务对下属资产的日常管理与监控节目制作设备租赁与传媒行业相关的技术性资产能为公司其他业务的发展提供有效的技术支持和服务有一定的技术领先性传媒投资公司公司内除电视节目与广告业务以外的传媒产业新项目的投资总公司资本运营的实施与操作平面媒体、网络媒体投资传媒行业相关项目投资良好的现金流优质实业资产10未来中视国际际各事业部不不同业务的分分工与协作总经理广告业务事业业部本事业部内两两部分业务协协同运作，由由事业部负责责人对负责业业务之间的协协调，并对事事业部整体收收益负责活动赞助与推推广业务可在在一定时期内内保持一定相相对独立对各业务负责责人的考核重重心应偏向事事业部层面实业事业部本事业部负责责对事业部内内各项优质存存量资产进行行绩效管理，，提高收益和和配合财务中中心管理现金金流，并对其其整体收益负负责本事业部负责责对本事业部部内部的待调调整存量资产产的处理，并并对其处理效效率负责电视节目事业业部本事业部内两两部分业务同同时面向事业业部内和面向向市场，内部部优先两部分业务协协同运作，各各业务目标为为在获得自身身利益最大化化的同时必须须兼顾事业部部整体利益最最大化对各业务负责责人的考核重重心应偏向事事业部层面事业部负责人人对事业部整整体收益负责责央视调查中心心本事业部内两两部分业务协协同运作，由由事业部负责责人对负责业业务之间的协协调，并对事事业部整体收收益负责本事业部在完完成自身业务务的同时，有有责任向其它它事业部提供供必要的信息息服务支持（（如广告业务务事业部），，以提高其市市场竞争能力力。向其它事业部部提供信息服服务的内部转转移价格的制制定由总部协协调相关事业业部负责人协协商制定技术服务事业业部本事业部业务务同时面向市市场与公司内内部，两者并并重本事业部有责责任向其它事事业部提供必必要的技术服服务支持。想其它事业部部提供技术服服务的内部转转移价格的制制定由总部协协调相关事业业部负责人协协商制定事业部负责人人对事业部整整体收益负责责节目制作节目代理与销销售电视广告活动赞助与推推广收视调查信息咨询技术研发技术服务实业资产管理理资本运作项目投资传媒投资公司司本事业部主要要职能为，建建立总公司层层面的资本运运作平台负责总公司在在媒体产业相相关领域内的的新项目投资资（不包括其其它事业部自自身的投资项项目）利用资本本运作手手段从金金融与资资本市场场融资，，为其它它事业部部的发展展提供资资金以战略投投资者的的身份，，为其它它事业部部的业务务发展提提供必要要的投资资支持事业部负负责人对对本事业业部的收收益负责责11中视国际际总部职职能部门门架构建建议———近期依照有关关财务法法规和政政策，及及本公司司规章制制度，对对下属各各部门的的财务活活动和业业务经营营活动进进行独立立监督和和审计负责制定定公司内内部审计计制度负责对外外法律事事务为公司职职能部门门、事业业部和业业务单位位提供法法律服务务负责品牌牌注册及及知识产产权及版版权事务务协助制定定公司整整体人力力资源战战略及实实施计划划建立完善善与公司司整体人人力资源源战略配配套的激激励机制制直接主持持公司总总部人员员、各事事业部领领导、关关键业务务单位领领导，以以及不设设有人事事部门的的事业部部专属职职能部门门人员的的考核人力资源源的管理理和开发发日常会议议、行政政事务的的协调全面负责责总公司司各项资资产的统统计、分分析并提提供处置置方案，，供上级级领导决决策负责跨部部门的内内部资产产调整协助参股股企业产产权事务务的管理理制定公司司财务目目标、政政策及操操作方法法驱动年度度经营/预算计计划流程程，以及及负责跟跟踪考核核制定有效效的融资资策略及及计划，，达到公公司最优优资本结结构跟踪分析析各财务务指标，，揭示潜潜在的经经营问题题供高层层决策参参考对公司总总部、下下属各事事业部的的资金管管理公司总部部层面的的会计/税务负责管理理派驻各各事业部部和下属属企业的的财务人人员主持公司司年度战战略规划划流程作为总经经理的主主要战略略智囊，协助总经经理制订订实现公公司的远远景目标标及战略略指导并监监督下属属规划部部门的工工作，确确保为总总经理及及其他高高级领导导层成员员提供及及时、严严谨的战战略分析析，揭示示潜在发发展机会会负责开展展深入的的行业、、市场和和相关政政策法规规的研究究，密切切关注最最新动向向各事业部部项目投投资业务务的论证证、分析析和协助助实施总公司层层面的战战略性投投资论证证、分析析和协助助实施法人实体体总公司证证券投资资业务实实施与管管理和财务中中心协调调公司的的资金使使用与平平衡资产重组组、改制制等方案案的设计计与实施施等董事会董事会秘秘书处总经理审计室资产经营营部办公室战略发展展部法律事务务部人力资源源部财务中心心广告业务务事业部部技术服务务事业部部电视节目目事业部部中广国际际总公司司中视传媒媒股份有有限公司司央视调查查中心实业事业业部中视网络络开发公公司传媒投资资及其它它参控股股公司境外卫星星代理部部12各事业部部专属职职能部门门逐步完完备，可可共享资资源进一一步整合合传媒投资资公司筹筹建完毕毕，且运运作良好好通过系统统的内部部培训，，各职能能部门对对新的管管理流程程有深入入了解并并能严格格遵照执执行业务条块块划分清清晰，具具有相关关性、协协同性的的业务单单位开始始准备资资源整合合总部职能能部门调调整完毕毕，各部部门运作作流畅，，各职能能部门所所需专业业人才招招聘完成成，管理理队伍完完善中视国际际组织架架构从现现状到远远景的过过渡方案案主要活动动和特征征现在总部完善善部分事业业部制事业部制制2002年3月月1日2002年5月月1日2003年7月月1日缺乏相关关的业务务组合，，业务之之间没有有有效的的协调机机制和产产业链接接仍有相当当大量企企业直接接面对公公司总经经理各企业在在一定程程度上各各自为政政，公司司总部缺缺乏统一一的控制制和协调调中外合资资企业的的管理条条线不明明确初步按业业务和产产品进行行分类，，接受下下属业务务单位的的质询和和建议完善公司司总部各各项职能能部门，，提升项项目投资资部为战战略发展展部，建建立总公公司层面面的战略略管理职职能进一步加加强公司司总部的的财务职职能，提提升计划划财务部部微财务务中心，，为事业业部的建建立提供供必要的的人力与与财务支支持增加资产产运营部部资本运运作职能能，以之之为基础础建立公公司资本本运作平平台，并并为传媒媒投资公公司的筹筹建作准准备事业部制制先行在在电视节节目和广广告业务务之间推推行，进进行试点点节目代理理公司、、节目制制作部（（中视影影视文化化发展有有限公司司）继上上海分公公司等业业务单位位划归电电视节目目事业部部，建立立一体化化的产业业运作体体系广告部（（北京未未来广告告公司））、视澜澜广告及及体育推推广分公公司划归归广告事事业部筹建传媒媒投资公公司，决决定建立立的时间间表，为为公司的的下一步步改制和和资本运运作建立立运作平平台完成电视视节目事事业部的的深度整整合，建建立一体体化的产产业运作作体系，，并进一一步加强强节目制制作与销销售能力力，进一步提提高广告告业务事事业部的的品牌营营销能力力，优化化网络，，配合战战略目标标的实现现根据事业业部建立立经验，，着手推推进技术术事业部部和实业业事业部部的建立立完成传媒媒公司的的建立与与初始运运作，初初步形成成公司的的资本运运作平台台，并利利用此平平台协助助其它事事业部的的改制完善事业业部制运运营管理理模式，，最终完完成各事事业部专专属职能能部门建建立工作作阶段成功功标志* 本页页所列出出的时间间表仅具具指导意意义，能能否进入入下一个个变革阶阶段，关关键在于于每个阶阶段所指指出的改改善举措措能否完完成，并并达到预预期成效效13目录方案摘要要主体方案案亚商对中中视国际际的诊断断意见事业部建建立的基基本理论论依据亚商的建建议中视国际际事业部部建立的的演变示示意待调整公公司的管管理事业部的的改制中视国际际责权体体系设计计与关键键岗位设设置中视国际际关键性性管理流流程设计计14目录方案摘要要主体方案案亚商对中中视国际际的诊断断意见事业部建建立的基基本理论论依据亚商的建建议中视国际际事业部部建立的的演变示示意待调整公公司的管管理事业部的的改制中视国际际责权体体系设计计与关键键岗位设设置中视国际际关键性性管理流流程设计计15亚商对中中视国际际的诊断断意见外部环境境与战略略分析业务组合合分析组织架构构分析16进入新世世纪后世世界范围围内的媒媒体产业业整合、、重组此此起彼伏伏，身处处其中的的中视国国际面临临诸多挑挑战和机机遇国际传媒媒业中视国际际国际传媒媒业中央电视视台中国传媒媒业广电集团团国际跨媒媒体整合合跨媒体整整合WTO的冲击媒体集团团化制播分离离网台分离离跨国媒体体行将进进入中国国媒体集团团化趋势势整合电视视、电台台、电影影、出版版业等制播分离离挑战与机遇17国际媒体体企业跨跨国、跨跨媒体整整合方兴兴未艾，，巨型媒媒体集团团应运而而生美国在线线-时代代华纳媒媒体集团团2000年初，，美国在在线与时时代华纳纳合并美国在线线拥有2200万用户户和雄厚厚的互联联网技术术时代-华华纳集电电视、电电影、书书刊、音音乐为一一体，具具有丰富富的内容容和广泛泛的有线线电视““宽带传传输”线线路2000年年总的的营业业收入入为：：362.13亿美美元默多克克的新新闻集集团新闻集集团是是当今今世界界上规规模最最大、、国际际化程程度最最高的的综合合性传传媒公公司之之一，，净资资产超超过400亿美美元拥有世世界各各地的的109家家日报报、双双周刊刊和15家家周报报，这这些报报纸和和周刊刊遍及及全球球每一一个时时区，，每周周总计计约有有6000万份份的发发行量量拥有英英国的的天空空电视视台、、美国国的福福克斯斯电视视网、、香港港的亚亚洲卫卫视美国Viacom媒体集集团Viacom旗下拥拥有CBS,MTV,Nickelodeon,VH1,BET,ParamountPictures,ViacomOutdoor,Infinity,UPN,TNN:TheNationalNetwork,CMT:CountryMusicTelevision,Showtime,Blockbuster,andSimon&Schuster等众多多知名名媒体体品牌牌2000年年总的的营业业收入入为：：200.40亿美美元18与此同同时，，外资资媒体体巨头头大举举进军军国内内媒体体产业业,给给国内内媒体体企业业带来来巨大大的竞竞争压压力美国在在线——时代代华纳纳：通过与与香港港华侨侨娱乐乐电视视广播播有限限公司司结成成战略略合作作伙伴伴，曲曲线打打入中中国市市场，，已控控制华华娱90%的股股权，，并与与联想想结盟盟，共共同投投资2亿美美元，，打造造网络络新媒媒体。。————资资料来来源：：/财富100/财财富头头条迪斯尼尼：通过与与海虹虹的合合作，，顺利利进入入国内内互联联网市市场。。————资资料来来源：：/财富100/财财富头头条维亚康康母：：早在1995年年便以以节目目交换换的形形式，，在38家家电视视台开开办四四档节节目，，每周周16个小小时，，观众众达4000万万人。。维亚亚康母母董事事长于于2001年9月在在北京京郑重重宣布布：““我们们只做做内容容”。。————资资料来来源：：/财富100/财财富头头条美国在在线——时代代华纳纳：将成为为首个个在中中国广广播的的外国国广播播电视视公司司，条条件是是在美美国的的有限限电视视系统统中转转播中中央电电视台台的英英语频频道。。据悉悉，美美国在在线——时代代华纳纳旗下下的华华侨娱娱乐电电视广广播有有限公公司的的中文文电视视（CETV）将从2002年年开始始在广广东珠珠江三三角地地区有有线电电视网网上播播出。。——中中新新网香香港10月月23日消消息澳大利利亚新新闻集集团：：已经控控股香香港凤凤凰卫卫视，，并购购、重重组Star电视台台。近近日，，向外外界透透露，，新闻闻集团团正准准备在在中国国内地地建立立一家家新的的电视视台，，暂定定名称称为““星空空”，，将以以娱乐乐内容容为主主，全全天24小小时播播出，，电视视节目目利用用大陆陆本土土的专专业公公司制制作。。虽然然该事事件不不知是是否能能成行行，但但外国国媒体体加快快步伐伐进军军中国国的野野心已已“昭昭然可可见””。19与外资资传媒媒巨头头相比比，国国内媒媒体企企业根根本没没有形形成与与之相相抗衡衡的实实力中国媒媒体发发展状状况0100020003000400050006000700080009000报纸杂志广播台台电视台台媒体份/座座19811998虽然中中国的的媒体体产业业已经经有了了长足足的进进步，，但媒媒体的的规模模普遍遍偏小小根据最最近的的一份份调查查显示示，中中国广广电媒媒介的的资产产价值值平均均为1.89亿亿元，，平均均的频频道/频率率资源源为3.34个个节目一一直不不是电电视媒媒介一一项重重要收收入，，广电电媒介介的收收入的的90%依依赖于于广告告中国媒媒体企企业之之间大大多是是独立立运作作，缺缺乏相相互之之间的的资源源共享享以中国国广电电媒介介的代代表——中央央电视视台为为例，，2000年的的全年年广告告营运运收入入为50亿亿元人人民币币，而而同期期的Viacom旗下的的MTV广告营营运收收入为为50亿美美元，，差距距有8倍以以上资料来来源：：《中中国广广电媒媒介集集团化化研究究》，，中国国物价价出版版社；；亚商商分析析20因此，，国内内媒体体产业业的市市场化化变革革势在在必行行中国媒媒体产业的的今天天中国媒媒体产业的的明天天制播分分离网台分分离集团化化跨媒体体整合合以社会会性效效益为为主兼兼顾经经营性性效益益社会性性效益益与经经营性性效益益并重重，充充分发发掘媒媒体产产业的的经济济效益益21国内媒媒体产产业的的市场场化运运作：：组建建广电电集团团，形形成规规模经经济效效应，，提高高综合合竞争争能力力示例湖南广广电-产业业与资资本结结合型型上海广广电-管理理效益益型对广电电媒体体发展展准确确定位位。确确定““大广广播、、大电电视、、大宣宣传、、大产产业””的发发展模模式创新与与市场场化的的机制制。在在广电电内部部进行行以市市场为为导向向的管管理变变革资本运运作与与产业业经营营相结结合。。组建建电广广传媒媒并成成功运运作上上市做大做做精传传统媒媒体，，积极极涉足足新兴兴媒体体集中中优优势势资资源源，，强强化化管管理理。。确确立立了了““广广告告、、节节目目、、网网络络””三三位位一一体体的的主主业业格格局局垄断断本本地地市市场场，，积积极极开开拓拓外外地地市市场场。。积积极极开开展展跨跨地地区区、、跨跨媒媒体体的的合合作作以市市场场经经营营个个体体的的姿姿态态出出现现，，不不纯纯粹粹依依赖赖政政府府的的事事业业机机构构属属性性进进行行运运作作突出出产产业业属属性性，，在在资资源源优优化化和和提提倡倡竞竞争争中中发发展展。。将将分分散散的的个个体体元元素素形形成成集集合合体体，，发发挥挥合合力力优优势势2000年年实实现现广广州州电电视视台台与与广广州州有有线线广广播播电电视视台台合合并并通过过部部门门设设置置进进行行机机构构改改革革，，合合署署办办公公。。按按照照一一个个机机构构、、两两块块牌牌子子的的形形式式运运作作，，共共设设22个个部部室室和和7个个事事业业单单位位、、企企业业管管理理、、自自收收自自支支的的运运营营机机构构与此此同同时时，，广广州州电电视视台台推推行行了了大大规规模模的的制制播播分分离离，，进进行行节节目目的的社社会会化化生生产产广州州广广电电-资资源源集集中中型型统分分结结合合，，将将广广电电媒媒介介中中的的四四大大要要害害环环节节设设置置成成四四大大管管理理中中心心：：技技术术中中心心、、财财务务中中心心、、节节目目中中心心、、物物业业管管理理中中心心等等，，专专门门负负责责该该领领域域的的统统一一管管理理，，实实现现资资源源集集中中、、规规范范、、科科学学的的管管理理和和最最大大化化、、最最高高效效的的运运用用从上上至至下下的的人人事事制制度度的的改改革革，，充充分分调调动动能能动动因因素素成本本核核算算制制度度，，对对整整个个生生产产、、经经营营过过程程进进行行系系统统分分析析、、决决策策和和控控制制，，以以实实现现资资源源的的最最优优配配置置上海海广广电电模模式式既既可可以以保保证证宣宣传传、、管管理理、、监监督督职职能能的的实实施施，，又又可可以以使使经经营营职职能能逐逐渐渐市市场场化化目的的：：建建立立市市场场化化的的运运作作机机制制。。在在确确保保社社会会效效益益的的同同时时，，实实现现媒媒体体本本身身的的经经济济效效益益资料料来来源源：：《《中中国国广广电电媒媒介介集集团团化化研研究究》》，，中中国国物物价价出出版版社社；；亚亚商商分分析析22为应应对对内内外外压压力力，，中中国国广广电电集集团团的的组组建建与与整整合合已已成成必必然然之之势势整合合中国国际广播电台中国人民广播电台中央电视台中国国广电电集集团团┅┅23作为为中中央央电电视视台台的的下下属属企企业业，，中中视视国国际际何何去去何何从从？？成为为中中央央广广电电集集团团的的一一员员？？还是是独独立立发发展展？？24在国国内内媒媒体体全全行行业业重重组组的的大大背背景景下下，，要要确确立立在在未未来来媒媒体体产产业业中中的的竞竞争争地地位位，，类类似似于于中中视视国国际际的的媒媒体体企企业业有有两两种种可可供供选选择择的的发发展展模模式式做大大规规模模以规规模模制制胜胜做精精做做强强以精精强强制制胜胜当前企业未来企业当前企业未来企业本模式操作要要点迅速在媒体行行业中形成规规模整合各种资源源拥有各方面人人才有相对成熟的的市场化运作作模式本模式操作要要点整合现有核心心业务，确立立未来主力业业务需要在特定领领域的资源搭建市场化的的运作体系迅速膨胀收缩强化25中视国际应加加快建立核心心业务的市场场化运作模式式，以“快””、“精””、“强强”制胜节目运营广告经营资本运作中国广电集团团的运作中最最缺乏的是市市场化运作能能力，而中视视国际无论未未来的地位如如何安排（进进入广电集团团或独立发展展），都必须须探索市场化化的运作模式式，做强做精精才能以不变变应万变探索新的广告市场化运运作模式积极开拓新的的广告领域（（跨地区、跨跨媒体）争取引领中央央广电的广告告经营模式利用现有的资资源优势，积积极探索节目运营（代代理、制作））的市场化模模式形成与广告经经营的协同效效应与广告经营、、节目运营协协同运作积极参与新媒媒体业务领域域的投资快快技术服务快强化公司的技技术服务能力力和市场化运运作能力努力成为公司司媒体业务发发展的技术平平台26中视国际的发发展应结合国国家相关政策策和举措，循循序渐进地调调整、变革与与发展2003年OEM业务调整期的中视视国际现阶段的中视视国际走向成功的中中视国际现状引入战略合作作者，实现改改制积极介入其他他媒体，塑造造新业务的核核心竞争力通过体制与业业务上的创新新,实现中视视国际的可持持续发展持续发展的中中视国际完善业务体系系再造组织体系系健全激励体系系*建立、完善市市场化的运作作体系与平台台*本部分未包包含于本次咨咨询服务的范范围内本次咨询的主主要内容现阶段的中视视国际发展方方向不够清晰晰，资源缺乏乏有效整合，，缺乏核心竞竞争力27当前，中视国国际最急迫的的工作是搭建建市场化运作作的平台，为为今后积极参参与中国媒体体行业重组奠奠定基础完善业务体系系：现有业务的分分析、归类、、整合，发掘掘业务的战略略潜力，使相相同/相近的的业务能够分分享共同的资资源，发挥协协同效应再造组织体系系：建立面向市场场和未来的组组织架构和管管理流程，强强化企业的市市场化运作能能力和效率健全激励体系系：创新性的激励励体系能够充充分激发职员员的工作积极极性，并通过过考核指标及及激励措施设设置，引导公公司职员的市市场化意识**这些部分未未包含于本次次咨询服务的的范围内组织体系业务体系激励体系*市场化运作平平台当前工作迈向新的目标抓住机遇，获取收益投融资*市场运营*发展战略*竞争战略*28亚商对中视国国际的诊断意意见外部环境与战战略分析业务组合分析析组织架构分析析29中视国际现有有全资、控股股公司及经营营性业务可分分四大类电视节目类总公司节目制制作部（中视影视文文化发展有限限公司）中国电视节目目代理公司北京辉煌动画画公司中视国际体育育推广分公司司中视国际上海海分公司广告业务类技术服务类中视电视技术术开发公司非重点业务重点业务中视国际电视视画廊分公司司实业类总公司广告部部（北京未来广广告公司）北京视澜广告告公司鸿运视听制作作有限公司北京荧屏出租租汽车有限公公司中视电视购物物有限公司中广国际旅行行社有限公司司中视实业发展展有限公司梅地亚中心北京中视物业业管理有限责责任公司北京中视荧屏屏服务中心北京中视汉威威航空服务公公司北京金手杖电电视服务公司司中视电视信息息传播公司中视传媒股份份有限公司中视国际卫星星传送分公司司中视华业电视视工程中心北京国视技术术开发公司北京中电高科科技电视发展展公司中视国际形象象设计分公司司北京荧屏技术术公司中视网络开发发公司深圳中视国际际电视公司华业电视咨询询公司北京金视光盘盘有限公司中央电视台商商品销售服务务部拟退出业务境外卫星节目目代理部威海影视之家家代管业务30注：纵坐标———赢利能能力以2000年度公司司的净资产收收益率为衡量量指标横坐标——资资产规模以以2000年年度公司的资资产总额为衡衡量指标中视国际下属属企业财务评评价低高盈利能力资产规模小大视澜广告卫星传送体育推广节目制作电视购物商品销售金视光盘信息传播荧屏服务梅地亚节目代理未来广告金手杖汉威航空中视物业国视技术电视技术荧屏出租鸿运视听上海分公司深圳中视中电高科辉煌动画电视画廊华业工程中广旅荧屏技术中视演艺华业咨询形象设计亏损盈利代表从事节目目类业务的公公司代表从事广告告类业务的公公司代表从事技术术类业务的公公司代表实业类的的公司31中视国际现有有业务的优、、劣势评价与与分析优势建议主要业务劣势广告业务类已经拥有中央央电视台二个个频道和四个个栏目，并创创作了一定的的品牌和市场场知名度拥有以中央电电视台为后盾盾的全国性频频道和栏目资资源有央视调查中中心作后盾，，可廉价使用用其信息与资资讯充分利用中央央电视台的资资源，对该业业务实施统一一管理，增强强公司在该业业务范围内的的市场运作能能力，成为专专业性的广告告公司，与电电视节目制作作及央视调查查协同运作以中央电视台台为主要的核核心资源中视视国际本身缺缺乏控制力，，不确定性很很大业务发展缺乏乏核心技术和和人才市场运作化能能力比较薄弱弱来年广告业务务由承包制改改为代理制，，对原有业务务有一定冲击击实业类各公司业务主主要面向中央央电视台的内内部市场，比比较稳定该类业务涉及及的范围较大大，且与公司司的战略关联联度较低，比比较分散，可可按公司业务务状况和资产产状况实施分分类管理业务来源受限限于中央电视视台的制约，，不确定性较较大，有很大大的经营风险险各企业规模普普遍偏小，业业务关联度低低，缺乏规模模效应电视节目类有一定的节目目制作与节目目代理能力与中央电视台台关系密切，，可利用其原原有节目和不不需版权的媒媒体资料及比比较稳定的业业务来源拥有一批熟悉悉节目制作、、策划及节目目代理与销售售的专业型人人才有一定的销售售与代理网络络背靠中央电视视台的栏目与与节目资源，，对节目制作作和节目代理理实施统一管管理，建立以以市场为导向向的节目制作作和行销体系系，使之成为为中视国际的的业务龙头中央电视台的的可利用资源源已开始逐步步削弱对中央电视台台的依赖程度度过高，一定定程度上丧失失了自身的市市场化运作能能力节目制作和节节目代理之间间缺乏应有的的合作与协同同效应各业务单兵作作战，整体运运作策划能力力薄弱，缺乏乏运作合理的的协调机构资讯调查类拥有全国最大大的全国范围围的调查网络络和全国性的的调查执行能能力及业务经经验在全国范围内内拥有一定的的知名度和品品牌拥有很高的政政策性行业壁壁垒，在收视视率调查方面面占有绝对优优势该业务运作处处于比较独立立的状态，自自身的市场化化运作能力较较强，且与外外资有合作关关系，该业务务在较长一段段时期内可保保持原有的运运作状态技术水平与国国外发达国家家相比仍有一一定差距在国际上的品品牌知名度较较低，仍主要要是一个国内内品牌技术类业务主要业务均为为中央电视台台服务，形成成了较大的内内部市场，有有比较稳定的的业务来源该类业务缺乏乏核心技术和和市场运作化化能力，但与与公司未来业业务的发展有有较大的相关关性，应加大大公司在技术术方面的投入入业务对中央电电视台的依赖赖性过大广电集团的内内部改革有可可能打破现已已形成内部市市场，削减公公司的市场份份额基本无技术开开发能力，业业务定位比较较狭窄，主要要为低层次的的技术服务技术力量主要要来自于中央央电视台的技技术支持，缺缺乏资由专业业性的技术人人才32低高业绩表现未来的业务战战略重要性低高商品销售金视光盘荧屏服务金手杖汉威航空中视物业国视技术鸿运视听电视画廊华业工程中广旅荧屏技术中视演艺华业咨询形象设计辉煌动画荧屏出租电视购物梅地亚未来广告卫星传送节目制作信息传播上海分公司节目代理视澜广告代表从事节目目类业务的公公司代表从事广告告类业务的公公司代表从事技术术类业务的公公司代表实业类的的公司中视国际下属属企业整体状状况评估（全资及控股业业务单位）体育推广注：该图纵轴轴的依据是各各公司2000年的经营营业绩（净资资产收益率）），横轴表示示的是各公司司的业务方向向同公司未来来发展战略的的关联度。各各公司所示圆圆圈面积的大大小表示公司司本身的资产产规模核心业务现金牛业务需调整业务电视技术中电高科深圳中视33由于业务和经经营状况的不不同，对下属属企业的资源源配置应有所所区别和侧重重退出/改善保留/发展退出适当保留/待待价而沽/出出售低高与中视国际战战略方向的一一致性经营状状况差好由于其其经营营不善善，可可考虑虑寻找找适当当的退退出策策略，，减小小投资资损失失也可基基于战战略发发展需需要的的考虑虑，寻寻找合合理的的方式式加大大对企企业运运作的的影响响和管管理度度，尽尽快改改善其其经营营状况况如：辉辉煌动动画由于其其经营营状况况良好好，可可保持持其现现状，，获得得可观观的投投资回回报基于战战略发发展需需要的的考虑虑，可可寻找找合理理的方方式，，归入入相应应的事事业部部进一一步发发展如：未未来广广告、、节目目代理理公司、央央视调调查等等由于其其经营营不善善，应应尽快快寻找找适当当的退退出策策略，，减小小投资资损失失如：电电视画画廊等等由于其其经营营状况况良好好，可可保持持其现现状，，获得得可观观的投投资回回报和和一定定的现现金流流等待合合适的的机会会出售售或转转让股股份，，实现现价值值最大大化如：荧荧屏出出租、、梅地地亚中中心等34集权管管理分权管管理同时，，针对对不同同业务务运营营特点点，应应采取取不同同的管管理模模式直接经营式管理战略管控式管理战略建构管理财务投资式管理特征总公司的董事会或领导者直接参与下属企业的经营管理，给下属企业明确的经营指令下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行下属企业仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过总公司下属企业被授予较大的经营决策权总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业总公司仅对下属企业决策权力以外的个别重大事项形式决策权总公司对下属企业设定一定的财务经营目标下属企业在经营过程中有充分的决策权力优点决策对日常作业经营指导性强下属企业在经营过程中的特定领域有自主权总公司仍对下属企业有较强的控制下属企业对日常经营具有较大的决策权力总公司仍通过预算、汇报等把握下属企业发展方向总公司对下属企业的管理简单，目标明确缺点下属企业的发展受到总公司人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属企业仍无法及时处理经营问题对于内部控制管理要求较高总公司对下属企业的发展没有控制35因此，，中视视国际际对各各项业业务应应制定定具有有高度度针对对性的的管理理模式式财务投投资式式各项业务间关联/协同度总公司涉入业务经营程度低高低高战略建建构式式战略管管控式式直接经经营式式总公司司对各各业务务单元元的管管理角角色广告业业务———运运营营人角角色节目制制作业业务———运运营营人角角色节目代代理业业务———运运营营人角角色实业投投资业业务———运运营营人角角色技术服服务业业务———运运营营人角角色咨讯调调查业业务———运运营营人角角色待调整整业务务———资资产看看守人人角色色参股业业务———资资产产看守守人角角色财务投投资式式战略建建构式式战略管管控式式参股业业务待调整整业务务实业投投资央视调调查广告业业务节目制制作节目代代理技术服服务中视国国际针针对各各业的的管理理模式式36亚商对对中视视国际际的诊诊断意意见外部环环境与与战略略分析析业务组组合分分析组织架架构分分析37中视国国际目目前的的组织织架构构（职职能部部门和和下属属公司司）董事会会总经理理董事会会秘书处处副总经经理/总经理理助理理控股子公司中央电电视台台审计室人力资源管理部办公室项目投资部法律事务部参股子公司孙公司中视国国际目目前组组织结结构中中存在在的问问题目前中中视国国际总总部的的管理理基本本上处处于原原国有有企业业计划划经济济下的的管理理模式式，对对下属属企业业的管管控主主要依依靠行行政力力量集团总总部的的职能能部门门缺乏乏强有有效的的决策策参谋谋，市市场导导向能能力薄薄弱，，个别别部门门设置置不尽尽合理理下属企企业自自成体体系，，集团团公司司在运运作上上缺乏乏整体体的协协同效效应由于缺缺乏科科学的的决策策程序序，加加大了了公司司整体体的投投资风风险总经理理管理理幅度度太宽宽，管管理线线条不不明确确，严严重影影响公公司决决策效效率分公司计划财务部境外卫卫星代理部部节目制制作部部广告部部资产经经营部38中视国国际目目前仍仍存在在着很很多制制约因因素由于脱脱胎于于中央央电视视台，，中视视国际际仍未未能脱脱离计计划经经济下下事业业单位位的运运作模模式下属公公司划划分为为二级级和三三级公公司的的依据据是行行政级级别，，而非非产权权关系系部分下下属公公司的的产权权关系系不顺顺，总总公司司无法法对下下属公公司实实施有有效管管控公司决决策程程序行行政命命令色色彩较较浓厚厚，企企业运运作视视角相相对薄薄弱缺乏规规范的的投资资决策策流程程缺乏规规范的的战略略规划划和年年度经经营计计划制制定流流程下属公公司一一定程程度上上各自自为政政，独独立运运作，，总公公司协协调能能力薄薄弱，，资源源缺乏乏有效效整合合，业业务之之间的的协同同效应应和互互补效效应不不明显显公司业业务主主要依依靠中中央电电视台台给予予的优优惠政政策，，没有有真正正形成成市场场竞争争的核核心能能力一方面面，激激励机机制不不到位位；另另一方方面，，人员员观念念仍停停留在在事业业单位位模式式，危危机意意识不不强39针对公公司的的发展展战略略和业业务特特点，，中视视国际际的组组织架架构需需作相相应的的调整整董事会会总经理理董事会会秘书处处副总经经理/总经理理助理理控股子公司中央电电视台台审计室资产经营部人力资源管理部办公室项目投资部法律事务部参股子公司孙公司分公司计划财务部境外卫卫星代理部部节目制制作部部广告部部董事会会总经理理董事会会秘书处处职能部门广告业业务事事业部部实业事事业部部电视节节目事事业部部其它参参控股股公司司中视影影视文文化发发展有有限公公司中视电电视购购物有有限公公司中广国国际总总公司司央视调调查中中心中视传传媒股股份有有限公公司中视网网络开开发公公司境外卫卫星节节目代代理部部北京未未来广广告公公司技术服服务事事业部部中视电电视技技术开开发公公司财务财务财务财务40中视国国际的的组织织面临临由松松散型型管理理向集集中型型管理理的过过渡主要需需解决决的问问题总部职职能向向战略略管控控型演演变，，充分分考虑虑到各各业务务单元元的营营运特特点。。增加加决策策参谋谋和市市场导导向能能力理顺公公司管管理线线条，，使业业务管管理规规范化化、系系统化化，走走出形形式，，达到到实质质性的的目标标和业业绩管管理主要措措施对下属属业务务实施施分类类管理理，针针对不不同业业务的的运营营特点点制定定不同同的管管理模模式公司管管理线线条按按业务务和职职能区区分，，总部部注重重职能能管理理，下下属单单位注注重业业务管管理增强和和完善善公司司总部部职能能，增增强公公司的的战略略管控控能力力，实实施对对下属属业务务单位位的战战略管管理41综合诊诊断结结果：：中视视国际际的远远景需需要采采用事事业部部组织织架构构投资控控股架架构总公司司对下下属公公司以以投资资为目目的，，不直直接参参与具具体经经营主要特特征事业部部架构构总公司司把相相关的的下属属业务务单位位划归归为同同一事事业部部，实实现管管理资资源共共享总公司司可有有重点点地直直接或或非直直接参参与下下属企企业具具体经经营运运作直接运运作架架构总公司司下属属业务务属同同一产产业总公司司直接接参与与下属属企业业具体体经营营中视国国际应应采纳纳的组组织架架构方方式42目录方案摘摘要主体方方案亚商对对中视视国际际的诊诊断意意见事业部部建立立的基基本理理论依依据亚商的的建议议中视国国际事事业部部建立立的演演变示示意待调整整公司司的管管理事业部部的改改制中视国国际责责权体体系设设计与与关键键岗位位设置置中视国国际关关键性性管理理流程程设计计43事业部部的关关键特特征具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者负责制定其战略，以达到业绩上的目标事业部是利润中心，对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标

P&LP&L损益关键业绩指标在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排44采取事事业部部制的的明显显优势势：（1））每个个事业业部都都有自自己的的产品品与市市场，，能够够规划划其未未来发发展，，也能能灵活活自主主地适适应市市场出出现的的新情情况并并迅速速做出出反应应（2））有利利于公公司最最高领领导摆摆脱日日常行行政事事务，，成为为坚强强有力力的决决策机机构，，同时时又能能使各各事业业部发发挥经经营管管理的的积极极性和和创造造性，，从而而提高高企业业的整整体效效益（3））由于于事业业部自自成系系统、、独立立经营营，相相当于于一个个完整整的企企业，，有利利于培培养全全面管管理人人才，，为企企业未未来发发展培培养干干部（4））事业业部作作为利利润中中心，，既有有利于于建立立衡量量事业业部及及其经经理工工作绩绩效的的标准准，进进行严严格考考核，，也使使得公公司高高层领领导易易于评评价各各种业业务对对公司司总利利润的的贡献献大小小，用用以指指导企企业发发展的的战略略决策策（5）各事业业部之间可以以有比较、有有竞争，由此此增强企业活活力，促进企企业发展45事业部独立法法人结构的四四种方案整个事业部为为一个独立法法人事业部内部无无其它独立法法人整个事业部为为唯一的独立立法人有利于于事业部内业业务的整合协协调事业部需承担担内部所有业业务单位的经经营风险各下属业务单单位分别为独独立法人事业部非独立立法人下属业务单位位（独立法人人）通过外包包管理形式使使用事业部的的职能结构下属业务单位位经营风险规规避作用传统的观点有有可能阻碍事事业部对下属属业务单位的的正常管理技术服务事业业部实业事业部整个事业部为为一个独立法法人各下属业务单单位分别为独独立法人下属业务单位位（独立法人人）通过外包包管理形式使使用事业部的的职能结构下属业务单位位经营风险规规避作用传统的观点有有可能阻碍事事业部对下属属业务单位的的正常管理电视节目事业业部广告业务事业业部事业部及事业业部以下不设设独立法人包含多个事业业部的总公司司为独立法人人事业部内无独独立法人有利利于事业部内内业务的整合合协调总公司完全承承担事业部内内所有债务与与事故责任描述优点缺点适用的事业部部方案一方案二事业部下属业务单位事业部下属业务单位方案三事业部下属业务单位事业部下属业务单位总公司方案四独立法人46目录方案摘要主体方案亚商对中视国国际的诊断意意见事业部建立的的基本理论依依据亚商的建议中视国际事业业部建立的演演变示意待调整公司的的管理事业部的改制制中视国际责权权体系设计与与关键岗位设设置中视国际关键键性管理流程程设计47中视国际未来来的业务架构构——建议议主要业务产品举例业务架构体系系广告业务类中央电视台的的有关栏目和和频道的广告告代理外省市电视台台的广告代理理广告创意、策策划与制作其它各种媒体体广告的代理理、策划与制制作广告代理服务务广告策划广告制作媒体投资类司内除电视节节目与广告业业务以外新项项目的投资平面媒体、网网络媒体投资资电视节目类电视节目策划划与投资实施施电视节目的拍拍摄、制作公司自有节目目的销售发行行公司外节目的的销售代理电视节目资源源的再加工与与销售优秀电视连续续剧与各种节节目对外代理服务务自有版权音像像制品资讯调查类电视收视率调调查电视收视率研研究收视率调查报报告市场调研报告告业务战略定位位通过对下属各各广告公司的的有效整合，，不断扩大公公司广告业务务，背靠中央央电视台，依依靠强有力的的市场运作能能力，扩大市市场份额，成成为一个具有有国内著名、、国际知名品品牌的专业化化广告公司通过组建媒体体投资公司，，逐步培养公公司的在传媒媒业的资本运运作能力，扩扩大公司的资资本运作平台台。在适当时时机可引入战战略投资者，，组建以中视视国际控股的的传媒投资控控股有限公司司，使之成为为一个专业于于媒体领域的的专业投资公公司通过对下属代代理公司和节节目制作类公公司的整合，，不断扩大业业务发展，建建立以节目代代理和销售为为龙头的集销销售、策划、、制作和投资资一体化的媒媒体制作的运运作体系，朝朝建设成为一一个规范、运运作有效的媒媒体产业公司司发展不断扶持央视视调查中心业业务发展，通通过2-3年年的努力，使使之成为中国国最大、国际际著名的全国国性调查公司司技术服务类对公司内外部部媒体制作公公司和业务提提供媒体技术术支持和服务务技术类资产的的投资节目制作设备备租赁通过组建技术术服务事业部部，逐步培养养公司的市场场运作能力，，不仅使之成成为公司内部部的技术支持持平台，同时时扩大公司外外部市场，使使之成为一个个专业化的技技术服务公司司48中视国际组织织架构建议––