某咨询-深圳科技工业园总公司战略实施方案

深圳科技工业园总公司

战略实施方案(节选)2001年12月23日议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图附录三：涉及部门的部门职能描述附录四：涉及部门的关键绩效指标附录五：涉及部门的关键岗位职能描述附录六：能力素质模型的设计2议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划3本阶段目标基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略4议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划5科技园总公司组织架构的重组概要公司治理结构的目标最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系科技园组织架构的重组6I.概要公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。7II.公司治理的目标科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终目标是“保护股东权益”。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东权益影响

重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，

保证公司科学决策、有效运行和发展、实现公司战略目标清楚了解

重大经营活动制衡董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制制衡8II.良好公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告9II.公司治理模式设计的要点一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制10III.最佳业务实实践及相关关行业公司司的治理结结构体系董事会管理理最佳实践践审计监察网网络（监事事会、审计计委员会、、内部审计计部）最佳佳实践专业管理委委员会（战战略决策委委员会、薪薪酬与考核核委员会））最佳实践践最佳实践和和相关行业业借鉴的启启示11董事会管理理最佳实践践－－与《公司司法》之间间的对应关关系建立独立于于管理层的的领导机构构确保董事会会成员的最最佳组成对行业及公公司的基本本情况进行行了解随时了解在在经营上取取得的重大大进展确认战略设设想、组织织架构，监监控工作业业绩、执行行股东决议议组织安排股股东大会等等各种会议议，向股东东汇报提高高董事会的的工作成效效评价董事会会的工作成成效，在必必要时作适适当调整制订特定的的方法评价价公司的管管理人员确保关键的的管理资源源能够到位位并评价高高层管理人人员的工作作业绩根据业绩决决定薪酬经营计划和和

投资方方案年度财务预预算方案、、决算方案案利润分配方方案和弥补补亏损方案案增加或者减减少注册资资本的方案案以合并、设立立、解散的的方案发行公司债债券方案《公司法》》规定公司基本管管理制度聘任或者解解聘公司经经理，根据据经理的提提名决定报酬事事项聘任、解聘聘公司副经经理、财务务负责人《公司法》》规定与利益相关关者进行充充分沟通公司组织架架构12董事会管理理最佳实践践－－董事会会组成的考考虑因素（（续）我国公司治治理构架在在董事会的的组成上，，由于管理理层与董事事会剥离的的双层治理理结构，而而且又设立立了独立的的监督机构构监事会，，所以主要要考虑的因因素是董事事会在专门门职能上的的执行能力力。董事会构成单一，监控控困难董事会能力有限，，执行不利利设立具有专专家或顾问问的专业技技能委员会会支持董事事会的工作作大比例引进进多种专业技技能的外部部董事聘任具有专专业背景的的董事，对对董事会进进行培训设立专门委委员会如审计委员会会、薪酬与与考核委员员会、战略略决策委员员会等13III.最佳业务实实践及相关关行业公司司的治理结结构体系董事会管理理最佳实践践审计监察网网络（监事事会、审计计委员会、、内部审计计部）最佳佳实践专业管理委委员会（战战略决策委委员会、薪薪酬与考核核委员会））最佳实践践最佳实践和和相关行业业借鉴的启启示14监事会最佳佳实践－－监事会应应有职能监事会应对对公司内的的财务领域域进行财务务监察和财财务控制，，其应履行行的监督职职能包括：：对董事会和和高层管理理者执行股股东会和董董事会决议议情况的监监督对执行公司司规章制度度情况的监监督对是否有违违法现象的的监督其他危害小小股东利益益以及公司司利益行为为的监督监事会应被被赋予与董董事会平行行的地位，，使其工作作职能得到到保障，便便于其充分分发挥对董董事会的监监管，制衡衡作用。制衡的要素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不是只是一种事后监督。建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。15监事会最佳佳实践－－人员要求求监事会由3--5人人组成。同同时应引进进独立监事事制度，由由独立董事事担任监事事会主席。。此外，应应设非执行行监事1--2人。。执行监事事也应有1--2人人，便于随随时了解公公司经营管管理情况。。监事会会的监督功功能应由具具备合格素素质的人员员出任相应应的监督职职能。监事会人员员要求具有法律、、财务等方方面的专业业技能熟悉现行财财务会计制制度以及规规则能对财务报报告进行深深入的分析析拥有胜任财财务监督职职能人员的的道德素质质监事会主席席（独立董事事）非执行监事事执行监事监事会人员员组成16内审部最佳佳实践内审部门一一般都隶属属于审计委委员会，对对经营管理理部门实施施有效的监监督和控制制。设置审审计委员会会领导之下下或董事会会直接领导导之下的内内部审计部部门，能够够较好地解解决信息不不对称问题题，进而较较好地解决决代理问题题，实现有有效的公司司治理。从从审计本身身来看，这这种组织设设置使得内内部审计部部门独立于于经营管理理部门之外外，最利于于内部审计计作用的充充分发挥。。对公司的生生产经营活动进行行审计经常和持续续地提供有有关公司经经营情况的的各种信息息较好地解决决信息不对对称问题较好地解决决代理问题题利于保持审审计独立性性对经营管理理部门实施施有效的监督督和控制利于保证审审计结论的的客观性实现有效的的公司治理理审计委员会会或董事会会领导17III.最佳业务实实践及相关关行业公司司的治理结结构体系董事会管理理最佳实践践审计监察网网络（监事事会、审计计委员会、、内部审计计部）最佳佳实践专业管理委委员会（战战略决策委委员会、薪薪酬与考核核委员会））最佳实践践最佳实践和和同行业借借鉴的启示示18最佳业务实实践及相关关行业公司司的治理结结构体系－－专专业管理委委员会从董事会的的两项主要要功能来看看，一项功功能是检查查和监督公公司的长期期投资战略略。为了解解决决策问问题，公司司董事会倾倾向于专门门成立财务务委员会(FinanceCommittee)和长长期战略委委员会(Long-termInIIIestmentCommittee)，或称战战略发展委委员会(StrategicDeIIIelopmentCommittee)。另一项功能能就是减轻轻和缓和股股东和最高高管理层之之间的代理理冲突(Fama&Jensen，1983)。一一般而言，，公司倾向向于在董事事会下设立审计计委员会(AuditCommittee)和和薪酬委员会会(RemunerationCommittee)这样样两个委员员会来扮演演独立监督督者的角色色。由于独立董董事所具有有的客观独独立性，我我们有理由由相信独立立董事比内内部董事更更能成为一一名良好的的监督者，，这样公司司就倾向于于在审计委委员会和报报酬委员会会中增加独独立董事的的比例，以以至于委员员会成员全全部或多数数(超过50%)都都由独立董董事所组成成，如美国国法律研究究所(AmericanLawInstitute)有关公公司治理原原则第三部部分(PrinciplesofCorporateGoIIIernancePart)(1984)和商商业圆桌会会议(BusinessRoundtable)有关关公司治理理与美国竞竞争力部分分(CorporateGoIIIernanceandAmericanCompetitiIIIeness)(1990)都主张张审计委员员会和报酬酬委员会完完全由独立立董事所组组成。19III.最佳业务实实践及相关关行业公司司的治理结结构体系董事会管理理最佳实践践审计监察网网络（监事事会、审计计委员会、、内部审计计部）最佳佳实践专业管理委委员会（战战略决策委委员会、薪薪酬与考核核委员会））最佳实践践最佳实践和和同行业借借鉴的启示示20最佳实践和和同行业借借鉴的启示示公司治理建建议手段启示目标保护股东权益完善公司章程中与公司治理相关的条款明晰股东大会、董事会、监事会的职责设立董事会专门委员会，并明确职能建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系强化董事会管理强化监事会管理强化专业委员会管理强化审计监察网络管理完善总公司职能部室功能设立审计委员会、内部审计部门并明确职能设计具体控制流程优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成从最佳业务务实践和同同行业公司司的借鉴，，我们可以以得出一些些对科技园园总公司如如何完善其其公司治理理、组织结结构的启示示和建议手手段。21IV.科科技园园组织织架构构的重重组组织架架构设设计的的主要要原则则结合客客户战战略针对客客户组组织架架构的的问题题结合全全球最最佳实实践结合法法律法法规结合流流程设设计原原则22主要战战略建建议及及对组组织设设计的的主要要启示示集中精精力，，保证证有足足够的的资源源经营营和开开发深深圳科科技工工业园园调整与与主营营业务务不相相关的的其它它业务务加强企企业的的核心心领导导，坚坚决贯贯彻新新的战战略实实施；；应有专专门的的业务务部门门各自自负责责园区区经营营和投投资业业务；；应加强强人力力资源源管理理的功功能和和财务务管理理功能能，这这两个个部门门应积积极加加入到到公司司的管管理决决策中中，促促使企企业的的顺利利转型型；23现有的的组织织架构构的问问题股东董事会会董事长长、党党委书书记监事会会总经理理财务总总监副总经经理副总经经理副总经经理总经理理助理理天鼎公公司产权部部发展部部信息部部贸易部部房产部部人力资资源部部法律事事务部部办公室室西甫公公司财务部部审计部部董办开发公公司物业公公司高新城城贸易公公司党委纪委书书记党群办办保卫科科秘书科科行政科科外事科科车队意杰公公司科意公公司派瑞科科特罗克克斯金科公公司韵科发展部部仅负负责发发现投投资机机会，，专业业职能能分工工不够够清晰晰和完完整，，投资资业务务职能能较为为分散散产权部部负责责控股股公司司的营营运管管理、、退出出的建建议并并上报报总经经理办办公会会，同同时协协调总总公司司预算算的启启动和和汇总总工作作。部部门专专业职职能不不清晰晰，部部门的的绩效效评估估可操操作性性不强强董事会会缺乏乏专业业管理理委员员会协协助其其执行行检查查‘监监督的的职能能24现有的的组织织架构构的问问题（（续））股东董事会会董事长长、党党委书书记监事会会总经理理财务总总监副总经经理副总经经理副总经经理总经理理助理理天鼎公公司产权部部发展部部信息部部贸易部部房产部部人力资资源部部法律事事务部部办公室室西甫公公司财务部部审计部部董办开发公公司物业公公司高新城城贸易公公司党委纪委书书记党群办办保卫科科秘书科科行政科科外事科科车队意杰公公司科意公公司派瑞科科特罗克克斯金科公公司韵科仅负责责开发发工作作，相相关流流程的的不同同职能能过于于分散散，不不利于于整体体效率率的提提高房产部部负责责房产产的前前期规规划、、立项项和后后期销销售，，与开开发工工作衔衔接不不够密密切工作职职能比比较单单薄，，并未未参与与全面面的人人力资资源管管理较多的的精力力放在在诉讼讼案件件的处处理上上，专专业职职能不不完整整仅负责责财务务核算算、简简单的的融资资工作作，专专业职职能得得不到到全面面的发发挥25未来组组织架架构建建议组织架架构方方案和和部室室职责责是适适应企企业内内部管管理经经营战战略、、流程程、信信息技技术及及业绩绩考核核方面面的要要求而而产生生的结结果，，因此此将随随着这这些因因素的的变化化而转转变。。在确定定组织织架构构方案案时，，初期期的功功能和和人员员配置置可能能比较较简单单，在在适当当时期期需要要考虑虑科技技园总总公司司的实实际需需要和和将来来总公公司规规模、、产业业的变变化进进行相相应的的调整整。鉴于公公司目目前的的管理理状况况比较较薄弱弱，我我们建建议总总公司司在明明年进进行完完整的的详细细流程程设计计和优优化，，并在在流程程设计计过程程中对对组织织架构构方案案进行行更为为周到到的考考虑。。26未来的的组织织架构构图——董事事会层层面各业务务及职职能部部门总经理理薪酬与与考核核委员员会董事会会董事会会办公公室战略决决策委委员会会审计委委员会会审计部部27董事会会办公公室主主要要职能能董事会会办公公室董事会会日常常行政政事物物处理理战略调调研、、政策策性研研究协助预预算管管理工工作参与控控股企企业高高层委委派人人员的的管理理协调、、监督督董事事会决决议的的执行行情况况列席董董事会会和股股东会会议组织预预算执执行监监督和和期末末考评评工作作28科技园园总公公司治治理结结构的的建议议设设立并并强化化总公公司审审计委委员会会、内内部审审计部部审计计监察察职能能审计委委员会会对董事事会负负责，，向董董事会会汇报报审计委委员会会是公公司内内部审审计稽稽查工工作的的非常常设领领导机机构，，代理理董事事会的的委托托指导导内部部审计计部或或外聘聘专业业顾问问公司司对管管理层层的经经营活活动履履行检检查。。审计委委员会会不参参与企企业经经营活活动的的决策策，但但审计计委员员会与与内部部审计计之间间关系系密切切，通通过内内部审审计和和外部部审计计开展展的一一系列列活动动促使使经营营者提提供真真实会会计信信息、、有效效地履履行其其管理理职责责。审计委委员会会由外外聘专专业咨咨询顾顾问（（若不不外聘聘顾问问，则则要求求委员员会成成员熟熟悉会会计、、审计计业务务，具具备审审计能能力））、公公司董董事长长、不不兼任任管理理职务务的董董事、、党委委书记记、审审计监监察部部门经经理共共同组组成，，董事事长任任委员员会主主任。。29科技园园总公公司治治理结结构的的建议议设设立并并强化化总公公司审审计委委员会会、内内部审审计部部审计计监察察职能能（续续）财务报报告复核年年度已已审财财务报报表复核中中期未未审财财务报报表复核其其他财财务报报告复核公公布前前的盈盈利数数复核公公司会会计原原则内部控控制评价内内部控控制的的充分分性与与有效效性公司内内部控控制、、对公公司重重大的的关联联交易易进行行审查查审定内内部审审计制制度及及程序序评价内内审人人员工工作表表现审定内内审工工作报报告根据内内审意意见作作出相相应处处罚或或敦促促改进进的决决定检查、、监督督公司司存在在或潜潜在的的各种种风险险审计委委员会会审计委委员会会主要要职责责30审计部部主主要职职能审计部部内部规规划公司内内部管管理审审阅总公司司审计计专项审审阅参与公公司内内部管管理手手册的的修订订内审规规章制制度编编制及及修订订合法合合规性性审计计投资开开发项项目审审计协协助投资企企业投投资收收益审审计处理违违规行行为的的建议议工程决决算审审计配配合尽职调调查离任审审计31科技园园总公公司治治理结结构的的建议议设设立并并强化化总公公司薪薪酬与与考核核委员员会、、战略略决策策委员员会管管理职职能战略决决策委委员会会对董事事会负负责，，向董董事会会汇报报战略决决策委委员会会是公公司长长期发发展战战略，，重大大投资资和预预算管管理的的非常常设领领导机机构，，是总总公司司董事事会的的专业业参谋谋机构构，其目的是为为了提高上述领领域的专业业化决策质质量，并推推动在全集集团建立起起自上而下下的预算管管理体系。。战略决策委委员会由外外聘的若干干专业战略略、投资、、财务顾问问、以及总总公司董事事长、监事事代表、总总经理、职职能部室主主要负责人人共同组成成，并由董董事长担任任委员会主主任，由其其负责日常常领导以及及召集战略略决策委员员会临时会会议。32战略决策委委员会主要职责科技园总公公司治理结结构的建议议

设立并并强化总公公司薪酬与与考核委员员会、战略略决策委员员会管理职职能（续））审阅预算滚滚动调整方方案召集年度预预算会议预算方案的的审阅与考考核战略决策委委员会制定公司长长期发展战战略监督核实公公司重大投投资开发决决策33科技园总公公司治理结结构的建议议

设立并并强化总公公司薪酬与与考核委员员会、战略略决策委员员会管理职职能（续））薪酬与考核核委员会主主要职责对董事会负负责，向董董事会汇报报薪酬与考核核委员会是是公司薪酬酬与绩效管管理的非常常设领导机机构，是总总公司董事事会在人力力资源方面面的专业参参谋机构，，其目的在在于加强董董、监事、、子公司高高级管理人人员的考核核与激励管管理。薪酬与考核核委员会由由外聘若干干专业人力力资源咨询询顾问、董董事长、党党委书记以以及人力资资源部经理理共同组成成，并由董董事会兼任任委员会主主任，由其其负责日常常领导以及及召集薪酬酬与考核委委员会管理理委员会临临时会议。。34科技园总公公司治理结结构的建议议

设立并并强化总公公司薪酬与与考核委员员会、战略略决策委员员会管理职职能（续））制定董、监监事与高级级管理人员员考核的标标准核定董、监监事、高级级管理人员员的薪酬政政策方案对董、监事事与高级管管理人员进进行考核薪酬与考核核委员会薪酬与考核核委员会主主要职责35未来的组织织架构图––公司管管理层面董事长、党党委书记经营班子投资部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部部法律事务部部办公室财务部园区开发部部党群群办办36未来总公司司组织架构构的特点通过组织扁扁平化提高高公司内部部管理效率率，各部门门经理对各各自经营、、管理业务务全面负责责，并直接接向总经理理汇报加强专业职职能部门的的管理力度度，如人人力资源管管理部、财财务管理部部和法律事事物部三大核心业业务部门的的经理负责责各自业务务领域内端端到端的业业务流程，，对业务的的整体绩效效负责37投资部主主要职能投资部投资规划年度投资预预算的编制制投资项目管管理投资项目过过程时间、、成本、质质量及风险险监控投资回报评评估及定期期总结子公司日常常经营活动动监控投资概预算算管理投资项目立立项报告编编制投资项目日日常监管子公司董事事、监事派派出人员任任命子公司高级级管理人员员评价投资企业管管理中期投资规规划拟定制定及执行行退出方案案参股企业投投资管理市场调研38园区开发部部主主要职能能园区开发部部设计、施工工单位选择择具体施工计计划工程管理园区开发产权登记、、房产证办办理挖掘目标客客户引资战略的的拟定市场调研融资渠道的的建议落实土地资资源园区建设项项目规划负责总公司司出租、待待售房产的的维修39园区经营部部主主要职能能园区经营部部房屋管理和和维护物业管理园林绿化水电及公用用设施管理理物业管理咨咨询房产定价房地产销售售租赁策略略售后服务高新城房地产销售售、租赁40法律事务部部主主要职能法律事务部部出席庭审合同及对外外法律性文文件参与重大合合同的拟定定和谈判总公司规章章制度内部法律咨咨询诉讼性法律律事务非诉讼性法法律事务收集证据41财务部主主要职能纳税申报管管理财务管理资金管理财务部会计核算投资业务核算圆区域开发业务核算财务分析总帐核算预算管理对外会计报报表内部管理会会计报表帐务核算合并报表报表管理财务风险管管理滚动预算调调整汇总整理预预算预算执行分分析制定财务管管理规章制制度制定会计核核算规章制制度筹资管理工程预算和和决算核定定42人力资源部部

主要职职能绩效

管理理员工

培训训人员

招聘聘人力资源部部人力资源规规划职务说明和和人员编制制内部招聘一般社会招招聘、新毕毕业生、紧紧缺人才招招聘出国培训绩效管理体体系的建立立部门和员工工绩效管理理绩效考核结结果申诉员工职业生生涯职业生涯设设计员工晋升专业技术职职称评定工资、奖金金发放薪资报表编编制考勤管理结构性人员员调整员工待岗、、辞职、解解聘员工信息档档案管理薪资福利结结构设计调调整薪酬

管理理其他

人事事管理人力资源规规划制定人力资资源政策新进员工培培训在职培训43办公室主主要职能领导日程安安排领导行政事事务处理领导电话接接听、报告告起草领导文件档档案整理办公室娱乐和公益益活动组织织会议纪要整整理领导视察及及外事接待待档案管理公文管理报刊征订印章管理秘书会议会务安安排公关接待文档印章管管理本地政府关关系车辆年检上上税车辆管理车辆维护保保养司机管理调调度办公用品及及固定资产产管理固定资产的的收货、安安装、转移移、报废、、销售办公用固定定资产维修修盘点、台帐帐和卡片管管理办公用品、、办公设备备采购及供供应商管理理44党群办主主要职职能党群办工会管理安全保卫员工政治思思想教育计划生育工工作团组织工作作党务管理45议题阶段目标回回顾科技园总公公司组织架架构的重组组及部门职职能描述科技园总公公司关键的的管理流程程优化科技园总公公司的公司司绩效评估估指标科技园总公公司部门未未来的职责责描述、绩绩效评估系系统科技园总公公司关键岗岗位的职责责描述科技园总公公司关键岗岗位的能力力素质模型型设计附录一：沟沟通计划46引资管理流流程优化引资管理流流程的概念念性设计制定并批复复园区开发发战略制定行动计计划、挖掘掘潜在客户户理解目标客客户的投资资行为特点点完成并批复复项目概况况书落实用地指指标48引资管理流流程优化流程现状的的主要描述述缺乏长远的的与公司战战略紧密相相联的引资资策略市场前期调调研工作（（具体指可可行性报告告）缺乏实实际的、客客观的市场场数据决策流程不不够科学通过访谈，，科技园的的引资决策策的准备工工作由房产产部和开发发公司共同同完成，可可行性报告告提交给总总经理办公公会讨论决决定，没有有完整的项项目论证步步骤和决策策依据；对园区经营营项目缺乏乏跟踪管理理，没有适适时的绩效效考核潜在影响引资过于分分散，不利利于科技园园建立自己己的战略优优势增加园区开开发的风险险，不利于于公司的长长远发展49改造的总体体原则制定与公司司发展战略略相配套的的引资战略略组建专家论论证组加强强园区开发发决策的科科学性新流程的收收益合理控制园园区开发的的风险通过持续不不断的评估估总结，提提高园区开开发经营的的投资回报报率引资管理流流程优化50预算管理流流程优化预算管理流流程优化预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行1.6预算的考核核激励52预算管理流流程优化的的总体原则则流程现状的的主要描述述公司预算管管理现状主主要是为了了满足股东东深圳市投投资管理公公司要求下下属子公司司编制和实实现经营计计划的要求求并向本公公司的下属属子公司进进一步分派派计划的过过程。潜在影响编制预算的的目的不明明确，制订订的预算不不以股东利利益最大化化为目标，，而以管理理者是否能能完成经营营计划为目目标。在此此种目标趋趋势下，往往往通过保保守估计计计划值或调调节最终实实现结果的的方式来向向上应付计计划；通过过不理性的的投资管理理行为向下下分派计划划。企业经经营者的短短期经营行行为严重，，影响企业业长足发展展。53改造的总体体原则将预算管理理作为一个个自主经营营的企业为为实现经营营战略目标标而制定并并监控在未未来一段时时期内的量量化的行动动计划的管管理工具来来使用。新流程的收收益合理分配资资源以取得得战略目标标。及时监控目目标实现的的进度。有效控制费费用和支出出。预测现金流流和利润。。预算管理流流程优化的的总体原则则54预算的启动动流程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励55预算的启动动流程流程现状的的主要描述述公司预算的的启动以产产权部收到到股东深圳圳市投资管管理公司下下发的“企企业年度经经营计划的的通知”并并向下属子子公司和总总公司其他他部门转发发作为起点点。只传达上级级机构的简简单的预算算依据（以以本年计划划数增长一一合理幅度度），没有有本企业根根据战略目目标和实际际情况拟定定的预算依依据。潜在影响预算没有从从公司的管管理需要出出发，考虑虑到公司实实际预算编编制的流程程和时间，，主动安排排下一年度度的预算。。如果股东东通知发放放滞后，就就将没有足足够的时间间编制合理理的预算。。而且产权权部对下属属子公司有有预算管理理权利，但但由于和总总公司其他他部门平级级，并没有有对整个公公司的预算算管理有领领导决策权权利。下级机构无无法了解公公司的战略略目标和期期望，无法法确定自身身的行动计计划是否和和公司的战战略目标相相符，从而而进行的人人、财、物物和利润等等的预算具具有盲目性性，有些短短期预算行行为可能和和公司的长长期战略目目标背道而而驰，如园园区的建设设和长期规规划不相适适应。56改造的原则则将预算管理理和公司的的战略紧密密相连。-公司应设立立非常设预预算管理机机构战略决决策委员会会领导和监监督预算工工作全面开开展，设立立预算管理理的常设机机构董事会会办公室具具体组织预预算工作。。-董事会办公公室应组织织各部门人人员在正式式预算启动动之前进行行初步预测测摸底并草草拟预算总总纲。-战略决策委委员会应召召开预算启启动会议，，传达公司司的战略，，通过并下下发预算总总纲，阐述述战略目标标、风险管管控、总体体规划、下下一年度重重大举措、、希望达到到的关键指指标值、预预算依据和和时间进度度。新流程的的收益使各个责责任中心心清楚了了解公司司的战略略，有据据可依地地制定行行动计划划和具体体预算，，一致向向公司的的战略方方向努力力。将公司的的战略分分解到具具体的行行动计划划，并通通过预算算将其量量化并落落实到责责任中心心，使得得战略的的实现更更加有保保障。公司清晰晰的远景景规划和和目标蓝蓝图能更更大程度度的激发发更好的的业绩表表现，使使得预算算的激励励作用更更明显地地表现出出来。预算的启启动流程程57预算启动动流程的的概念性性设计进行初步步预测摸摸底召开预算算启动会会议下发年度度预算总总纲草拟年度度预算总总纲正式进行行预算编编制58预算的编编制预算管理理流程1.2预算的编编制1.1预算的启启动1.3预算的审审批和下下达1.4预算的调调整1.5预算的执执行和评评估1.6预算的考考核激励励59预算的编编制流程程-编制制的责任任中心流程现状状的主要要描述预算编制制的责任任中心不不明确。。总公司司各个部部门和下下属公司司在预算算管理中中到底应应作为利利润中心心、收入入中心或或是成本本中心没没有明确确的规定定。潜在影响响预算的编编制落实实不到部部门，公公司只有有1/3的利润润（子公公司投资资收益产产生的利利润）是是通过签签订责任任书的形形式进行行落实。。如产权部部和发展展部都是是公司的的业务部部门，却却作为成成本中心心只制作作管理费费用的预预算，没没有除现现有子公公司经营营投资收收益以外外的投资资转让的的盈亏利利润预算算，造成成这块产产生的利利润小，，而且遭遭受投资资企业最最终倒闭闭带来的的巨大损损失。如公司的的房产业业务没有有作为利利润中心心来制定定预算，，而只将将本部房房产部作作为收入入中心来来制作房房产经营营销售计计划；又又由于房房产部和和开发公公司分别别进行房房产开发发流程中中的规划划和操作作步骤，，所以房房产经营营的销售售成本没没有具体体的部门门负责，，财务部部只能粗粗略地进进行成本本结转，，房产业业务的利利润没有有保障。。60改造的原原则明确预算算的责任任中心：：-利润中中心（对收入、、成本、、费用和和利润负负责）：园园区经营营部、投投资部（（投资部部再负责责下属子子公司的的预算编编制并作作为投资资部的利利润来源源）-成本中中心（对成本或或费用负负责）：办公室室、人力力资源部部、财务务部、法法律事务务部、党党群办、、董事会会办公室室新流程的的收益使公司的的预算制制作能落落实到各各个责任任中心，，各个责责任中心心清楚在在公司预预算管理理中各自自所应负负担的责责任，使使公司战战略目标标和经营营计划的的实现得得到保障障。预算的编编制流程程-编制制的责任任中心61改造的原原则各个责任任中心根根据预算算总纲和和本部门门的实际际情况制制定相应应的行动动计划，，并用年年度工作作计划的的方式书书面纪录录。根据工作作计划合合理地预预计所需需要的人人、财、、物，每每个责任任中心都都需要编编制人力力资源预预算、固固定资产产采购预预算、费费用预算算，两个个利润中中心还需需要具体体编制详详细的投投资预算算、资金金预算、、收入成成本预算算和利润润预算。。新流程的的收益真正通过过预算制制作贯彻彻公司战战略，使使之成为为可实施施的具体体行动方方案。更有效率率地集中中平衡公公司内各各个利益益实体对对资源的的需求，，将资源源用于对对公司战战略实现现最有利利的地方方。更加注重重实际人人力资本本和财务务资本的的投资成成本，提提高资本本的使用用效率。。预算的编编制流程程-编制制的种类类62改造的原原则将园区经经营部和和投资部部作为利利润中心心来编制制预算，，要求两两个部有有独立的的收入、、成本、、费用和和利润预预算。加强对房房产开发发项目和和投资项项目的分分项目核核算，准准确核算算每个房房产项目目的存货货成本和和计算单单位面积积成本；；准确记记录长期期投资的的投资成成本并及及时评估估长期投投资的减减值准备备。在预预算中按按照准确确核算得得到的单单位面积积成本信信息和预预算销售售面积来来预算销销售成本本。在投投资业务务的成本本预算中中要考虑虑到将要要出售项项目的投投资成本本和尚持持有项目目的投资资减值准准备。新流程的的收益将预算作作为一个个成本管管理的手手段，将将成本管管理落实实到责任任中心。。预算的成成本信息息更加真真实地预预测实际际的成本本信息，，帮助寻寻找成本本损失高高居不下下的真正正原因。。预算的编编制流程程-编制制的方法法（成本本）63改造的原原则改造费用用预算科科目，预预算科目目应该区区别于会会计科目目，按照照费用发发生的动动因和性性质明确确规定预预算方法法。扩大落实实到每个个部门的的费用范范围，将将人事费费用、出出国费用用等都列列入可控控范围。。若属于于公共费费用，也也应由指指定部门门进行预预算和控控制并按按照合理理的比例例分摊到到各个受受益部门门。每一科目目的费用用预算都都必须写写明预算算的依据据。如园园区经营营部销售售费用的的预算应应该和销销售收入入预算有有逻辑对对应关系系；投资资部和园园区经营营部的业业务招待待费预算算应和准准备进行行的投资资和销售售活动有有对应关关系；各各部门的的会务费费应有相相应的会会议名称称、目的的来支持持。新流程的的收益将费用管管控真正正落实到到每个部部门。通过预算算过程来来审视不不增值的的活动和和不需要要发生的的费用，，真正控控制费用用的源头头，将公公司资源源用于真真正产生生效益的的地方。。预算管理理委员会会审查预预算更加加有据可可寻，各各部门为为了经营营扩大需需要增加加费用预预算也有有理可述述。预算的编编制流程程-编制制的方法法（费用用）64预算编制制流程的的概念性性设计工作计划划的编制制各成本中中心费用用预算的的编制园区经营营部利润润预算的的编制现金收支支预算的的编制固定资产产预算的的编制公司全面面预算的的汇总投资部利利润预算算的编制制人力资源源预算的的编编制65预算的审审批和下下达流程程预算管理理流程1.2预算的编编制1.1预算的启启动1.3预算的审审批和下下达1.4预算的调调整1.5预算的执执行和评评估1.6预算的考考核激励励66流程现状状的主要要描述由于预算算的制作作对预算算的依据据没有详详细的列列明，预预算的审审核也没没有标准准，只能能参照历历史数据据进行批批复。潜在影响响各部门由由于担心心本年节节约费用用，下年年核准的的可用费费用就会会相应的的减少，，所以就就在年终终发生突突击花费费的现象象。各下下属子公公司担心心本年利利润增幅幅过快，，对下年年利润造造成较大大的压力力，就发发生故意意隐藏利利润的现现象。预算的审审批和下下达流程程67改造的原原则对每两到到三年对对费用采采用一次次零基预预算的审审核方式式，既假假设没有有费用的的历史数数据，而而重新评评估费用用预算的的合理性性和必要要性。要求下属属子公司司也需提提供全套套预算资资料审核核利润预预算的合合理性。。新流程的的收益摆脱历史史的束缚缚，合理理地审核核预算以以制订恰恰当的目目标值激激发为实实现战略略目标努努力的优优秀绩效效并有效效控制成成本费用用。预算的审审批和下下达流程程68预算审批批和下达达流程的的概念性性设计财务总监监审批预预算召开董事事会审批批预算确定公司司总预算算战略决策策委员会会召开预预算审批批会议下达公司司总预算算69预算的调调整流程程预算管理理流程1.2预算的编编制1.1预算的启启动1.3预算的审审批和下下达1.4预算的调调整1.5预算的执执行和评评估1.6预算的考考核激励励70流程现状状的主要要描述公司现行行没有预预算的调调整流程程。预算算在年初初下达后后，在年年中或者者季度末末并没有有调整的的机会。。潜在影响响当年中发发生了当当初制订订预算时时候所无无法预计计的外界界环境和和内部环环境较大大变化时时，已经经制定的的预算无无法适应应新的变变化。如如果还按按照旧的的预算执执行，将将会对业业绩的发发展有副副作用。。而且由由于没有有调整的的机会，，所以预预算的追追加流程程就非常常频繁，，追加的的审批人人也无法法区分追追加是由由于环境境因素导导致的客客观行为为还是希希望突破破预算限限制的主主观行为为，对合合理审批批造成难难度。预预算由于于无原则则地不断断增加，，已经失失去了当当时希望望通过预预算来进进行费用用成本控控制的目目的。预算的调调整流程程71改造的原原则给予适当当的调整整机会，，如半年年一次，，并相应应列出变变化较大大的外部部环境和和内部环环境因素素，制定定预算调调整准则则，既做做到能适适应变化化的环境境，又能能保证预预算的严严肃性。。新流程的的收益对变化及及时做出出反应。。使预算成成为有效效的管理理工具。。预算的调调整流程程72制订预算算调整原原则召开董事事会审批批调整预预算召开滚动动预算审审批会议议各部门进进行滚动动调整预预算下达公司司滚动调调整预算算预算调整整流程的的概念性性设计73预算的执执行和评评估流程程预算管理理流程1.2预算的编编制1.1预算的启启动1.3预算的审审批和下下达1.4预算的调调整1.5预算的执执行和评评估1.6预算的考考核激励励74流程现状状的主要要描述预算执行行的分析析报告的的频率过过低，应应从季度度提高到到月度。。在分析了了预算差差异的原原因后，，没有落落实到何何部门、、何人、、何时、、何事的的具体行行动方案案来纠正正差异，，保证预预算目标标的实现现。潜在影响预算的执行行没有及时时的监控。。预算执行过过程中出现现的问题没没有及时落落实解决。。预算的执行行和评估流流程75改造的原则则将季度预算算执行分析析报告的频频率提高到到月度，并并在月中层层干部会议议上公布和和讨论。分分析了预算算差异的原原因后，制制定落实到到何部门、、何人、何何时、何事事的具体行行动方案来来纠正差异异，并在下下月审查执执行的结果果。新流程的收收益使预算真正正成为管理理绩效、监监督工作执执行进度的的工具。预算的执行行和评估流流程76预算执行和和评估流程程的概念性性设计核算预算完完成情况各部门针对对预算执行行制定相应应行动计划划召开月度执执行情况会会编制预算执执行情况分分析检查行动计计划的实施施77预算的考核核激励流程程预算管理流流程1.2预算的编制制1.1预算的启动动1.3预算的审批批和下达1.4预算的调整整1.5预算的执行行和评估1.6预算的考核核激励78改造的原则则将绩效评估估和关键业业绩指标的的设定和预预算管理紧紧密地联系系起来。预预算的制定定过程就应应该是某些些关键业绩绩指标值设设定的过程程，通过将将实际的结结果值和预预算的设定定值进行比比较来考核核业绩，并并通过绩效效评估体制制和一定的的薪酬等级级等激励措措施相联系系，来真正正通过预算算管理促进进公司战略略目标的实实现。（此流程即即连接绩效效评估程序序）新流程的收收益预算的制定定由于要关关注是否能能实现，就就更加客观观实际，而而非主观上上一相情愿愿。更加有效的的绩效评估估和薪酬激激励制度度，真真正做到奖奖优惩劣。。预算的考核核激励流程程79投资管理流流程优化投资管理流流程优化投资业务的的绩效考核核制订中期投投资计划和和年度投资资预算投资参股公公司收取股利制订和执行行退出决策策是否控股是否投资的立项项和决策投资控股公公司单项投资项项目运作81投资管理流流程优化的的总体原则则流程现状的的主要描述述公司现存的的投资流程程中前期的的投资设立立新的企业业和后期的的投资管理理、退出分分别由发展展部和产权权部来分别别独立进行行，而有价价证券的投投资又由财财务部来具具体负责。。潜在影响完整的投资资循环被切切断，无论论是单个的的投资项目目或是整体体的投资业业务都无法法进行落实实到责任主主体的评估估考核，也也无法进行行整体的投投资业务的的规划和管管理。82改造的总体体原则设立统一的的投资部，，由投资部部统一规划划公司园区区开发以外外的投资行行为，统一一执行投资资流程，并并对投资收收益负责。。新流程的收收益投资行为和和投资收益益能落实到到责任实体体，保证投投资的价值值链、资金金链的完整整和良性循循环。投资管理流流程优化的的总体原则则83投资管理流流程1.2单项投资项项目运作1.1制订中期投投资计划和和年度投资资预算1.3投资业务的的绩效考核核制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程84制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程流程现状的的主要描述述公司现在没没有根据公公司发展战战略和风险险管理战略略制订中期期（如3-5年）的的中期投资资计划和年年度投资预预算。潜在影响由于没有根根据公司的的发展战略略和风险险管理战略略制订中期期投资计划划和年度投投资预算，，投资行为为在没有战战略指导的的前提下盲盲目进行，，很可能和和公司的战战略相违背背。而投资资行为涉及及的资金投投入量大、、风险高高，盲目的的投资行为为给公司带带来巨大的的损失。85改造的原则则在公司的发发展战略和和风险管理理战略的指指导下，制制定中期投投资计划和和年度投资资预算。进行中期投投资计划和和年度投资资预算时，，应将投资资部作为一一个利润中中心进行部部门利润和和部门现金金预算，对对预算出的的现金缺口口和盈余部部分再由财财务部进行行部门间的的平衡或考考虑外部融融资方式，，并评估预预计的融资资成本和投投资收益，，制定投资资决策。新流程的收收益理性地、有有策略有部部署地在公公司战略指指导下进行行投资行为为。投资行为的的现金流能能良性循环环。而且，，投资行为为能充分考考虑到投资资的财务成成本、机会会成本和投投资的风险险。制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程86制订中期投投资计划和和年度投资资预算流程程的概念性性设计根据战略制制订公司中中期投资计计划董事会审批批并下达制订年度投投资预算财务部汇总总并评估财财务资源董事会批准准并下达投投资预算87投资管理流流程改造分分解投资管理流流程1.2单项投资项项目运作1.1制订中期投投资计划和和年度投资资预算1.3投资业务的的绩效考核核88投资参股公公司收取股利制订和执行行退出决策策是否控股是否投资的立项项和决策投资控股公公司单项投资项项目运作-投资的立立项和决策策流程89单项投资项项目运作-投资的立立项和决策策流程流程现状的的主要描述述没有在公司司战略、中中期投资计计划和年度度投资预算算的指导下下来进行单单项投资项项目的立项项和决策。。投资的立项项注重于项项目的技术术经济数据据、项目本本身的前景景分析，而而没有从公公司的角度度分析是否否有充分的的财务资本本和人力资资源等关键键成功要素素来运作投投资项目，，并分析项项目所隐含含的机会成成本和风险险。投资项目的的资金筹措措只专门由由财务部门门进行。潜在影响单个投资项项目的实施施有可能和和公司的战战略相违背背。未对项目成成功所需要要的所有关关键成功因因素进行考考虑，有可可能当一个个成功要素素不具备时时，项目导导致失败。。公司投资的的项目中虽虽然有些从从会计核算算上取得较较好的投资资收益，但但是没有现现金分红而而且需要较较大的后续续资金投入入，若在投投资的初期期投资部门门没有对整整个项目的的财务资本本以及筹措措进行通盘盘考虑而到到需要使用用时要求财财务部筹措措，往往会会遇到较大大的融资困困难并增大大公司的财财务风险。。90单项投资项项目运作-投资的立立项和决策策流程流程现状的的主要描述述没有针对每每个投资项项目的性质质成立项目目小组并指指定项目负负责人或项项目经理，，对整个投投资项目进进行跟踪负负责。投资行为的的起点分散散于发展部部、产权部部、财务部部和一些其其它部门。。并不是所有有投资行为为都经过严严格的投资资立项的程程序。在董事会授授权范围内内的投资决决策权力分分散于总经经理办公会会和党政联联席会议，，决策过程程欠缺科学学性。没有设定公公司内部的的投资原则则。潜在影响投资项目没没有指定项项目责任负负责人，使使投资责任任制度无法法落实。投资风险无无法集中控控制并超出出公司的风风险承受能能力。投资行为没没有纪录备备案，导致致公司资源源的流失。。无法更好地地回避投资资风险。超过公司可可以承受的的风险进行行投资。91改造的原则则在项目的立立项、审核核和决策过过程中，都都要考虑项项目是否和和公司的战战略以及中中期投资计计划、年度度投资预算算不违背。。在可行性研研究报告之之外，应该该由投资部部门撰写投投资项目实实施计划，，列明项目目成功的关关键成功因因素，公司司现在是否否已经具备备，应从何何种方式进进行准备，，如对项目目的资金筹筹措应先由由投资部提提出具体方方案，并比比较资金成成本和投资资收益，在在投资决策策通过后，，若需要外外部融资，，再由财务务部门实施施。新流程的收收益使公司的预预算制作能能落实到各各个责任中中心，各个个责任中心心清楚在公公司预算管管理中各自自所应负担担的责任，，使公司战战略目标和和经营计划划的实现得得到保障。。在做出投资资决策并进进行投资行行为前充分分论证公司司有能力成成功运作投投资项目并并为之进行行充分准备备，不作没没有把握的的重大投资资举动。单项投资项项目运作-投资的立立项和决策策流程92改造的原则则应成立项目目小组并指指定项目经经理，由投投资部负责责人在项目目的每一阶阶段以任务务书的方式式明确项目目经理的任任务，并在在这个阶段段结束后对对项目经理理完成任务务情况进行行考核。项项目小组可可以针对项项目的性质质引入其他他部门有相相关能力的的人员参与与。所有投资行行为包括设设立新企业业、投资控控股企业和和非控股企企业、下属属企业增资资扩股、投投资购买有有价证券等等都必须有有项目立项项审批表，，由投资部部门操作并并备案。在董事会的的授权下，，赋予唯一一的机构投投资决策权权。根据公司的的风险承受受能力，设设立公司内内部的投资资原则：例例如限定总总投资额度度不超过公公司总资产产的20%，单个投投资项