某咨询某实业股份有限公司母子公司管理体系设计报告neld

北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十二月机密大连铁龙实业股份有限公司

母子公司管理体系设计报告北大纵横按铁龙股份的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效母子公司管理控制体系的具体设计管理模式设计：总部职能定位、集团公司组织结构管理流程的具体设计考核和激励机制的设计部门及岗位的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本目标和原则组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题铁龙股份的发展战略细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支撑管理控制体系的控制力度和高效运作细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行明确监管职能依托流程保障考核和激励的执行整个设计过程需满足以下基本要求符合总分公司的管理模式，突出服务职能，在一定范围内加强对下属分子公司的管理组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于统一调配跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本对母子公司管理控制系统的基本要求区分不同业务板块，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标，管理控制手段和内容统一的管理控制流程分别通过战略控制、经营计划与预算控制、人事控制、财务控制、权限控制、信息控制和审计进行监控对管理流程的基本要求所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核对部门及岗位设置的基本要求要保证职责不存在缺失、交叉和重叠，要符合专业化分工原则要确保沟通顺畅，指挥有效，提高决策和执行的效率要充分发挥职能部门在整个组织体系中的重要作用岗位设置充分考虑工作需要相互配合对管理模式的基本要求导读母子公司管理体系设计母公司职能定位集团公司组织结构设计母子公司管理控制体系设计母公司部门及岗位设计管理流程设计尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上集权集权与分权结合分权集团公司的权利与责任业务单元的权利与责任投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报职能行使方式的选择深受多种因素影响影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权根据影响因素的不同组合，可以形成多种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业每种类型的企业都有对应的母子公司管理控制模式以及母公司的定位操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化网络型企业大型多元化企业小型专业化企业尽管铁龙股股份目前涉涉及的行业业较多，但但支撑性业业务是铁路路运输主业业总资产占比比主营收入占占比010%20%40%30%100%90%80%70%60%50%10%90%100%80%70%60%50%40%30%20%客运货运及临港港临流酒店房地产其他混凝土铁龙股份现现有业务总总资产占比比、主营收收入占比、、利润贡献献对比分析析图（2004年9月30日）代表利润贡献率，大小代表利润贡献大小，红色为亏损铁龙股份目目前涉及到到的业务多多达七、八八个之多，，但是这些些业务的发发展却非常常不均衡，，在整个公公司业务构构成中的地地位明显不不同本部的客运运业务：该该项业务占占有公司总总资产的45%，主主营收入的的34%，，净利润的的78%货物运输及及临港特流流业务：该该项项业务务占有公司司总资产的的13%，，主营收入入的23%，净利润润的19%房地产业务务（含物业业）：该项项业务占公公司总资产产的16%，主营收收入的12%，净利利润的2%混凝土生产产业务：该该项业务占占公司总资资产的6%，主营收收入的9%，净利润润的3%酒店等物业业经营与管管理业务：：该项项业业务占公司司总资产的的15%，，主营收入入的6%，，净利润的的-1%其他业务：：占公司总总资产的5%，主营营收入的15%，净净利润的-1%支撑铁龙股股份收入和和利润的业业务主要是是客运业务务、货运及及临港物流流业务，而而这正是铁铁路运输的的主业铁龙股份目目前正处于于战略转型型期，内部部管理水平平在不断提提升公司成立无关多元化化酒店业务经留业务混凝土业务务出租车业务务公司上市无关多元化化客运业务货运及临港港物流业务务房地产业务务酒店业务混凝土业务务其他业务目前主辅多元化化客运业务货运及临港港物流业务务集装箱物流流其他多元化化业务未来专业化铁路运输主主业铁龙股份业业务发展脉脉络受体制影响响，铁龙股股份在过去去相当长的的时间内采采取的是多多元化发展展战略，业业务跨度很很大，关联联性很低上市以后，，特别是最最近几年，，铁龙股份份的主业逐逐渐明朗，，客运、货货运、临港港物流等铁铁路运输业业务成为公公司最重要要的业务，，中铁集装装箱运输公公司入主公公司后，铁铁路集装箱箱物流业务务将成为新新的利润增增长点今后一段时时间，铁龙龙股份将集集中精力发发展铁路运运输主业，，原有的房房地产、混混凝土等利利润贡献较较大的业务务将作为阶阶段性战略略适度投入入，其他利利润贡献小小或没有利利润贡献的的业务将严严格控制投投入未来，铁龙龙股份将是是一家以铁铁路运输为为主业的专专业化公司司为了适应新新的发展需需要，铁龙龙股份采取取了一系列列措施来提提高整体的的管理水平平公司把2004年确确定为“管管理年、发发展年、学学习年”，，通过内外外部培训、、聘请外部部专业机构构等方式，，提高现有有人员的管管理水平，，带动内部部管控水平平的提高公司对现有有财务软件件系统进行行升级，并并以此为突突破口，逐逐渐提高公公司的信息息化管理水水平基于过去，，铁龙股份份是一家多多元化公司司；基于近近期，铁龙龙股份是一一家主辅多多元化公司司；基于未未来，铁龙龙股份属于于大型专业业化成长型型公司影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平平创业期（规规模小、地地域集中、、业务单一一、组织简简单）成长期（规规模迅速扩扩张、业务务趋于复杂杂、组织逐逐渐庞大））成熟期（规规模大、多多点布局、、业务复杂杂）规模小（人人员、资产产少，组织织简单）规模大（人人员、资产产多、组织织复杂规模模）一元化（业业务单一，，业务单元元差异小））多元化（业业务多样，，业务单元元差异大））单点布局（（业务集中中在单个区区域）多点布局（（业务集中中在2个以以上区域））业务单元关关联度高（（运作需要要业务单元元之间相互互协作与支支持）业务单元关关联度低（（业务单元元可以独立立完成生产产、服务过过程）总部管理水水平高（能能有效指导导和监督各各业务单元元）总部管理水水平低（不不能有效指指导和监督督各业务单单元）信息化水平平高（信息息的收集、、处理能力力强）信息化水平平低（信息息的收集、、处理能力力强差）集权文化（（总部具有有权威、决决策有统一一性）分权文化（（业务单元元积极性高高、追求决决策速度企业文化集权与分权权121111111322222223333333123过去近期未来因此，铁龙龙股份在职职能行使方方式上应该该更倾向于于集权，母母公司的定定位是生产产经营者和和战略规划划者企业处于创创业期向成成长期过渡渡的阶段规模迅速扩扩张、业务务趋于复杂杂、组织逐逐渐庞大企业规模逐逐渐扩大，，组织结构构日趋复杂杂业务单元相相对依赖单点或多点点布局主业突出，，个别多元元化业务为为辅或者专专业化发展展管理水平逐逐渐提高信息化水平平逐渐提高高集权的企业业文化战略管理：：集团公司制制定并负责责实施、监监控各级战战略；对于于进入成长长期的业务务单元，由由其负责实实施集团制制定的战略略投资管理：：集团公司拥拥有全部内内外部投资资和资产处处置权，业业务单元仅仅拥有资产产使用权；；对于进入入成长期的的业务单元元，可以部部分拥有资资产的处置置、内外部部投资权财务管理：：集团公司制制定并负责责实施融资资和资金使使用计划，，进行财务务管理；对对于进入成成长期的业业务单元，，由其负责责实施集团团的融资和和资金使用用计划人力资源管管理：集团公司负负责下属公公司高层和和中层管理理人员的任任免和管理理；对于进进入成长期期的业务单单元，集团团公司只负负责其高层层管理人员员的任免和和管理生产管理：：集团公司制制定生产计计划并负责责管理下属属企业的生生产运作；；对于进入入成长期的的业务单元元，由其负负责实施集集团制定的的生产计划划营销管理：：集团公司和和业务单元元合作营销销研发管理：：集团公司和和业务单元元合作研发发计划主辅多元化化公司专业化成长长型公司管理控制模模式特征在确定对子子公司的管管理目标和和管理重点点时，要充充分考虑不不同业务板板块的特征征，建立复复合型管理理模式运营管理战略规划战略控制资金投资集团干预的的程度相互关联/整合的程程度同一业务系系统分立共享技能共享业务系系统C效益监控B扶持A指标管理D风险监控设定战略和和绩效目标标并监控在下属企业业需要的时时候，提供供必要的技技能和资源源支持，主主要是资金金和外部资资源整合的的支持模式集团管理的的目标集团管理的的重点指标管理帮助下属企企业建立核核心竞争能能力决定下属企企业的战略略和发展规规划决定下属企企业的重大大投资项目目，并参与与实施协助下属企企业开展外外部资源的的整合及建建立系统的的管理和运运营体系提供任何必必要的技能能和资源支支持，如项项目开发、、资金、政政府关系等等，并协助助企业建立立自已的核核心能力扶持增加利润，，提高资产产短期价值值创造能力力密切监控盈盈利状况及及现金流必要的时候候，适当投投入资源，，保证投入入的快速收收回尽可能避免免对集团技技能和资源源的长时间间占用效益监控铁龙股份复复合型的管管理模式使下属企业业具有持续续的盈利能能力，实现现集团的财财务目标减少亏损，，控制风险险，提高资资产价值密切监控经经营状况及及现金流必要的时候候，通过资资产重组实实现价值提提升，选择择最佳时机机退出尽可能避免免对集团技技能和资源源的消耗风险监控指标管理型型适用于客客运业务板板块在集团中的的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战战有较为清晰晰的战略目目标，经营营策略相对对完善盈利模式比比较固定，，集团不用用投入太多多管理精力力把握国家政政策变化，，适度投入入形成了较为为完整的业业务运营系系统及时了解运运营状况、、有效控制制成本是关关键铁路改革的的前景不是是很明朗，，发展存在在着一定的的不确定性性进一步扩展展业务受国国家政策限限制基本形成了了一支具有有行业实践践经验和管管理经验的的管理团队队现有团队能能对运营中中的具体事事务进行有有效管理板块企业的的典型特征征是集团支柱柱性业务，，在集团总总资产及利利润中占有有绝对份额额集团的管理理功能—指指标管理型型（客运业业务板块））根据板块业业务的发展展特点，制制定绩效目目标并考核核绩效目标主主要包括结结果性的财财务目标监控业务收收入、成本本费用、利利润和现金金流情况财务风险制定目标负责投资决定板块业业务的重大大投资项目目并负责实实施监控板块业业务在政策策上有无潜潜在的或异异常的风险险，并提出出对策决定板块业业务重大重重组事项的的方案并负负责实施运营风险监控运营中中的资产安安全政府关系及及其他外部部资源整合合的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责业务负负责人的任任免审批薪酬、、激励体系系，并监控控实施人力资源财务由公司总部部直接进行行财务管理理信息系统纳入集团统统一的信息息系统扶持型适用用于货运及及临港物流流业务板块块在集团中的的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战战与集团的发发展战略相相一致业务战略正正在形成过过程当中，，需要进一一步明晰核心能力正正在形成当当中，需要要积极投入入和进一步步扶持尚未形成完完整的业务务运营系统统盈利模式尚尚没有明确确管理体系和和运营体系系需要进一一步完善人才缺乏受国家政策策影响较大大管理团队需需进一步提提高行业实实践经验和和管理经验验缺乏系统的的专业人才才和管理人人才板块企业的的典型特征征是集团支柱柱性业务之之一，未来来核心业务务之一，在在集团总资资产及利润润中占有较较大份额集团的管理理功能—扶扶持型（货货运及临港港物流业务务板块）制定所属企企业的发展展战略和业业务规划监督下属企企业的战略略实施监控下属企企业的业务务收入、成成本费用、、利润和现现金流情况况财务风险制定战略确定目标制定下属企企业的绩效效目标并考考核绩效目标不不但包括财财务类的结结果型指标标，也包括括市场类、、内部营运运类等成长长型指标运营风险监控经营计计划的实施施情况审批运营过过程中的重重大经营决决策、重大大资金支出出、重大合合同等政府关系及及其他外部部资源整合合的支持内部相关业业务的整合合内部资源、、资金等方方面的支持持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企企业高层、、中层管理理人员的任任免审批下属企企业薪酬、、激励体系系，并监控控实施人力资源财务纳入集团统统一的预算算体系资金集中管管理监控财务实实施信息系统纳入集团统统一的信息息系统负责投资监控经济、、政策变化化，提出相相应对策负责投资项项目方案的的策划和具具体实施负责投资项项目与原有有业务的整整合效益监控型型适用于房房地产和混混凝土生产产业务板块块在集团中的的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战战业务领域与与集团发展展战略不一一致，作为为阶段性战战略业务存存在，对公公司业绩有有一定支撑撑关注短期收收益和投入入资金的快快速回收尽可能避免免对公司技技术和资源源的长时间间占用必要的时候候，适当投投入形成了相对对完备的业业务运营系系统有一定市场场竞争力同业竞争激激烈集团资源投投入有限存在短期回回报与长远远发展的矛矛盾需有效控制制风险基本形成了了一支具有有行业实践践经验和管管理经验的的管理团队队现有团队能能对运营中中的具体事事务进行有有效管理板块企业的的典型特征征是集团阶段段性战略业业务，在集集团总资产产及利润中中占有一定定份额集团的管理理功能—效效益监控型型（房地产产、混凝土土生产）根据业务拓拓展情况，，制定绩效效目标并考考核绩效目标主主要包括结结果性的财财务目标监控业务收收入、成本本费用、利利润和现金金流情况财务风险制定目标负责投资审批下属公公司项目投投资方案监控下属公公司项目的的具体实施施决定板块业业务重大重重组事项的的方案并负负责实施运营风险监控经营计计划的实施施情况审批经营中中的重大决决策、重大大资金支出出、重大合合同签订等等政府关系及及其他外部部资源整合合的支持适当的资金金支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企企业经理层层和重要岗岗位人员的的任免监控薪酬、、激励体系系实施人力资源财务信息系统纳入集团统统一的信息息系统纳入集团统统一的预算算体系资金集中管管理监控财务实实施风险监控型型适用于酒酒店和贸易易业务板块块在集团中的的地位发展战略业务系统管理团队面临的挑战战业务领域与与集团的发发展战略不不一致对集团利润润没有支撑撑避免对集团团技术和资资源的消耗耗，严格控控制投入形成了较为为完整的业业务运营系系统市场竞争力力很弱同业竞争激激烈需有效避免免吞噬集团团的利润和和现金流集团无意再再投入需要提高产产品质量和和资产价值值基本形成了了一支具有有行业实践践经验和管管理经验的的管理团队队现有团队能能对运营中中的具体事事务进行有有效管理板块企业的的典型特征征非集团主要要业务，在在集团总资资产中占有有一定份额额，利润贡贡献较小或或者没有利利润贡献甚甚至亏损集团的管理理功能—风风险监控型型（酒店、、贸易）根据业务拓拓展情况，，制定绩效效目标并考考核绩效目标主主要包括结结果性的财财务目标监控业务收收入、成本本费用和现现金流情况况财务风险制定目标负责投资决定板块业业务重大重重组事项的的方案并负负责实施运营风险监控经营计计划的实施施情况审批经营中中的重大决决策、重大大资金支出出、重大合合同签订等等政府关系及及其他外部部资源整合合的支持运营支持战略管理风险控制运营协调职能管理负责下属企企业经理层层和重要岗岗位人员的的任免监控薪酬、、激励体系系实施人力资源财务信息系统纳入集团统统一的信息息系统纳入集团统统一的预算算体系资金集中管管理监控财务实实施导读母子公司管管理体系设设计母公司职能能定位集团公司组组织结构设设计母子公司管管理控制体体系母公司部门门及岗位设设计管理流程设设计模式借鉴名名录中国华源集集团白沙集团上海广电信信息内蒙古伊利利实业美国通用电电气公司联想集团中国诚通集集团法国埃尔夫夫.阿奎坦坦股份公司司职能型职能型事业部型事业部型事业部型超事业部型型母子公司型型事业部型和和职能型混混合深圳万科集集团控股型和事事业部型混混合中国华源集集团职能型型组织结构构全资公司控股公司关联公司股东大会董事会监事会总裁总裁办公室室财务总监部部人力资源部部财务部信息中心战略发展部部国际合作部部对外贸易管管理部工业部科技部生物医药部部贸易部审计部房产部三总师副总裁各产业大类类由若干总总部职能部部门来管理理，没有组组建事业部部按职能划分分的部门与与按产业划划分的部门门在职责上上有交叉对子公司控控制偏严，，子公司权权限小，财财务实行委委派制公司简介：：中国华源集集团是中央央直属的国国有重要骨骨干企业，，1992年由原原纺织工业业部（现中中国纺织业业协会）联联合对外经经贸部和交交通银行总总行共同创创办的大型型综合集团团公司。从从事纺织、、机械、进进出口贸易易、电子信信息、生物物医药、环环保、房地地产开发等等产业借鉴分析白沙集团的的中心总监监制是职能能制的一种种变形营销中心总监市场部销售部国际拓展部技改中心总监设备管理部总师办机修车间后勤中心总监生活服务部农场幼儿园白沙集团总裁CEO（兼长烟厂厂长）集团兼长烟办公室内部配送中心原烟部

企业管理部物资部科研所质检站技术中心总监业务中心总监投融资管理部财务部财务中心总监工团办公共关系部人力资源部政工中心总监战略信息中心总监纪检中心总监纪委战略规划部各多元化实体多元化管理中心总监多元化办公室制造中心总监生产部生产车间动力车间安保部信息管理部信息技术部战略规划部副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁纪委书记公司简介：：白沙集团是是一个跨行行业、跨地地区经营的的大型多元元化企业集集团，涉足足卷烟制造造、文化传传播、药业业、物流、、印刷等多多个产业中心总监制制对决策层、管管理层和经经营层进行行了明晰的的界定，内部资源得得到较好的的整合和利利用集团副总裁业务中心集团副总裁政工中心营销中心销售部技术中心多元化中心原烟部决策层管理层经营层集团总裁/CEO/厂长财务中心制造中心技改中心后勤中心战略信息中心纪审中心集团副总裁集团副总裁集团副总裁集团副总裁市场部物资部内部配送中心制丝车间卷包车间机修车间动力车间多元化实体嘉沙公司共享资源-----集团内部部各部门、、各成员可可共享信息息、技术、、资金和人人才等各种种资源，可可以使整体体利益最大大化决策科学-----集聚专家家，参与决决策，使决决策的可行行性和科学学性增强以责任结构构而不是权权利结构支支持生产经经营系统的的运行“经营层””各个职能能单位必然然要受到““多头领导导”“各中心””只能分别别是“各个个职能单位位”的主管管，“各中中心”就是是一个个““大部门””，各个““总监”就就是“大部部门”的部部门长，““大部门门”之间的的协调必然然落到“决决策层”，，决策层将将陷入“日日常经营管管理的决策策”之中管理层难以以展开跨部部门的协同同利弊借鉴分析上海广电信信息在早期期曾采用总总部职能制制的管理模模式各下属公司司直接对上上，总经理理面对30多个子/分公司，，应接不暇暇总公司被大大量无战略略意义下属属公司困扰扰，无工作作重点各相关业务务间缺乏协协调合作，，无采购、、生产和销销售的资源源互用广电股份总总经理金星广联数字通信飞跃照明浦东销售中心凯歌洗衣机…30多个下下属公司职能部门上海广电信信息产业股股份有限公公司成立于于1992年8月，，并于1993年3月16日日在上交所所挂牌上市市,注册资资金为8.198亿亿元，由上上海广电（（集团）有有限公司控控股，是中中国电子信信息行业的的大型骨干干企业，名名列中国电电子企业百百强前列是集家用电电器、信息息电子制造造商、供应应商、服务务商于一体体的大型企企业。公司司拥有上海海广电数字字音像电子子有限公司司、广电平平面显示器器分公司、、广电计算算机有限公公司等16家子、分分公司，并并同索尼、、西门子、、JVC等等国际著名名的跨国公公司建立了了良好的长长期合作关关系，相继继成立了上上海索广映映像有限公公司、上海海西门子移移动通信有有限公司、、上海JVC电器有有限公司等等20多家家合资企业业坚持“数字字化、信息息化、网络络化”的产产业发展方方向，确立立了“从单单纯的家电电制造企业业向集网络络产品制造造和信息技技术服务为为一体的高高科技企业业转变”的的发展战略略，努力朝朝着“国内内一流，国国际先进””的IT企企业的目标标迈进广电信息背背景介绍总部职能制制的主要问问题随着业务不不断发展壮壮大,广电电信息开始始尝试营业业本部模式式，将业务务划分成块块：终端产产品营业本本部、网络络设备营业业本部与分分公司管理理委员会董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理理分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司股东大会监事会分公司管理委员会子公司广电股份管理委员会会总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司仍有一定数数量下属公公司未划在在块内，直直接面对总总经理下属公司自自成体系，，未能发挥挥采购、生生产和销售售的整合效效应营业本部模模式的主要要问题为实现向IT产业战战略转型,广电信息息进行业务务重组,采采用事业部部的组织方方式以加强强对下属核核心业务企企业的管理理总经理财务负责人人所有参股子公司****SVA品牌网络产产品公司网络建设与与技术服务务公司创业公司财务订单/物流OEM售后后服务人事生产管理OEM销售技术开发财务客户服务人事销售元器件生产基地技术开发SVA终端端产品事业部负责责人财务售后服务人事物流SVA品牌牌营销OEM事业部负责责人元器件事业部负责责人SVA风风险投资事业部负责责人网络业务事业部负责责人采购SVA销售售公司财务业务拓展电子采购事业部***负责人人秘书秘书秘书秘书秘书秘书IT人事财务市场开发订单/物流生产管理运作产品开发OEM生产基地技术开发技术中心人力资源监察审计信息文化办公室战略发展法律事务供应商管理理内蒙古伊利利实业集团股股份有限公公司组织结结构的演变变过程股东大会监事会董事会总经理副总裁分支机构法律顾问室经营发展部质管部人事部计财部审计部证券部结算中心奶源部房地产开发公司总经理办公室回民奶食品厂奶制品二分厂伊利面包房汽车机械修理厂包头分公司动力储运公司冷冻食品公司工贸公司直销分公司乳粉厂全资子公司股东大会监事会董事会总裁副总裁董事会秘书行政部国际商务部人力资源部信息工程部法律事务部技术工程部资产管理部结算中心财务管理部公共关系部董事会办公室冷饮事业部液态奶事业部奶粉事业部原奶事业部1996年年总部职能能制2002年年事业部制制战略集中、、战术分散散大权集中、、小权分散散美国通用电电气公司设设立事业部部来管理其其不同的业业务通用电气公公司业务专专业性很强强，相互间间关联度不不高，无法法全部由集集团总部管管理，因此此设置事业业部制的组组织构架，，并充分授授权进行管管理和运营营总部以资本本为纽带，，负责集团团宏观战略略决策、资资本运作、、控制人事事和财务各事业部作作为利润中中心，负责责业务的战战略规划、、运营和管管理等综合部门则则负责制定定内部政策策、创造并并发展集团团的运作平平台（包括括品牌建设设、公共关关系—特别别是与各国国政府、法法律事务、、市场研究究开发以及及信息系统统）、科学学技术等的的管理、控控制这种体制可可以保证专专业化分工工，能够高高效率运转转，从而产产生高效益益通用电气组组织结构图图总裁综合部门副副总裁其它事业部部医疗事业部部……发动机事业业部业务部门副副总裁产品一产品二产品N计划…人事财务生产质量科研采购市场销售售后财务管理IT质量财务部门战略发展部部门人力资源部部门法律部门沟通与交流流部门管理部门IT部门科技发展部部门资产管理部部门市场和销售售部门欧洲区美洲区亚洲区其他区域总公司综合合部门管理理各事业部部综合部门门，事业部部的综合部部门管理各各区域的综综合部门，，区域综合合部门管理理各产品系系统综合部部门联想集团在在企业不同同发展阶段段根据内外外部环境变变化适时调调整组织管管理模式在联想集团团近20年年的发展历历程中，三三次组织结结构的调整整都带来了了联想的快快速成长。。1984年年－1995年大船结构型型组织模式式高度集权管理控制度度直线职能制制组织结构构组织结构形形式经营者集团公司定定位1995年年－2001年舰队结构型型组织模式式2001年年后业务群组结结构组织模模式集权为主，，财务权和和人事权严严格控制，，一定程度度的分权事业部组织织结构，以以台式PC、笔记本本、服务器器等产品划划分事业部部战略控制者者和经营者者双重身份份分权为主，，充分授权权给事业群群组超事业部组组织结构模模式：消费费IT、企企业IT、、手持设备备、信息运运营、IT系统服务务、部件制制造业务和和国际市场场业务七个个事业群组组战略控制者者操作管理型型管理控制模模式操作管理型型兼战略管管理型战略管理型型中国诚通集集团首席执行官管理委员会（包括副总裁）财务法律人力资源战略规划IT资产处置金属储运项目投资其它下属单位传播非主业，准备剥离事业部事业部事业部采用母子公公司体制，，总部只负负责集团战战略决策和和资本运作作，把不同同的业务的的经营权分分散到各个个子公司，，机制灵活活成立整合传传讯部门负负责对外传传播和公关关事务，可可以发挥集集团的整体体优势获取取最大的政政策资源，，搭建大平平台支持各各子公司经经营整个集团电电子化管理理，节省人人力成本（（总部固定定人员不超超过50人人），降低低了管理成成本和人力力费用借鉴分析将来准备消消除的部门门，需要特特别对待中国诚通集集团成立于于1992年，是国国务院国有有资产监督督管理委员员会管理的的大型企业业集团,总总资产近百百亿，主营营业务是现现代物流，，目标是成成为具有国国际竞争力力的现代物物流企业集集团公司简介：：法国埃尔夫夫•阿奎坦股份份公司简介介及混合型型组织结构构的特点按产品系列设置的专业化经营管理部门管理子公司综合管理部门对所有子公司实施综合性经营管理子公司股权管理部、证券投资部、不动产经营部，对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作123法国埃尔夫夫·阿奎坦坦股份公司司是法国的的大型国有有集团公司司，该公司司拥有800多家子子公司，主主要从事石石油、天然然气的跨国国性生产经经营公司的最高高领导机构构是董事会会，并下设设若干专门门委员会，，如执行委委员会、审审计委员会会、人事任任命委员会会和公共事事务委员会会等，来协协助董事会会工作的开开展公司简介：：混合型组织织结构特点点：法国埃尔夫夫.阿奎坦坦股份公司司组织结构构董事会综合管理部部门财务部行政管理部部人事部长期计划部部研发与环境境部碳化氢产品品部化工部医药卫生与与生物工程程部勘探开发与与生产炼油与销售售国贸与运输输审计委员会会人事任免委委员会执行委员会会公共事务委委员会集团审计部部信息部地区开发部部子公司股权权管理部不动产经营营管理部证券投资部部子公司子公司。。。子公司子公司。。。子公司子公司。。。子公司子公司。。。专业化经营营管理部门门产权管理部部门直接管理子子公司深圳万科集集团控股型型和事业部部型模式总部控股公司与事业部制有机结合的模式下属企业对于控股子公司，通过公司法人治理结构管理事业部是一种隐形的机构，即总部不存在单独的，专设的事业部机构，实际按专业管理委员会的方式运作总部下设机机构专员管理委委员会结算中心企业策划部人事部财务部总经理办公公室参与重大经经营问题解解决，协调调劳资关系系，对分配配福利政策策提出意见见与建议模式借鉴的的启示：通常企业会会根据自身身的特点和和发展阶段段从常见的的组织模式式中选择一一种或几种种模式的混混合体组织创始期期组织发展期期组织成熟期期职能型设立职能部部门管理业业务母子公司型型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散支持服务职能管理通用电气诚通集团深圳万科事业部型财务管理成本控制业务指导白沙集团组织变动应应该是积极极主动的应应对市场变变化,针对对战略进行行调整外部环境的的变化和内内部管理的的要求驱使使铁龙股份份相应调整整目前的管管理模式总经理总经理办公公室劳动人事部部财务部经营管理部部技术安全部部营口实业公公司日月潭大酒酒店混凝土公司司房地产公司司投资发展部部副总经理客运公司证券事务部部决策层计划控制型型职能部门门生产经营层层支持服务型型职能部门门铁龙股份在在企业发展展过程中逐逐步形成了了现在的这这种多元化化操作型管管理模式，，所有的业业务无论行行业不分侧侧重全部在在同一模式式下运行，，无法合理分分配有限的的资源和精精力，从而而影响了组组织的控制制和效率外部环境的的变化。随随着大股东东的转换，，铁龙股份份已经明确确了铁路货货运及物流流方向的专专业化发展展道路，战战略的转型型必须在管管理模式上上得以相应应体现，要求突出主主业，明确确管控重点点内部管理的的要求。目目前职能部部门作用发发挥不足，，对上不能能在战略、、投资、人人事、融资资、资金使使用等方面面为高层决决策起支持持作用,对对下不能很很好的对分分子公司的的战略、计计划实施情情况、运营营情况、财财务状况、、人事状况况等进行监监督方案一：总总部职能型型模式———追求主业发发展与资本本增值双重重目标总经理劳动人事部部财务部经营管理一一部经营管理二二部营口实业公公司日月潭大酒酒店混凝土公司司房地产公司司投资发展部部副总经理客运公司总部职能部部门．．．分子公司方案一核心心思想:不不改变总部部职能制的的架构,在在原有基基础上对各各部门职责责进行梳理理和重新划划分,强调公司经经营行为的的统一和整整体协调成成长，突出主业，，加强监控控职能，同同时区别控控制辅业总部是决策策中心。制制定集团发发展战略；；协调各分子子公司之间间的经营活活动，有效调配资源，，实现战略略制定和战战略实施的的高度统一一总部是管理理中心和利利润中心。。将经营管理理部一分为为二,一部部管理客运运和物流等等核心业务务,采用操作管管理型模式式，二部管理其其他非核心心业务，采用战略规规划型管理理模式，总总部给予战战略指导和和适度资源源支持总部是支持持服务中心心。重要业业务支持部部门由总部部统一管理理分子公司是是生产经营营中心。负责业务的的日常运营营：包括经经营计划、、组织实施施、人员安安排等分子公司既既是分利润润中心，又又是成本中中心。负责责各自经营营业绩以及及成本控制制方案二：事事业部型模模式——分分解业务职职能和盈利利责任总经理劳动人事部部财务部办公室货运及物流流事业部综合事业部部投资发展部部副总经理总部职能部部门．．．事业部营口实业公公司日月潭大酒酒店混凝土公司司房地产公司司运输公司分子公司……燃料公司……客运事业部部方案二核心心思想:有有效整合内内部资源，，按业务类类型和经营营状态将下下属分子公公司划归三三个事业部部，采取战战略规划型型管理模式式总部是一级级决策中心心。确定集集团的远景景和发展目目标，制定定并监督落落实重大战战略措施总部是投资资中心。为为事业部提提供资源并并监督使用用情况，建建立有效的的核查制度度，保证业业绩提升分子公司是是生产经营营中心。负责业务的的日常运营营：包括经经营计划、、组织实施施、人员安安排等分子公司既既是分利润润中心又是是成本中心心。负责各各自的经营营业绩以及及成本控制制事业部是二二级决策中中心，制定定本事业部部业务发展展策略，并并为总部制制定发展战战略提供支支持事业部是利润中心。。对下属各业业务经营单单位的业绩绩负责事业部是管管理中心。。在总经理理的授权下下，决定人人、财、物物等资源的的安排，享有充分的的生产销售售自主权方案三：混混合型模式式——集中中决策，分分散经营总经理劳动人事部部财务部经营管理部部产业事业部部投资发展部部副总经理总部职能部部门．．．事业部营口实业公公司日月潭大酒酒店混凝土公司司房地产公司司客运公司分子公司……燃料公司总部直接管管理的分子子公司总部是战略略决策中心心总部是资源源部署中心心方案三核心心思想:区分战略业业务，将核核心主业和和近期内利利润贡献较较大的房地地产、混凝凝土业务纳纳入直管，，其余业务务并入事业业部，通过过战略决策和和资源部署署，保证公公司整体发展方方向。分子公司是是生产经营营中心。负责业务的的日常运营营：包括经经营计划、、组织实施施、人员安安排等分子公司既既是分利润润中心又是是成本中心心。负责各各自的经营营业绩以及及成本控制制事业部是二二级决策中中心，制定定本事业部部业务发展展策略，并并为总部制制定发展战战略提供支支持事业部是分利润中心心。对下属各业业务经营单单位的业绩绩负责事业部是资资源再分配配中心。在在总经理的的授权下，，决定人、、财、物等等资源的安安排，享有充分的的生产销售售自主权铁龙股份目目前应从以以下几方面面综合考虑虑选择合适适的管理模模式评估标准评估因素与公司战略的一致程度是否促进主业突出是否适应未来发展战略需要并有利于核心能力的培养实施难易/风险程度是否有利于平稳过渡现实管理基础和人力资源现状是否能满足新组织的要求实施周期的长短总部管理控制强度如何组织的控制和运营效率是否有利于提高组织效率是否有利于发挥职能部门的专业化优势是否能将有限的资源和精力侧重于核心业务是否能获取协同效益通过三种方方案的综合合比较，总总部职能型型模式优势势明显最能促进主主业突出最能适应未未来的发展展战略并有有利于核心心能力的培培养最有利于平平稳过渡现实管理基基础和人力力资源现状状最能满足足新组织的的要求实施周期最最短总部管理控控制强度最最大最有利于提提高组织效效率最有利于发发挥职能部部门的专业业化优势最能将有限限的资源和和精力侧重重于核心业业务最能获取协协同效益总部职能型型事业部型对方案一的的评价评估因素业务重点比比较分明不适应未来来跨区域多多布点的物物流发展战战略,也不不利于核心心能力的培培养有利于平稳稳过渡比较贴近铁铁龙现实管管理基础和和人力资源源现状可以立即实实施有利于加强强总部管理理控制程度度组织效率会会受到影响响较易达成职职能目标有利于资源源优化配置置，向核心心业务倾斜斜能最大限度度获取协同同效益混合型5555554443143411151差好评分5325425315315北大纵横项项目组建议议目前采用用总部职能能制，随着着管理基础础和人员素素质的提高高，逐渐向向事业部制制过渡总经理劳动人事部财务部经营管理一部经营管理二部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司投资发展部副总经理客运公司．．．运输公司总经理劳动人事部财务部办公室货运及物流流事业部综合事业部投资发展部副总经理．．．营口实业公公司日月潭大酒酒店混凝土公司司房地产公司司运输公司……燃料公司……客运事业部导读母子公司管管理体系设设计母公司职能能定位集团公司组组织结构设设计母子公司管管理控制体体系设计母公司部门门及岗位设设计管理流程设设计建立系统、、规范的母母子公司管管理控制体体系是保证证企业良好好运行、规规避经营风风险的重要要保障管理控制体体系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制在战略控制制上，母公公司拥有战战略制定权权和审批权权，子公司司只有战略略建议权和和实施权管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型战略控制内容发展战略1、母公司拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、母公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策1、母公司拥有战略制定权，负责战略制定、战略实施监督、战略实施评估2、子公司拥有战略建议权和战略实施权3、子公司负责监控国家宏观经济、政策变化和行业竞争变化，及时提出对策，报母公司批准业务战略1、子公司可以在母公司整体战略框架内制定业务战略，提出相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等，但必须经母公司批准后方可实施投资1、子公司无对外投资权2、项目投资建议由母公司决定或子公司建议母公司批准3、母公司负责投资项目的方案策划和项目的具体实施4、母公司负责投资项目和原有业务的整合1、子公司无对外投资权2、项目投资建议由子公司提出母公司批准3、母公司协助子公司进行项目方案策划4、投资项目经母公司批准后，由子公司负责实施，母公司实施监控在运营控制制上，母公公司拥有重重大事项决决策权和运运营监控权权，子公司司拥有权限限内的自主主经营权管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型运营控制内容经营计划制定1、纳入公司统一经营计划体系2、母公司确定公司年度总体经营目标后，组织各分子公司制定年度经营计划3、母公司将年度经营计划正式下达给各分子公司，并监督其执行预算制定1、统一纳入公司的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行绩效目标1、母公司确定子公司的绩效目标并考核2、指标管理型子公司主要是结果性财务指标3、扶持型子公司既包括结果性的财务指标，也包括市场类、内部运营类、组织成长类指标1、母公司确定子公司的绩效目标并考核2、效益监控型子公司主要是结果性财务指标，重点是收入、利润和现金流3、风险监控型子公司主要是结果型财务指标，重点是收入、成本费用和现金流运营监控1、母公司对子公司固定资产投资、基建、技改等重要投资进行审批，并对实施过程进行监控2、母公司对子公司重大经营决策、重要合同签订、重大资金支出等经营事项进行审批3、母公司对子公司经营计划和预算执行情况进行监控在财务控制制上，重点点是资金管管理，集团团资金的管管理方式有有很多种，，企业在选选择合适的的资金管理理方式时，，一定要考考虑战略、、组织结构构和集分权权程度的变变化统收统支方方式集团的一切切现金收付付活动都集集中在财务务部门，各各分子公司司不单独设设立帐号，，现金收支支的批准权权高度集中中在总经理理或者其授授权的代表表手中统收统支的的方式有助助于企业实实现全面收收支平衡，，提高现金金的流转效效率，减少少资金的沉沉淀，控制制现金的流流出；但是是不利于调调动各层次次的积极性性，影响经经营的灵活活性和效率率拨付备用金金方式集团按照一一定的期限限统拨给所所属分子公公司一定数数额的现金金，备其使使用。等现现金支出后后，持有关关凭证到集集团财务部部报销以补补足备用金金与统收统支支方式相比比，各分子子公司有了了一定的现现金经营权权，但是仍仍不独立设设置财务部部门，其支支出的报销销仍要通过过集团财务务部门的审审核，现金金收入必须须集中到集集团财务部部门，超范范围和超标标准的支出出必须经过过总经理或或其授权的的代表批准准设立结算中中心方式结算中心通通常是集团团内部设立立的，办理理内部各成成员或分公公司现金收收付和往来来结算业务务的专门机机构。它通通常设立于于财务部门门内，是一一个独立运运行的职能能机构设立内部银银行方式内部银行是是将社会银银行的基本本职能与管管理方式引引入企业内内部管理机机制而建立立起来的一一种内部资资金管理机机构，主要要职责是进进行集团内内部日常的的往来结算算和资金调调拨、运筹筹财务公司是是一种经营营部分银行行业务的非非银行金融融机构。其其经营范围围除抵押放放款以外，，还有外汇汇、联合贷贷款、包销销债券、不不动产抵押押、财务及及投资咨询询等业务。。我国的财财务公司大大多是在集集团公司发发展到一定定水平后，，由人民银银行批准，，作为集团团公司的子子公司而设设立的，所所以，它还还担负着集集团公司的的理财任务务设立财务公公司方式基于铁龙股股份的现状状，应选择择集企业资金金管理和银银行金融管管理于一身身的资金结算中中心方式，，以保持现金金流动的均均衡性，并并通过现金金流动有效效控制企业业的经营活活动和财务务活动紧密型半紧密型松散型资金集中管管理各分子公司司分别在资资金结算中中心开立内内部账户，，结算中心心集中资金金后，以集集团作为法法人单位在在银行开立立总账户结算中心对对总账户下下各分子公公司的资金金进行区分分，并作为为分账户进进行管理结算中心负负责资金支支付的具体体操作，并并按规定对对财务费用用（包含银银行利息和和手续费））进行分配配账户集中管管理结算中心规规定各分子子公司在指指定银行开开立账户，，并和银行行签订协议议，由结算算中心对上上述账户进进行统一管管理结算中心通通过建立各各种内控制制度和管理理规定，按按照“谁的的钱，谁使使用”的原原则，对分分子公司资资金的支付付进行审核核批准，由由各分子公公司具体操操作业务流流程资金结算中中心的基本本运作模式式紧密型（收收支一条线线）外部银行铁龙股份控制流资金流分子公司1分子公司2……分子公司n协议行帐户户铁龙股份内内部帐户分子公司1内部帐户户分子公司2内部帐户户分子公司n内部帐户户…资金结算中中心集中开户，，全铁龙只只有一外部部账号，各各分子公司司在结算中中心开设内内部账户分子公司外外部结算统统一通过铁铁龙外部账账户进行，，在结算中中心内部账账户同步增增减处理建立严格的的审批制度度：对各分子公公司提出的的用款申请请有两种管管理方式：：一是逐项项审批制。。对各项要要款必须列列明用途、、数额、时时间，总经经理或其授授权人批准准后方可拨拨出；二是是超权限审审批制。超超过分子公公司经理审审批权限的的部分，必必须经过总总经理或其其授权人批批准。权限限有三种表表达方式：：一是每笔笔现金支用用的额度；；一是一定定时间（如如日，月））现金支用用的额度；；一是超过过现金流入入量的现金金支用由集团统一一制定现金金管理的规规定，包括括收入和支支出的规定定，结算中中心根据这这些规定监监控各分子子公司的现现金缴纳与与支用，实实时洞悉各各分子公司司运作半紧密型(收支两条条线)控制流资金流分子公司1分子公司2……分子公司n协议行帐户户X铁龙股份内内部帐户分子公司1内部帐户户分子公司2内部帐户户分子公司n内部帐户户…资金结算中中心外部银行铁龙股份外部银行协议行帐户户Y协议行X-1-A(收入专户户)协议行X-1-B(支出户)协议行Y-n-A(收入专户户)协议行Y-n-B(支出户)各分子公司司都有自己己的财务部部门、有独独立帐号，，进行独立立核算，拥拥有现金的的经营权和和决策权为了减少因因分散管理理而导致的的现金沉淀淀增加，提提高现金的的周转效率率，节约资资金成本，，铁龙股份份对各分子子公司的资资金集中控控制实行收支两两条线，收收入户与支支出户分开开各分子公司司不直接对对外借款，，由结算中中心统一对对外办理，，实行统贷贷统还松散型———令行禁止止外部银行铁龙股份控制流资金流分子公司1分子公司2……分子公司n铁龙帐户铁龙股份内部帐户分子公司1内部帐户分子公司2内部帐户分子公司n内部帐户…资金结算中心外部帐户1外部帐户n外部银行铁龙股份与与各分子公公司按现状状开户规则则在外部银银行分别开开户，铁龙龙不作限制制和约定。。分子公司司外部账户户可理解为为结算中心心为方便企企业外部结结算而设置置的结算窗窗口，分子子公司外部部账户存款款不为其实实际拥有，，分子公司司可支配结结算中心规规定的日控控制金额，，超额或大大额资金流流动需严格格执行逐级级审批制度度。分子公公司在日控控制金额内内的支配如如出现透支支，结算中中心视为分分子公司贷贷款，计收收本金、利利息各分子公司司在结算中中心开设内内部账户，，初始余额额与外部账账户余额对对应。资金金结算中心心集中严格格掌控下属属各分子公公司的账户户，通过建建立账户档档案集中管管理分子公司所所有交易均均需实时反反映到内部部账户，内内部账户余余额为各分分子公司实实际支配的的货币资金金分子公司间间内部交易易一律通过过结算中心心内部账户户结转，反反映为各自自对应的内内部账户作作增减变化化，但外部部账户货币币资金不作作流通。外外部结算按按业务规则则正常进行行结算中心通通过资金调调拨令调拨拨下属分子子公司外部部账户余额额，调剂各各分子公司司资金余缺缺；定期进进行核算，，进行内部部利益调整整北大纵横项项目组建议议铁龙股份份采取半紧紧密型管理理模式，并并以预算为为基础，对对子公司的的资金、资资产等进行行严格管理理管理类型指标型扶持型效益监控型风险监控型财务控制内容预算管理1、统一纳入公司的预算体系2、在经营计划的基础上，由母公司组织各分子公司制定年度预算3、母公司将批准后的年度预算正式下达给各分子公司，并监督其执行资金管理1、母公司对资金进行集中管理，在财务部设资金结算中心，负责资金的集中管理2、各分子公司都有自己的财务部门、有独立帐号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权3、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，铁龙